2015人力资源管理师二级专业技能精选章节题及答案(4)
第四章 绩效管理
1[简答题]审核关键绩效指标的要点包括哪些?
参考解析：
(1)工作产出是否为最终产品。由于通过关键绩效指标进行评价主要是对结果的评价，因此在设定关键绩效指标的时候也主要关注最终结果。在最终结果可以界定和衡量的情况下，就尽量不去追究过程中微小的细节问题。
(2)多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。如果关键绩效指标和标准真正是依据SMART方法设定的，那 么它就应该具有清晰明确的行为性或数量化评价标准，在这样的基准上，不同的考评者对同一个绩效指标进行评价时就有了一致的评价标准，能够取得可靠、真实、 正确的评价结果。
(3)关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。关键绩效指标是否能够全面覆盖被考评者工作目标的主要方面，也就是所 抽取的关键行为的代表性问题，也是应当密切加以关注的一个重要问题。因此，在审核关键绩效指标和标准时，需要重新审视被考评者主要的工作目标，逐一对照检 查所选择的关键绩效指标是否可以解释被考评者主要的工作目标。
(4)关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。不仅要关注关键绩效指标的提取和设定，还要充分考虑如何依据这些关键指标的考评标准，对被考评 者的工作行为或结果进行衡量和评价，因此，必须有一套可以实施的跟踪和监控关键绩效指标的操作性方法。如果无法得到与关键绩效指标有关的被考评者的行为表 现和结果，那么关键绩效指标和标准也就失去了意义。
(5)关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。值得注意的是，关键绩效指标考评的标准水平通常是要求被考评者达到工作目标的基本标 准。也就是说，它是一种合格的工作产出标准。因此，绩效标准水平应该控制在大多数被考评者通过努力可以达到的范围之内，对于超越这个范围的绩效表现，就可 以将其认定为卓越的绩效表现。
2[简答题]简述绩效考评方法的种类。
参考解析：
(1)行为导向型的主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。
(2)行为导向型的客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
(3)结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
(4)综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法。
3[简答题]简述信息化绩效考评的优势与不足。
参考解析：
(1)基于信息化绩效考评的优势。
1)克服地域性差异给绩效考评带来的问题。
2)信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性。
3)保持了整个考评过程的适时性和报考性。
4)大大降低了考评成本。
5)增加了绩效考评的保密性。
(2)基于信息化绩效考评的不足。
1)受公司信息化程度影响大。
2)存在信息安全隐患。
4[简答题]简述选择关键绩效指标的原则。
参考解析：
(1)整体性。关键绩效指标必须具有整体性，它应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系。
(2)增值性。关键绩效指标标准体系必须具有增值性，它作为一个完整的指标和标准体系，应当对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响，使组织目标不断增值。
(3)可测性。关键绩效指标标准体系必须具有可测性，不但各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，还能够有利于管理人员采集、获取和处理，以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性。
(4)可控性。关键绩效指标标准体系必须具有可控性，KPI体系的结构和内容，不但应当在相关岗位人员可以控制范围之内，而且指标的先进与落后，其数值的大小或高低，也都应当限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上。
(5)关联性。关键绩效指标之间必须具有一定的关联性。
5[简答题]简述提取关键绩效指标的程序。
参考解析：
(1)利用客户关系图分析工作产出。在企业中，无论是某一部门还是某个岗位的工作产出都会涉及一个或多个服务的对象，即所谓的客户，客户通常分为企业内部客户和外部客户两类。客户关系图就是通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内部和外部客户的工作产出。
(2)提取和设定绩效考评的指标。在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。
(3)根据提取的关键指标设定考评标准。一般来说，考评指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而考评标准则是指各个考评指标在数值上应当达到什么样的水平。考评指标所要解决的问题是需要对被考评者“什么样”的绩效进行考评。
(4)审核关键绩效指标和标准。在设定了绩效考评标准之后，还需要进一步对这些关键绩效指标和标准进行审核，以确认这些关键绩效指标和标准是否能够全面客观地反映被考评对象的工作绩效，是否具有科学性、可行性、可测性和实用性。
(5)修改和完善关键绩效指标和标准。关键绩效指标和考评标准初步设定之后，还需要对团队和员工个体的绩效管理活动进行跟踪调查，以进一步对关键绩效指标标准体系进行补充、修改，不断提高关键绩效指标体系的科学性、可行性和准确性。
6[简答题]简答绩效考评量表的种类。
参考解析：
(1)名称量表。
(2)等级量表。
(3)等距量表。
(4)比率量表。
7[简答题]简述360度考评的优点。
参考解析：
(1)360度考评具有全方位、多角度的特点。
(2)360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。
(3)360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。
(4)360度考评采用匿名考评方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了考评结果的有效性。
(5)360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。
(6)360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。
(7)360度考评促进员工个人发展。
8[简答题]为评估企业绩效管理问题，某企业想通过发放绩效管理评估问卷的形式进行调查，如果你是一名人力资源部负责人，负责进行本次绩效评估调查，请设计一份企业绩效评估调查问卷。
参考解析：
企业绩效管理评估问卷
编号
姓名_________岗位名称_________岗位等级_________任职年限_________
学历_________所属部门_________所属班组_________主管姓名_________
本调查问卷目的在于了解与分析各部门和岗位的绩效管理现状。
问卷的结果不会对您有任何不良影响。请您根据题目的要求进行作答。
谢谢您的合作!
【答卷说明】
(1)对于下面的问题描述，请根据您所在单位目前的实际情况认真作答。
(2)请为每个题目选择一个合适的答案，并将答案选项填写在问卷后面的答题表格内。
(3)对于要求您书面作答的题目，请直接写在问卷指定的答题处。
1.您对企业的中长期规划：
(A)非常清楚(B)清楚(C)有所了解(D)不了解(E)从未听说过
2.您对企业的年度计划：
(A)非常清楚(B)清楚(C)有所了解(D)不了解(E)从未听说过
3.您对本部门的职责：
(A)非常清楚(B)清楚(c)有所了解(D)不了解(E)从未听说过
4.您对所在部门的年度工作任务：
(A)非常清楚(B)清楚(C)有所了解(D)不了解(E)从未听说过
5.您所在部门的员工能否紧密合作完成工作?
(A)总是(B)大多数情况(C)有时候(D)从不
6.您的直接上级每年都与您分析您的工作目标。
(A)总是(B)大多数情况(C)有时候(D)从不
7.每年您完成上级交给您的任务。
(A)非常轻松(B)如期完成，但有难度
(C)很吃力，但能如期完成(D)无法完成
8.企业的岗位说明书：
(A)非常完备(B)有，但很简单
(C)有，但只是摆设(D)没有
9.对自己的工作职责您：
(A)非常清楚(B)基本清楚(C)不太清楚(D)不清楚，领导吩咐什么干什么
10.您实际的工作与您的岗位说明书：
(A)非常一致(B)基本一致(C)不太一致(D)不知道一致不一致
11.作为企业的成员之一，您：
(A)非常自豪(B)有点儿自豪(C)没有感觉(D)生怕别人知道
12.企业员工能够交流分享新的想法和知识。
(A)总是(B)大多数情况(C)有时候(D)从不
13.您认为企业目前业绩良好的原因有(可多选)：
(A)人员素质(B)先进的管理(C)客户资源
(D)产品以及服务质量(E)母公司的支持及企业规模其他(请注明)._________
14.您认为企业目前最主要的优势在于(可多选)：
(A)人员素质(B)先进的管理(C)客户资源(D)产品以及服务质量(E)母公司的支持及企业规模
其他(请注明)：
15.违反企业制度和与同事搞好关系，后者有时候：
(A)非常重要(B)重要(C)不能确定(D)不很重要(E)不重要
16.您向上级或企业领导反映的事情，能够妥善解决并及时反馈。
(A)总是(B)大多数情况(C)有时候(D)从不
17.企业的规章制度：
(A)非常完备(B)有，但很简单
(C)有，但只是摆设(D)没有
18.企业规章制度执行：
(A)非常严格(B)不是很严格(C)不按照制度执行
19.企业所有员工目标一致，共同取胜的愿望很强。
(A)非常同意(B)同意(C)不能确定(D)不同意(E)很不同意
20.您的上级主管有时很官僚，并不真正了解您工作的具体情况。
(A)非常同意(B)同意(C)不能确定(D)不同意(E)很不同意
21.企业在未来三年里，能在销售额和利润增长方面有一个大的飞跃。
(A)非常同意(B)同意(C)不能确定(D)不同意(E)很不同意
22.企业组织架构的设置：
(A)非常合理(B)合理(C)不能确定(D)不合理(E)很不合理
23.企业主要业务流程：
(A)非常合理(B)合理(C)不能确定(D)不合理(E)很不合理
24.您能及时了解企业的报考与新的政策。
(A)总是(B)大多数情况(C)有时候(D)从来都不能
25.企业很有必要对员工的工作进行考评。
(A)非常同意(B)同意(C)不能确定(D)不同意(E)很不同意
26.绩效考评对企业和员工来说：
(A)非常重要(B)重要(C)不能确定(D)不很重要(E)不重要
27.您对自己的绩效指标：
(A)非常清楚(B)清楚(C)有所了解(D)不清楚
(请详细列出您的考评指标)
28.您的绩效指标与企业的发展目标有很大关系。
(A)非常同意(B)同意(C)不能确定(D)不同意(E)很不同意
29.您参与了自己的绩效指标的制定。
(A)总是(B)大多数情况(C)有时候(D)从来不
30.您认为您的绩效指标：
(A)非常合理(B)合理(C)不能确定(D)不合理(E)很不合理
(如不合理请给出您的修改建议)：
31.您认为现在的考评方式：
(A)非常合理(B)合理(C)不能确定是否合理
(D)不合理(E)很不合理
32.您认为您的考评结果：
(A)非常合理(B)合理(C)不能确定是否合理
(D)不合理(E)很不合理
33.企业的薪酬和考评结果的联系：
(A)紧密(B)有联系但不紧密
(c)有很小联系(D)没有联系(E)不能确定
34.企业晋升和考评结果的联系：
(A)紧密(B)有联系但不紧密
(C)有很小联系(D)没有联系(E)不能确定
35.企业的培训和考评结果的联系：
(A)紧密(B)有联系但不紧密
(C)有很小联系(D)没有联系(E)不能确定
36.您能够通过绩效考评发现自己工作中的不足。
(A)总是(B)大多数情况(C)有时候(D)不能够
37.您对在企业内部实行末位淘汰制：
(A)非常赞成(B)赞成(c)无所谓(D)不赞成(E)很不赞成
38.绩效考评结束后，您能很快地得到反馈。
(A)总是(B)大多数情况(C)有时候(D)从不
39.每次考评结束，您的上级主管会就考评结果与您进行交流。
(A)总是(B)大多数情况(C)有时候(D)从不
40.总体而言，您对企业的绩效管理工作：
(A)非常满意(B)满意(C)无所谓(D)不满意(E)很不满意
41.您认为企业的绩效管理还有需要修改的地方，比如：
42.您对本次问卷调查有什么意见或建议：
9[简答题]简述绩效考评指标体系的设计原则。
参考解析：
(1)针对性原则。由于绩效考评的目的、对象和侧重点不同，在选择确定绩效考评的要素和具体指标时，应从实际出发，使其具有较强的针对性。
(2)关键性原则。关键性体现了对实现组织战目标的重要支撑作用，这就要求企业在设计绩效指标时，必须要把那些战性、关键性绩效指标纳入考核体系，通过对绩效的考评和监控，来促进组织战的达成。
(3)科学性原则。绩效考评要素指标体系确定，应以科学的绩效指标设计思路为依据。
(4)明确性原则。在所确认的绩效考评体系中，每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式，使考评要素和指标的概念内涵明确、外延清晰。
(5)完整性原则。该原则要求在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的各个方面，从多个角度对考评对象的绩效进行考评，全面衡量员工绩效，如果绩效指标过于单一，则有可能产生“晕轮效应”的绩效考评偏误，影响考核结果的准确性。
(6)合理性原则。合理性主要包括两个方面：一是指绩效指标要能够准确反映考评对象的绩效，例如，战决策能力适用于对高管人员的考核，却不能放入一般员工的考评体系;二是指绩效指标要能够科学引导员工的行为，如果指标设计不合理，则会导致员工行为出现偏差。
(7)独立性原则。独立性原则指的是考评指标之间的界限应清楚明晰，不会发生含义上的重复。
(8)可测性原则。考评指标之所以需要测量和可以测量，最基本的特征就是该考评指标指向的变量具有变异性，即考评能够产生不同的考评结果。
11[简答题]简述绩效监控的目的和内容。
参考解析：
(1)绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。换言之，绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程 中的态度和行为。因此，管理者绩效监控的具体内容就是在绩效计划环节中确定的考评要素、考评指标和绩效目标，而监控过程中得到的信息也正是绩效周期结束时 绩效考评阶段所需要的。
(2)绩效监控与前面的绩效计划环节和后面的绩效考评阶段在内容上保持了一致，保证了整个绩效管理系统的有效性。由此可知，对不同性质的组织、 不同类型的部门、不同特点的职位、不同层级的管理者而言，绩效监控的具体内容并非固定统一的，而是根据实际工作的不同而具体确定的。但在绩效管理实践中， 不同管理者针对具体工作和下属员工实施绩效监控的过程中也有一些共通之处，这些就是绩效监控的关键点。
12[简答题]简述360度考评的实施程序。
参考解析：
(1)考评项目设计。
1)进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。
2)编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷。问卷的来源主要有两种：①企业针对自身特点和具体要求进行设计;②向咨询公司购买成型问卷。
(2)培训考评者。
1)组建360度考评者队伍。考评者的来源有两种：①由被考评者自己选择;②由上级指定。
2)对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结考评结果的方法、反馈考评结果的方法等。
(3)实施360度考评。
1)实施考评。对具体实施过程进行监控和质量管理。
2)统计考评信息并报告结果。现己有专门的软件用于对360度考评信息进行统计评分，并报告结果，包括对多种统计图表的绘制和及时呈现，使用起来相当方便。
3)对被考评人员进行如何接受他人的考评信息的培训，让他们体会到360度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对考评目的和方法可靠性的认同度。具体可以采用讲座和个别辅导等培训方法。
4)企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效(或促进职业生涯发展)的行动计划。这～环节也可以由咨询公司协助实施，由它 们独立进行信息处理和结果报告。这样做的优越性在于，报告的结果比较客观，并能提供通用的解决方案和发展计划指南。企业的人力资源管理部门应当尽可能地在 考评实施过程中起主导作用，配合咨询公司，尽量使考评效果达到最佳。
(4)反馈面谈。
1)确定进行面谈的成员和对象。
2)有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。
(5)效果评价。
1)确认执行过程的安全性。360度考评中包括上级、下级、同事及其他人员的评价，要检查信息收集的过程是否符合评价的要求，并验证各种评价结果的准确性。
2)评价应用效果。
3)总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。
13[简答题]简述一个完整的关键绩效指标和标准体系应具有的基本特点。
参考解析：
(1)能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值。
(2)采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率。
(3)明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。
(4)能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。
14[简答题]简述绩效考评指标体系的内容。
参考解析：
(1)适用不同对象范围的考评体系。按考评对象的对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个人绩效考评。
1)组织绩效考评指标体系。根据工作性质的不同，组织绩效考评又分为生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。
2)个人绩效考评指标体系。对个人的绩效考评，由于考评的具体对象和岗位工作性质的不同，其绩效考评指标体系也不完全相同：①按岗位实际承担者 的性质和特点，对岗位进行横向区分;②按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位四大类。
(2)不同性质的绩效考评指标体系。
1)品质特征型的绩效考评指标体系。这种考评指标体系是以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评体系。
2)行为过程型的绩效考评指标体系。这种考评指标体系是以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。
3)工作结果型的绩效考评指标体系。无论组织或员工个人，他们的工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物的成果，都是可以采用一定的生产技术经济的指标进行衡量和评定的。
16[简答题]绩效反馈面谈的技巧有哪些?
参考解析：
(1)考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通。
(2)通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。
(3)要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。这里，尤为重要的是提请员工注意在绩效指标的标准设计中、在绩效合同中双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺。
(4)应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。
(5)针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
17[简答题]简述绩效考评指标体系的设计程序。
参考解析：
(1)工作分析。根据考评目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作所应达到的目标、所采取的工作方式等，初步确定出绩效考评指标。
(2)理论验证。依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。
(3)进行指标调查，确定指标体系。根据工作分析所初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。在进行指标调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
(4)进行必要的修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理，还应对其进行必要的修改和调整。修改和调整分为两种：
1)考评前的修改调整，通过进～步调查分析，将所确定的指标体系提交领导、专家会议讨论，征求相关主管人员和专家的意见，修改、补充、完善绩效考评指标体系。
2)考评后的修改调整。根据考评的过程及考评结果应用之后，所发现的问题经过认真对照比较和分析，对指标体系进行必要的修改，使考评指标体系更加充实和完善。
18[简答题]简述绩效考评标准的设计原则。
参考解析：绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。
(1)定量准确的原则。绩效考评标准应当达到准确量化的要求，考评指标凡是能量化的，应尽可能使用数量表示和计量。
(2)先进合理的原则。考评标准的选择确定必须满足先进合理的要求。
1)所谓先进，是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定超前性，不至于使员工每项绩效指标的考评结果出现严重的偏向，要么过宽，要么过松。
2)所谓合理，是指考评标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下，员工中少部分人可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到，极少数的人可能达不到的水平。一般情况下，应以多数员工(70%～80%)能达到的水平作为绩效考评指标的评定标准。
(3)突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点。在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。
(4)简明扼要的原则。绩效考评的各项标准的定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，尽量避免使用专业性很强的术语及模棱两可的词语，以减少考评者对概念或词汇产生误解和歧义，从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性。
19[简答题]简述提取关键绩效指标的基本方法。
参考解析：
(1)目标分解法。目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。
1)确定战的总目标和分目标。
2)进行业务价值树的决策分析。
3)各项业务关键驱动因素分析。
(2)关键分析法。就是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。
(3)标杆基准法。标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深 入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。
20[简答题]简述绩效考评中常见的考评尺度。
参考解析：
(1)量词式的考评标准。这种考评标准采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。
(2)等级式的考评标准。这种考评标准使用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的考评等级。
(3)数量式的考评标准。数量式的考评标准是用具有量化意义的数字表示不同的等级水平，包括离散型和连续型两种。
(4)定义式的考评尺度。当指标的考评尺度中规定了定义式的标度，我们就将这种考评指标的尺度称为定义式的考评尺度。
21[简答题]简述绩效考评标准的评分方法。
参考解析：
(1)对考评指标、考评标准的计分，可采用自然数法和系数法。
(2)系数法可分为函数法和常数法两种计分方法。函数法是借用模糊数学中隶属度函数的概念，按考评标准进行计分。
(3)采用计分方法时，可直接计分或问接计分。
(4)系数计分法同自然数计分法的根本区别在于，自然数法是一次性获得测评的绝对数值;而系数法获得的只是相对数值，还需要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值，因此，也称相乘法。
22[简答题]简述在绩效考评活动中可能出现的各种误差，并提出避免绩效误差的方法。
参考解析：
(1)分布误差。
1)宽厚误差，亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。
造成宽厚误差的原因：①评价标准过低;②主管为了缓和关系，避免冲突和对抗，给下属过高的评价;③采用了主观性很强的考评标准和方法;④在考评 中曾与被考评者反复多次进行沟通;⑤“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉;⑥对那些 已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇;⑦“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于激励员 工;⑧尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升;⑨对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。
2)苛严误差，亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。造成苛严误差的原因：①评定标准过高;②惩罚那些难以对付、不服管理的人;
③迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据;④压缩提薪或奖励人数的比例;⑤自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。
3)集中趋势和中间倾向。集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集 中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。
(2)晕轮误差。
1)晕轮误差亦称“晕轮效应”、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。
2)纠正这种误差的方法：①建立严谨的工作记录制度;②评价标准要制定得详细、具体、明确;③对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容。
(3)个人偏见。个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。
(4)优先和近期效应。
1)所谓优先效应，是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。
2)所谓近期效应，是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。
(5)自我中心效应。这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体表现有 两类：①对比偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定。②相似偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评 价。
(6)后继效应。后继效应亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。
(7)评价标准对考评结果的影响。工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。绩效考评标准不明确、不清楚、不规范是考评工具失常的主要客观原因。
23[简答题]简述绩效管理系统总体评估的内容。
参考解析：
(1)对管理制度的评估。如现行的绩效管理制度在执行的过程中，哪些条款得到了落实，哪些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在哪些地方需要修改调整。
(2)对绩效管理体系的评估。如绩效管理体系在运行中存在哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各子系统相互协调配合的情况如何，目前亟待解决的问题是什么等。
(3)对绩效考评指标体系的评估。如绩效考评指标体系与考评标准是否全面完整、科学合理、切实可行，有哪些指标和标准需要修改调整等。
(4)对考评全面全过程的评估。如在执行绩效管理的规章制度以及实施考评的各个环节中，有哪些成功的经验可以推广，有哪些问题亟待解决;考评者 自身的职业品质、管理素质、专业技能有哪些提高，还存在哪些不足等;在企业绩效管理的各项活动中，员工持有何种态度，通过参与绩效管理活动，员工有何转 变，在实际工作取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高等。
(5)对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。主要观察绩效管理与培训、薪酬、年度先进评选、人事变动等工作是否衔接得当。
24[简答题]简述绩效管理评估的指标。
参考解析：
(1)被评估的人数。最基本的一项指标是真正参与到绩效管理制度中的人数，如果还有没纳入到绩效管理中的人员，找出为什么没有对其进行评估。
(2)绩效等级的分布。体现绩效考评质量的一个指标是全部或多数人的绩效结果分数是否过高、过低或趋中。如果存在这样的情况，那么说明可能因为 管理不当出现了考评误差。绩效等级的分布可以按照业务单元划分或监管，以确定是否存在失真的趋势，以及这些偏误是否只存在于某些特定的单元里。当然，也可 能某一单元的员工绩效确实都很出色，或全都不尽如人意，这还要根据实际情况具体分析。
(3)信息质量。还有一个可以用于评估绩效考评质量的指标是，绩效评估问卷中开放式问题中所收集的信息的质量。
(4)绩效面谈的质量。可以定期对所有员工进行匿名调查，了解主管们如何管理绩效面谈。
(5)绩效管理制度满意度。可以通过问卷调查来收集制度参与者(包括评价对象和评价主体)对制度的看法，常见的调查内容包括公平性、满意度、准确性等。
(6)总体成本川复益比。通过这样一个指标的衡量，有助于判断绩效管理的实用价值。需要注意的是，感知到的成本/收益比可能和实际值有所区别，但这并不能否认感知的重要作用，因为它决定干预能否获得支持，能否得到所需的资源。
(7)单元层次和组织层次的绩效。具体的指标可以是顾客满意度，也可以是单元或组织层次的财务指标，一般来说，绩效管理的实施应该有助于单元和组织绩效的提升。
25[简答题]简述关键绩效指标的定义。
参考解析：关键绩效指标不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。因此，可以将其定义为关键绩效指标法。
26[简答题]简述360度考评的实施过程中需要的注意事项。
参考解析：
(1)确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。
(2)实施360度考评方法应选择最佳的时机，在组织面临士气问题、处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。
(3)上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。
(4)使用客观的统计程序。需要注意的是：对不同的被考评者，应使用相同的权数以确保使用者无法操纵评价结果。
(5)防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。
(6)准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。
(7)对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。
(8)不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。
27[简答题]简述问卷调查法的具体步骤。
参考解析：
(1)根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。
(2)列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。
(3)用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素(指标)概念的内涵和外延，做出准确的界定。
(4)根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。
(5)设计调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。这步是很重要的。对于调查问卷中所提的问题、问题的回答方式、答题次序等都要慎重考虑。
(6)发放调查问卷。通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者，选择的渠道应是可靠的。
(7)回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。
28[简答题]简述绩效监控的关键点。
参考解析：
(1)管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。研究表明，管理者的领导风格及其绩效辅导水平与下属工作绩效的关系很大，因此，管理者需要针对不同 的下属和权变因素，积极地开展有效的绩效指导。不会指导下属的管理者不是有效的管理者，不愿指导下属的管理者是最差的管理者。从某种意义上说，绩效监控过 程也就是绩效辅导的过程，正是从这个意义出发，也有学者将绩效监控阶段定义为绩效辅导阶段。
(2)管理者与下属之间绩效沟通的有效性。管理者与下属之间能否做好绩效沟通，是决定绩效管理能否发挥作用的重要因素。只有在管理者与员工之间 就各种绩效问题进行了沟通的基础上，才可能实现绩效管理的目的。没有了绩效沟通，绩效管理就只剩下纸面上的计划和考评，完全失去了存在的意义。
(3)绩效考评信息的有效性。绩效监控过程是整个绩效管理周期中历时最长的，在这一过程中持续、客观、真实地收集、积累工作绩效信息，对于评估 绩效计划的实施情况，客观、公正地评价员工工作，实现绩效管理的三个目的具有重要意义。绩效计划不在具体的工作实践中进行有效的调整、修订、落实和完成， 这些工作的信息得不到及时、有效的整理、记录和积累，后面的绩效考评工作就会走到“就人评人”的老路上去，整个绩效管理和考评系统的失败往往也就不可避 免。做好这三点，是确保绩效监控过程有效并保证整个绩效管理成功的关键。
29[简答题]简述绩效沟通的技巧。
参考解析：
(1)沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感，不可使用带威胁性的词语，而应以询问的方式进行，通过询问获取员工更多的信息，以便帮助员工解决问题。
(2)沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息(表扬时应指出员工在哪点上做得好，反映了员工的哪方面品质，其所带来的影响如何)。
(3)要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作，不能简单地认为员工应该知道自己的想法，想当然在这里只有百害而无一益。
(4)不能仅仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评的沟通才更加有效，更具前瞻性，更符合绩效管理的原则。
(5)注意倾听，少说多听是沟通的又一个重要的技巧，因为多听才能获得更多需要的信息。
(6)沟通应及时，出现问题及时组织沟通，消极等待只能使事情更加恶化，后果更加不可想象。
(7)沟通应具有建设性，作为沟通的结果，管理者应提出建设性的意见，以帮助员工更好地调整自己，更好地完成绩效目标。
30[简答题]简述绩效反馈面谈的步骤。
参考解析：
(1)为双方营造一个和谐的面谈气氛。
(2)说明面谈的目的、步骤和时间。
(3)讨论每项工作目标考评结果。
(4)分析成功和失败的原因。
(5)与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论，并达成共识。
(6)与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。
(7)对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。
(8)双方达成一致，在绩效考评表上签字。
31[简答题]简述绩效考评指标体系的设计方法。
参考解析：
(1)要素图示法。绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。
(2)问卷调查法。问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。
(3)个案研究法。个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。
(4)面谈法。面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料。
(5)经验总结法。根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。
(6)头脑风暴法。头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技法之一。
32[简答题]简述360度考评的缺点。
参考解析：
(1)360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。
(2)360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。
(3)360度考评收集到的信息比单渠道考评方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。
(4)在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。
33[简答题]简述不同绩效管理阶段绩效沟通的目的和侧重点。
参考解析：
(1)在绩效计划阶段，沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。在此期间管理者要当好辅导员和教练员，指导和帮助下属制定好计划。如公司实行的“三级负责制”就是如此。
(2)在绩效执行阶段，沟通的目的主要有两个，一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法;另一个是主管人员 对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的 顺利完成。员工在遇到这些情况的时候应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍，在可能的情况下主管要尽量帮助下 属排除外部障碍。如果属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工完成绩效目标。
(3)在绩效考评和反馈阶段，员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价;同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。
(4)在考评后的绩效改进与在职辅导阶段，沟通的目的主要是跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。具体地说，一是要经常性地关注员工的 绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时纠正。二是要将整改的落实情况，纳入下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。
34[简答题]在对企业绩效管理系统进行总体的评价中，应从哪些内容入手进行调查研究与分析?
参考解析：
(1)总体的功能分析。检查本系统在人事决策和员工开发两个方面实际发挥作用的情况，是否保障了员工绩效目标的实现?是否有利于组织与员工的开发，促进了员工职业生涯的发展?绩效管理的结果都在哪些方面得到应用?
(2)总体的结构分析。检查本系统从准备阶段到实施、考评、总结、应用开发等各个阶段的实际运行情况，在实际运行的过程中各个阶段是否环环相扣，没有疏漏或缺口，每个阶段所存在的主要问题是什么?其产生的根本原因是什么?
(3)总体的方法分析。检查本系统中所采用的各种考评方法的准确性、有效性、适应性和可行性，各种考评方法的误差和偏误主要表现在哪些方面?这些偏误是如何产生的?其主要根源是什么?
(4)总体的信息分析。检查本系统在运行中各种信息的传递手段、方法和渠道是否存在问题?考评者是如何采集存储处理反馈信息的?被考评者又是通过何种方式获得信息的，其真实、准确、及时程度如何?上级又是如何利用这些信息的?
(5)总体的结果分析。检查本系统所涉及的所有活动和结果的有效性，如组织与员工绩效目标的确定是否合理有效?绩效面谈活动是否积极有效?上下级的考评过程是否公正公平有效?绩效改进计划的制定与实施是否有效?与绩效管理配套的活动如培训等是否科学有效?
35[简答题]简述绩效辅导的时机与方式。
参考解析：
(1)辅导时机。
1)当员工需要征求你的意见时。例如，员工向你请教问题或者有了新点子想征求你的看法时，你可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导。
2)当员工希望你解决某个问题时。例如，员工在工作中遇到障碍或者难以解决的问题希望得到你的帮助时，你可以传授给员工一些解决问题的技巧。
3)当你发现了一个可以改进绩效的机会时。例如，当你发现某项工作可以用另外一种方式做得更快更好时，就可以指导员工采用这样的方法。
4)当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。
(2)辅导方式。
1)指示型辅导。主要针对那些完成任务所需的知识技能比较缺乏的员工，给予他们一些有关怎样完成任务的具体指示，然后一步一步地传授完成任务的技能，并且跟踪员工执行情况。
2)方向型辅导。员工基本掌握完成任务的知识技能，但是有的时候还会遇到一些特殊的情况无法处理;或者员工掌握了具体的操作方法，但需要主管人员进行方向性引导。
3)鼓励型辅导。对于具有完善的知识技能的专业人员，主管人员的辅导不必介入具体的细节，只需要给予他们鼓励和适当的建议，使员工充分发挥自己的创造力。
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