2018年初级经济师考试工商管理考点：第二章
第二节 企业组织结构形式与选择
企业组织结构的基本形式
现代企业组织结构的形式主要有以下几种：
(一)直线制
1.定义：直线制，又叫单线制 ，它是工业经济发展初期所采用的一种简单的组织形式。
2.特点：从最高管理层到最低管理层，上下垂直领导，各级领导者执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能管理机构。
3.优点：结构简单，权责分明，指挥与命令统一，联系简捷，决策迅速，用人较少，费用较低，工作效率较高。
4.缺点：没有专业的职能机构和人员做领导的助手，要求企业领导者通晓各种业务，成为全能人物。
5.适用范围：适合于那些产品单一、供销渠道稳定、工艺过程简单、规模较小的企业 。
(二)职能制
1.定义：职能制是在直线制的基础上发展起来的，它的特点是在各级行政领导之下，按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令和下达指示 ，下级领导者或执行者主要听从上级各职能部门的指挥。
2.优点：将企业管理工作按职能分工，适应了现代企业生产技术比较复杂、管理工作分工较细的特点。同时，提高了管理的专业化程度，减轻了各级领导者的工作负担。
3.缺点：容易形成多头领导，有可能妨碍企业的统一指挥 ，不利于建立健全责任制，影响整体工作效率的提高。
(三)直线职能制
1.定义：直线职能制又叫生产区域管理制 。
2.特点：是以直线制为基础，在各级行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导人的参谋部门，是企业管理机构的基本组织形式。职能部门拟订的计划、方案，以及有关命令，由企业行政领导者批准下达，职能部门不进行直接指挥，只起业务指导作用 。
3.优点：
(1)它吸收了直线制和职能制组织结构的长处，既保证了直线制的统一效果，又发挥了各职能部门和人员的专家作用，因而能够更好地发挥组织结构的效能。
(2)由于职能部门和人员分担了大部分专业职能方面的工作，直线指挥人员就可以集中精力从事生产经营的组织指挥，搞好经营决策。
(3)它便于严格遵守各自的职责，比较适应现代企业管理的要求，因此，它是当前企业较多采用的组织形式。
4.缺点：各专业分工的职能部门之间横向联系较差，容易产生工作脱节和矛盾，影响企业整体的管理效率。
5.适用：企业规模不大，产品品种不太复杂，工艺稳定，市场情况比较容易掌握的企业 。
(四)矩阵制
1.定义：矩阵制又叫目标规划管理制 ，是一种新型的企业管理组织形式。
2.特点：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按规划项目(产品、工程项目)划分的横向组织结构，两者结合，形成一个矩阵。其组织结构形式如图2—8所示。
3.优点：
(1)打破了传统的人员只受一个部门领导的管理原则，从而加强了管理部门之间的纵向和横向联系，有利于各职能部门之间的配合，及时沟通信息，共同决策，提高了工作效率。
(2)把不同部门的专业人员组织在一起，有助于激发人们的积极性和创造性，培养和发挥专业人员的团队效能，提高技术水平和管理水平;把完成某项任务所需的各种专业知识和经验集中起来，加速完成某一特定项目，从而提高管理组织的机动性和灵活性。
4.缺点：
(1)在管理关系上的双重性，难免在领导指挥上发生矛盾;
(2)当工作发生差错时，也不易分清责任;由于组织中的成员不是固定的，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
5.适用：生产经营复杂多变的企业，特别适用于创新性和开发性的工作项目 。
(五)事业部制
1.定义：事业部制又称联邦分权制，是目前国外大型企业普遍采用的一种管理组织形式。事业部是一种分权制的组织形式，实行独立经营，单独核算，自负盈亏。
2.特点
在总公司的统一领导下，按产品或地区、市场的不同，分别建立经营事业部 。
3.原则：按照“集中决策，分散经营 ”的管理原则，公司最高管理机构握有人事决策、财务决策、规定价格幅度、监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部经理根据总公司的指示进行工作，统一领导其主管的事业部及其组成单位。
4.优点：
(1)事业部成为半独立经营单位，企业最高领导层可以摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策、长远规划和人才开发;事业部相对独立、自负盈亏;
(2)有利于事业部之间的竞赛，增强企业的活力;
(3)有利于经营管理人才的培养;可以充分发挥各事业部主管的能动性，增强经营管理的能力，提高工作效率。
5.缺点：
(1)横向联系差，事业部之间的协调配合难，容易产生本位主义，使各个事业部只考虑自己利益，而忽视企业整体利益，容易导致短期行为;
(2)总部和各事业部机构重叠，势必增加管理人员和管理费用，如果不注意调整，会造成管理部门增多、机构膨胀、降低工作效率等情况。
6.适用：规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大、技术比较复杂和市场广阔多变的大型企业。
(六)企业集团结构
1.企业集团是多个企业的联合体，它不同于单一企业。同时，企业集团也不同于建立在合同基础上的网络组织，其主要特点表现在：
(1)企业集团有核心企业 ，这个核心可以由一个或者若干个大中型骨干企业、科研单位或具有投资能力的企业组成。集团的成员企业以资金、技术、商标等产权关系为纽带，形成有严密的组织形式和高度集中的管理指挥中心的经济联合体。
(2)企业集团的联合是多层次的，由处于核心层、紧密层、半紧密层、协作层的众多企业组成，处于不同层次上的企业之间往往因产权关系等因素而具有很强的制约甚至控制关系 。
(3)产权关系是把众多的企业联合在一起形成企业集团的最重要的纽带 。按产权关系可以把集团中的企业划分为：全资子公司、控股子公司和参股子公司 。集团中的企业大部分甚至全部都是独立的法人。
2.优点：组织规模大，实力强，有利于展开国内外市场的竞争;能够在比较大的范围内组织经营资源，有利于企业资源配置的最优化;多角度经营方式的实施有利于防范经营风险，实现较大范围的资源共享;企业集团形式也十分有利于企业无形资产的构建和发挥作用。
3.缺点：集团最高层对下属企业的控制力较弱;集团内部组织结构重叠，管理功能重复;由于规模巨大，企业往往对环境的反应不够灵敏。
企业组织结构形式的选择
影响企业组织结构形式选择的因素(5个)
(一)企业的生产技术和工艺
不同的生产技术和工艺对员工和内部组织产生不同的要求，而这些要求又必须通过适当的结构来满足，生产技术和工艺在很大程度上决定企业组织结构。
生产技术与工艺对企业组织的具体影响一般可以概括为下述四种情况：
一是技术复杂、工艺整体性要求高的企业，组织应以集权型和分权型并存为宜;
二是技术复杂、工艺整体性要求不高的企业，组织应以分权型为主;
三是技术简单、工艺整体性要求高的企业，组织应以集权型为主;
四是技术简单、工艺整体性要求不高的企业，组织无特定要求。
(二)企业规模
企业规模有小型、中型、大型和特大型之分。
(1)大型和特大型企业要获得规模效益，普遍要求建立分权型组织系统。
(2)小型企业组织简单，通常实行直线式管理，集权程度较高。
(3)中型企业有小企业集权经历，规模扩大后普遍有分权要求。
(三)企业经营发展战略
企业经营发展一般有守业型、扩张型、守业与扩张相宜型三种。不同发展战略的企业，其组织结构及分权程度是不同的。
(1)守业型企业
普遍有集权与分权相结合的组织结构。它实施分权不是为了扩展服务，而是为了维护组织的稳定;一定程度的集权也是为专业经营服务。
(2)扩张型战略
组织要求以集权为主，同时容纳一定程度的分权。扩张型战略风险较大 。极易产生分歧，要求集权型组织支持。集权型组织功能性强，看中扩张后收益的增长，也会支持扩张。与此同时，为了确保扩张、降低风险，也会容纳一定程度的分权。
(3)守业和扩张相宜型战略：是居于守业型和扩张型之间的战略。扩张怕风险，守业属无奈，只能相机而行。这种企业的组织一般分权程度较高，但在扩张阶段，集权化倾向会占上风 ，否则战略扩张很难持续。
(四)企业所处的环境
1.按主体分类：主要包括政府、行业、客户、供应商、金融机构 等。
2.环境还可以分为市场因素和非市场因素 两大类：
(1)市场因素：可分为产品市场和各类要素市场;就其不同关系，可分为供求关系、竞争关系、比价和差价关系以及市场开放度等。
(2)非市场因素：包括政治、法律、文化、社区、治安、生态环境以及国际环境因素等。
对环境的综合考察可以认定环境变迁由简单稳定型向复杂变化型转变 ，由此要求组织设计向分权型 转变。但也要看到在复杂多变的环境中，企业有多部门整合的要求，这时就需要企业高层组织机构的集权。
(五)企业文化
1.定义：企业文化是与企业管理模式和经营作风直接相关的企业员工共有的价值观、信念和行为规范的组合。
2.特点：企业文化通常是由企业始创人或早期领导者倡导的，他们明确地把这种特定的理念和价值观表达出来，并有意识地灌输到企业经营管理的各个层面，形成有特色并持之以恒的管理哲学和经营战略。
