第二单元 结构化面试的组织与实施
【学习目标】
通过学习，明确结构化面试问题的类型，掌握结构化面试的实施程序和开发方法，以及特殊的结构化面试方法——行为描述面试的概念及实施要点。
【知识要求】
一、结构化面试试题的类型
面试试题通常会涉及教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机，专业知识和技能等方面，具体可分为以下七种类型：
1.背景性问题．即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的问题，如个人爱好兴趣，家庭的一般情况，在什么企业工作过等。
2．知识性问题，即与应聘者的应聘岗位相关的基本知识，如人事经理应该了解劳动人事制度和法令，财会员工应该了解财务制度等。
3．思维性问题。这类问题旨在考察应聘者的理解、．分析、辨别、综合、评价和推断的能力。如“你认为什么是一个人成功的标准?”“你怎么看待大学教师在外兼职的问题?”等。
4．经验性问题，即关于应聘者过去所做过的事情的问题。
5．情境性问题．这类问题将应聘者置于一个假设性的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这样的情境下会怎样做。如“假如现在让你做你们公司的人事部经理，你会怎么做?”“如果你的两个得力下属一直吵架，你会怎么处理?”等。
6．压力性问题．这类问题将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应。以对其情绪稳定性、应变能力等进行考察。如“你好像不太适合我们这里的工作，你看呢?”“你怎么连这么简单的问题都不懂?”等。
7．行为性问题．这类问题是围绕与工作相关的关键胜任能力来提问的，它要求应聘者讲述一些关键的行为事例，面试考官对这些事件进行记录，并从中提取出应聘者的胜任特征。例如，某岗位要求任职者对项目进行管理，就可以在面试中问这样的问题：“请你讲述一次在过去的工作中由你来负责管理项目的经历。当时这个项目有什么样的要求?”“除了你之外，还有哪些人参与到项目之中?”“你是怎样完成项目的目标的?”等。
二、行为描述面试的概念
行为描述面试简称BD(BehaviorDescription)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于．它采用的面试问题都是基于关键胜任特征(或称胜任力，以下同)的行为性问题。这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上。对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本。在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。
(一)行为描述面试的实质
一般来说，面试考官通过行为描述面试要了解两方面的信息。一是应聘者过去的工作经历，判断他选择本企业发展的原因．预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式：二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。可见行为描述面试的实质如下：
1．用过去的行为预测未来的行为。
2．识别关键性的工作要求。
3．探测行为样本。
(二)行为描述面试的假设前提
1．一个人过去的行为最能预示其未来的行为。一个人的行为是具有连贯性的，例如，一个经常迟到而名声不佳的人，下次开会又迟到，没人会感到惊讶。作为面试考官，提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答，通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不要轻信应聘者自己的评价。
2．说和做是截然不同的两码事。与应聘者自称“通常在做”的、“老在做”的、“能够做”的、“可能会做”的或者“应该做”的事情相比，其过去实际行为的实例更为重要。即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。例如，一名应聘者说：“我总是领导预算庞大的项目”。这番话能说明该应聘者确实做了些什么吗?什么也说明不了，直到应聘者能举出某个项目的具体例子，能详细说明他所负的责任，并说明项目效果，你才明白这一回答是什么意思。
(三)行为描述面试的要素
在进行行为描述面试时，面试考官应把握住四个关键的要素：
1．情境(Situation)，即应聘者经历过的特定工作情境或任务。
2．目标(Target)，即应聘者在这情境当中所要达到的目标。
3．行动(Action)，即应聘者为达到该目标所采取的行动。
4．结果(Result)，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果．生产 性的和非生产性的结果。
【能力要求】
一、基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤
(一)构建选拔性素质模型
1．组建测评小组．测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训。
2．从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。
3．对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。
4．将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。
5．将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级(参见表2—30)，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。以企业A职业经理人为例，其选拔性素质模型如图2—3所示。
(二)设计结构化面试提纲
结构化面试提纲的设计实际上是结构化面试过程中所要提问的问题的设计，它的主要依据是选拔性素质模型，主要步骤如下：
1．将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质。每一个选拔性素质就是一个测评指标。
仍以图2—3为例．该企业职业经理人员招聘的测评指标为：战略管理能力、团队管理能力、自我意识、领导技能、分析式思考、自我管理能力、成就需求、市场意识、关注细节与秩序。
2．请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。
3．将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。若通过检验，则形成最终问卷；若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成最终问卷。
4．编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式，参见表2—31。
(三)制定评分标准及等级评分表
以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标的各个等级赋予相应的分数，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好。仍以企业A职业经理人为例。其中“分析式思考”的等级评分表参见表2—32。
汇总各个指标的等级评分表，结果参见表2—33。
(四)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度
1．要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关的背景信息。
2．要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反应，把握应聘者的特征。
3．要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试的发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。
4．要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。
(五)结构化面试及评分
根据应聘者对每一个问题的行为反应。结构化面试考官利用指标等级评分表对其进行评分。评分结果汇总于等级评分表中。
(六)决策
参照模型指标等级得分情况，对比岗位和候选员工的选拔性素质水平线，为招聘、选拔、安置和晋升进行“人——岗位——组织”匹配的决策。
1．淘汰不具备关键选拔性素质的候选人。有些选拔性素质经过培训能够提高，如正直、诚信等，通过思想政治教育得到改善；有些则不能，如战略管理能力。这种很难改善的选拔性素质称为关键选拔性素质。
2．对剩下的每位候选人的指标等级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得分的平方和
并按S由小到大的顺序为候选人编号。S越小，编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。
3．对S相等的候选人员作如下处理：先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀．将其编号排在前面。
4．对S相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。
5．根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。
二、结构化面试的开发
由于企业外部环境的变化和企业本身的发展，企业对任职者的要求发生变化，需要对选拔性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发。结构化面试的开发包括：测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。其开发模式如图2—4所示。
三、结构化面试的应用举例
1．你对要报考的单位有什么了解吗?是通过什么渠道知道的?
此题所测的要素为语言表达能力．并为深入了解求职动机、工作能力等收集信息，题型是背景性题目。这类题目的目的如下：一是让应聘者心理放松,能够自然进入面试情境；二是作为面试的最初探查，了解应聘者是否有备而来：三是收集话题，为深入面试提供引导，四是核实应聘者的某些背景信息。应聘者回答言语清晰、流畅，表达内容层次分明，富有逻辑性，可评为上等：应聘者回答言语通顺，表达内容条理基本分明，评中等；应聘者回答结巴，言语表达不清、累赘，表达内容没有条理，缺乏逻辑性，评下等。
2．你有个朋友生病在家．你带着礼物前去看望,偏巧在楼道里遇见了你领导的爱人，对方以为你是来看你的领导，接下礼物并连连道谢，这时你如何向对方说明你的真正来意，又不伤害对方的面子?此题所测的要素为应变能力，题型是情境性题目，使应聘者面临一种微妙、刺手，有压力的情境，观察应聘者思维的敏捷、周密、机智、灵活的程度及情绪的稳定性。应聘者回答情绪稳定，思维敏捷，设想得体，可评为上等；应聘者回答情绪基本稳定，设想基本得体，评中等，应聘者回答不知所措，窘迫、紧张，或设想的言行不得体，甚至让对方下不了台，评下等。
3．从你的自我介绍中知道你做过管理工作，能否请你举一个你认为管理成功的工作例子，详细说明你从事计划、组织、协调方面的情况。此题所测的要素为计划、组织、协调能力及处理问题的风格，题型是行为性问题，对没有管理经历的应聘者可换一个角度或问题了解。应聘者所举的例子中由其负责组织活动的计划、组织、协调内容较复杂，应聘者能综合各方面的因素很好地进行组织，采取措施效果好，说明层次清楚，可评为上等；组织活动的内容不很复杂，措施基本有效，能说明有条理，评中等；所组织的活动简单有漏洞，说明不清，评下等。
4．随着经济发展，环境污染也日益成为百姓关注的问题。你对环境与发展的关系有什么见解?
此题所测的要素为综合分析能力，题型是思维性问题，重点了解应聘者对热点问题的关注程度，看日常观察问题的能力，思考问题的深度，有没有独立的见解，知识面是否宽广，思想是否成熟，而非让应聘者发表专业性意见。
5．《红楼梦》中你最好喜爱的人物是哪一位，作者塑造这一人物的个性是什么?
此题所测的要素为形象思维能力．属于专业素质，适用于新闻出版文学评论方面的岗位，不属于测试公共素质的范畴，题型是知识性题目。对于报考某种专业岗位的应聘者，了解他们专业方面的意识和能力很有必要，同上一题相反，需要应聘者发表专业性的见解，没有专业方面的意识和能力，说明应聘者胜任不了这类专业性较强的岗位。
6．如果报酬等条件相当，任你选择，你更加倾向于在一线生产岗位，还是到科室当一名办事员?
此题所测的要素为求职动机与拟任岗位的匹配性，题型是意愿性题目，提问方式是迫选，强迫应聘者在选择比较中表现出真实的特点。不论应聘者怎样选择都无所谓对错，不同的选择反映了不同应聘者的个性．但评价时应以与拟任岗位的匹配程度来决定等级和分值。
7．如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你一些属于别人职权范围内的工作，对此同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题?此题所测试的要素为人际交往的意识和技巧，将应聘者置于两难境界，测评其处理上下级和同级权属关系的意识及沟通的能力，题型是情境性问题。应聘者能从有利于工作和团结的角度考虑问题，积极、婉转、稳妥地说服领导改变主意，在工作中对同事的冷嘲热讽甚至过分的做法，表示出较大的宽容，并能够进行适当的沟通，可以评为上等；感到为难，但又不好向领导提出来，怕辜负领导的信任，私下里能与有意见的同事进行沟通，希望能消除误会，评中等；不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为．这是自己能力强的必然结果，评下等。
四、行为描述面试的应用举例①
招聘岗位：人力资源总监助理岗位职责：
1．对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门。
2．对将要录用的员工进行背景调查。
3．帮助人力资源总监计划和实施每月一次的新员工培训计划。
4．协助实施人力资源的政策与程序．向公司员工解释说明相关的政策问题。
5．协助建立和完善岗位描述信息。
6．协助实施组织的薪酬计划．监控薪酬提升，保证其符合报酬增长的原则。
设计行为描述面试的问题(根据岗位职责)：
1．根据“对应聘者进行面试．并将合适的候选人推荐给合适的部门”，可以设计以下问题：
“请你讲一下组织中出现了岗位空缺之后．你是怎样添补这个空缺的。”
“请举一个例子说明你是怎样对应聘者进行面试的。面试之前你要进行哪些准备活动?面试的过程是怎样的?你是怎样做出判断的?”
“你是否经常向用人部门的负责人推荐人选?请讲述某一次你所推荐的人选被用人部门拒绝的经历，你是怎样处理这件事情的?”
“请讲述一件事情，你录用了一个人，但经过一段时间的工作考察，发现这个人并不合适。你能分析一下你的录用决策，看看问题出在哪里?你从这件事情中吸取了哪些教训?”
“你是否遇到过与用人部门的负责人在对一个候选人的判断上产生分歧的时候。你是怎样处理这件事情的?”
“能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，具体的情况是怎样的?你是怎样做的?”
2．根据“对将要录用的员工进行背景调查”，可以设计以下问题：
“请举一个例子说一下你是怎样对候选人进行背景调查的，过程是怎样的。”
“通常你都会选取哪些人作为背景调查的对象呢?你是怎样与他们联系的?对不同的调查对象，你都会问他们什么问题?”
“你是否遇到过在背景调查中得到关于候选人的负面评价的情况?这种情况你是怎样处理的呢?请举例说明。”
“请给我们讲一下某一次你从两个被调查对象处得到关于候选人的不一致的信息，你是怎样处理的?”
“对于候选人在学校期间的表现记录，你是怎样证明的?请举例说明。”
3．根据“帮助人力资源总监计划和实施每月一次的新员工培训计划”，可以设计以下问题：
“请讲述一次你全过程参与的新员工培训的准备和实施过程。”
“在新员工培训的工作中，你觉得比较难做的有哪些?请分别举例说明。”
“请讲述一下你在组织实施新员工培训的过程中突然遇到的棘手的事情，
例如,已经确定好的讲师突然有事不能来了，讲义印刷出了些问题以至于不能及时地发放了，教室的视听设备突然出现了故障，等等。你是怎样处理这样的问题的?”
“除了你之外，通常还有谁和你一起准备新员工的培训工作?你们在工作中是怎样分工合作的?你自己在其中的角色是什么?”
“你是怎样对学员进行管理的?这里面有什么印象深刻的事情吗?”
4．根据“协助实施人力资源的政策与程序，向公司员工解释说明相关的政策问题”，可以设计以下问题：
“你在实施和解释人力资源政策方面起到什么样的作用?具体的讲，你在这方面都做哪些工作?”
“举一个例子说明一下．你是怎样为员工解释人力资源方面的政策的?”
“你是否遇到过员工对你的解释感到不满意的时候?当时的情况是怎样的?你是怎么做的?”
“请说明某一次一个员工向你提出挑战的例子，你是怎样应对的?”
“你认为你们公司现行的人力资源政策和程序有什么问题吗?请具体解释一下。”
“请你举出一个例子说明你为公司的人力资源政策和程序所提出的合理化建议。在采纳了你的建议以后，公司的管理有什么变化?”
5．根据“协助建立和完善蔚位描述信息”，可以设计以下问题：
“请你讲一下你是怎样实施工作分析，建立和完善岗位描述信息的?”
“除了你之外，是否有其他人和你一起实施工作分析，建立和完善岗位描述信息?”
“你和其他人在工作分析的过程中是怎样一起开展工作的?你在这项工作中的角色是怎样的?”
“在建立和完善岗位描述信息时，你有没有遇到过困难的情况?”
“在收集岗位描述信息时，你是否遇到过这样的情况：从任职者那里收集到的信息与从他的主管人员那里收集到的信息不一致，你是怎样处理这种情况的?”
“在岗位信息的及时更新方面，你都做了哪些工作?”
6．根据“协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升，保证其符合报酬增长的原则”，可以设计以下问题：
“你在实施薪酬计划方面都做了哪些工作?”
“在你的组织中，薪酬提升的依据是什么?你是怎样对这些依据做出判断的?”
“当你得到部门负责人给你的关于该部门某个员工薪酬调整的建议时，你会做哪些工作?”
“你是否遇到过经过调查了解到某个部门建议提升薪酬的员工不应该得到提升的情况?你是怎样与提出建议的部门经理沟通的?”
“你是否遇到过员工对他的薪酬调整存在异议的情况?你是怎样处理这种情况的?”
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