我国商业银行自深化股份制改革后，在银行组织架构的发展方面着重于渐进式推进事业部制改革、建立垂直化风险管理体系和建设流程银行。
1.渐进式推进事业部制改革
事业部制是指在企业内部以产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立的组织结构形式。事业部型组织架构突出了“以客户为中心”的经营理念，有利于组织专业化生产，强化银行内部的成本收益核算，进一步提升银行的盈利能力和竞争力，是商业银行组织架构发展和稳定的趋势，同时也是我国商业银行进行组织架构发展的方向。我国银行应在行政分权式的总分行型组织架构下，探索推进总分行型组织架构和事业部型组织架构相结合的矩阵式组织架构发展。
2.建立垂直化风险管理体系
国外先进商业银行的实践表明，垂直化的风险管理体系能够确保银行风险管理的战略意图和具体措施更有效地传递到基层，减少各代理层次的干扰和扭曲；是建立长效风险管理机制、提高信贷资产质量、保证银行长期稳定健康发展的重要举措。
（1）建立垂直化的组织运作机制。即实行董事会风险执行委员会——总行风险管理委员会——总行风险管理部——分行风险管理部——基层行风险管理部的垂直管理线路，上级风险管理机构负责对下一级风险机构负责人的任职资格、任职期限及任职绩效进行审批、考核。
（2）要将风险管理职能进一步向总行本部集中，减少不必要的中间层级，逐步形成横向延展、纵向深入的扁平化矩阵模式。
（3）要提高风险管理的专业化水平，在总行本部设立专业化评估中心和审批中心，不仅要实现评审分离和审贷分离，还要建立对审批人和风险经理的长期考核和监督机制。要将风险评估和授信审批权归集到风险管理部门，实现集中的专业评估和专职审批。在此基础上，建立贷后管理中心，加强事后监督，控制操作风险。同时，建立重大风险事项管理和应急处理机制，实现对全行风险的统筹和集约化管理。
3.建设流程银行
现代管理学研究表明，业务流程是银行的生命线。流程银行具有以下特征：
（1）以客户为中心。
①以客户为中心构建业务管理架构，确定部门职责，形成合理的业务流程基础。
②按照客户的需求和为客户提供方便快捷和优质服务的思路设计各项业务流程，建立满足客户不断变化需求的业务流程。
（2）以业务线垂直运作和管理为主。
国际上流程先进的商业银行几乎无一例外地采用以业务线垂直运作和管理为主的模式，即总分行之间实行上下垂直的一体化的运行和管理，业务线具有相对独立的事权、人权和财权。原来集中于分行行长的权力相当部分被分解到了各业务线上，使委托代理关系得到根本的改善，法人的战略意图得以较好地通过各条线细分贯彻；这种模式有利于业务流程的优化，合理配置资源，经营效率提高和风险控制。
（3）前中后台相互分离、相互制约，以流程落实内控。
把独立完成业务的长流程，切割成前、中、后台清晰分离、又相对短的流程。以流程为主线，将整个操作体系构成相互分割、相互制约的局面；同时对各段流程的衔接点或面采用技术手段加以控制。改变原来仅仅依赖制度和教育的较为柔性的控制体系，形成以流程制约和系统控制为主要形式的较为刚性的控制体系。
（4）实施以业务单元纵向为主的矩阵考核方式。
改变传统商业银行以部门和分行为主的考核方式，以业务单元和业务条线为主实施考核。对各业务单元的考核是从全行着眼的，包括从总行到分行直至网点的整个业务单元，同时辅以对分行和部门的横向考核作为辅助手段，将纵横考核有机地结合起来。相对于横向为主的考核，纵向为主的考核能更好地符合业务流程的需要，有利于不断优化业务流程。
（5）中后台集中式运作和管理。
利用电子影像技术和工作流技术，集中处理中后台的相关业务，形成分支机构前台受理，专门机构后台集中处理的业务运作模式。前台受理强调简化网点终端功能，在前台业务发生过程中将部分复杂业务的接票和处理分开。
业务处理中心实现了业务集中复核、集中账务处理和会计档案集中管理。实现大额、重要业务的远程集中授权，实现部分业务集中审批，实现事后监督向事中监督和风险监控转变。这种模式有利于业务运作效率的提高和操作风险的控制。
（6）业务流程实现信息化、自动化、标准化和智能化。
建立起基于信息集成的流程架构，使数据来源和输入统一、信息共享，以提高效率，避免差错。运用信息技术，大幅度提高业务运作的自动化水平，以电子化方式强化业务运作的标准化。开发出智能化的作业程序，形成自动识别、分析和决断的功能，以排除个人的主观臆断，减少操作风险。
