2018年初级经济师人力资源考点：第四章 人力资源管理概述
第四节 人力资源管理部门及其责任
一、人力资源管理者和部门的出现
虽然人力资源管理的实践活动可以追溯至很远的年代，但是专门的人力资源管理人员和部门的出现却相对较晚。
早期的人力资源管理活动大多是和现场的生产管理交织在一起并由管理人员承担的，后来随着资本主义的发展和一系列法律法规的颁布，企业劳资关系的协调 及相应事务的处理越来越多，特别是泰勒的科学管理思想主张按照相应的标准挑选和培训员工，因此，出现了人事专职人员，如负责工人招聘与筛选的招聘专员;负 责工资和福利管理的薪酬管理专员;负责处理养老和保险计划的养老金专员等。
随着实践的发展，对人事专职人员的要求越来越高，企业需要具有专门知识和技能的人事专家来从事招聘、录用、培训和工作设计等方面的工作。
人事专职人员和人事专家的增加，使组织不得不设立专门的部门来进行管理并赋予这个部门相应的职能，但在早期更多是以其他的名称出现。例如，1818年国 际收割机公司成立工业关系部;同年，福特汽车公司成立社会部，综合处理员工关系、医疗、福利、安全和法律等方面的问题;库本海默公司成立工业关系部，并设 立了分支部门，负责处理员工健康、雇用、抱怨与训练以及工资与报酬等方面的事务。目前大多数企业都设有专门的人力资源管理部门(或者人事管理部门)和人力 资源经理，负责人力资源的运作职能。
专门的人力资源管理人员和部门的出现是人力资源管理发展过程中重要的里程碑，它使人力资源管理的工作更加趋于专业化，职能的发挥也得到了加强。
二、人力资源管理部门的组织设置
(一)人力资源管理人员的类型
如果将人力资源管理作为一种职业，在美国，从事这一职业的人一般分为两类:通才和专才。
人力资源通才有广泛的职责，包括为组织配置人员、在不同水平上培训和开发员工、管理多样化的劳动力、维持公正和公平的报酬项目、制定人力资源政策和程 序、制定满足未来人力资源管理需要的方向，确保内部政策符合影响工作场所的所有法律。通才岗位一般被称为人力资源或人事助理，协助整个部门的工作。
人力资源专才一般是指具有人力资源管理具体领域的技术知识和技能的人员。一般组织需要五个方面的人力资源管理专家:招聘和录用专才，培训和开发专家，报 酬和福利专才，劳动关系专才，职业卫生、安全和保障专才。另外还有其他一些专才，其工作不只是在一个专门的领域中，例如，人力资源新型系统专才，负责管理 电子化新型系统、有关员工方面的报告以及福利项目。有些专才管理国际员工项目，还有的专才则侧重于满足组织未来对人力资源的需要方面的工作。
组织中人力资源管理人员的配备数量往往体现出组织对人力资源管理的需求和重视程度。目前，绝大多数欧洲发达国家中企业人力资源管理部门工作的人数在6人 以上，54%的组织中人力资源管理专业人员人数为11人以上。其中在英国的组织中所配备的人力资源管理专业人数最多。从组织规模与人力资源管理专业人员的 关系进行分析，在少于1 000人的组织，2/3以上的人力资源管理专业人员不超过10人，而在1 000人以上的组织中大多数配备了10个以上的人力资源管理专业人员。在当今的人力资源管理环境中，从事人力资源管理职业的人员正在向着更加多面化的方向 发展。
(二)人力资源管理部门的组织结构
组织结构是指人力资源管理部门在整个组织构架中的位置以及自身的组织形态，在一定程度上反映了人力资源管理部门的地位，体现了人力资源管理的工作方式，也决定了对人力资源管理人员的需求。人力资源管理部门传统的组织结构往往是按照直线职能制来设置的。
1. 小型企业人力资源部门的设置
小型企业的人力资源管理部门的设置特点是:①一般不拥有正式的人力资源管理专家，有的甚至没有正式的人力资源管理部门，而是和其他部门(如行政部门、办 公室)合并办公来处理人力资源管理事务;②小型企业人力资源管理部门的工作重心一般更多地放在招聘和培训员工，以及档案和薪酬管理等事务上。
小型企业人力资源管理部门的设置虽然较简单，但其职能的重要性却并不逊色。比如，如果一家小型企业在人员招聘和工作分派方面出现严重的错误，那么这些错 误就很可能会导致整个企业的失败，而在大型企业这类错误的危害就要相对小许多。此外，由于小型企业面对大、中型企业的强大竞争，往往需要投人更大的精力获 取必要的优秀人力资源，以维系自己的生存和发展。
2、大中型企业人力资源管理部门的设置
大中型企业一般都会拥有专门的人力资源管理部门，其设置的特点是:①在某些人力资源管理的职能方面出现专业化的分工;②人力资源部门中拥有人力资源管理 专家或通才;③人力资源部门经理十分重要，他们与企业最高层的联系更为密切，往往出现专门负责人力资源管理的高层领导。
职能式组织结构的设置、可以使人力资源管理工作的分工比较明确，有利于经验的积累。但是同时也存霍一系列问题:第一，容易使各个职能的衔接脱钩，造成整 个人力资源管理工作不成系统，不利于发挥人力资源管理的整体效应;第二，没有真正以客户为导向，不利于发挥人力资源管理对企业经营的支持作用。
3.人力资源管理部门设置的新趋势
近年来，随着流程再造思想的推广和普及，以及计算机和网络技术的发展，人力资源管理部门的架构也发生了变化，出现了以客户为导向、以流程为主线的新的组 织结构形式。在这种新型的组织结构中，人力资源管理部门以一种服务提供者的身份出现，内部的工作人员划分为三个部分:第一个部分是服务中心，主要完成一些 日常事务性的工作，如办理手续、解答政策和接受申诉等，因此对服务中心人员的素质要求相对较低;第二个部分是业务中心，主要完成人力资源管理的各种职能活 动，例如招聘、薪酬和培一训等，对业务中心人员的要求相对较高;第三个部分是专家中心，相当于人力资源管理部门的研发中心，主要是出台相关的制度政策，向 其他部门提供有关的咨询等，专家中心的人员素质要求最高，必须精通人力资源管理的专业知识，应当是该领域的专家。
目前，新型人力资源管理组织机构表现为两种形式:一是人力资源管理共享服务中心。为了有效应对国际性公司中人力资源管理面临的降低成本和提有效率的双重 问题挑战，目前很多大型企业(尤其是跨国公司)利用信息化平台，在一定业务区域(如欧洲、美洲等)内成立一个相对独立的机构，称为人力资源共享服务中心， 即将所有与人力资源管理有关的行政事务性工作集中起来，为企业内外所有的客户提供人力资源管理服务，并由接受其服务的部门支付服务费，由此有利于人力资源 管理效果的核算;二是人力资源管理服务外包，即将与某一领域的服务和目标有关的人力资源职责转交给组织外部的供应者去完成，这些职能将不在人力资源部的工 作范围之内，人力资源部仅需要对这些职能进行监督，由此提高人力资源管理活动质量。
通过这种转变，人力资源部门的工作具有了清晰的层次，业 务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作，可以集中精力进行高附加值的工作，这有助于更好地发挥人力资源管理部门的作用，更多地与企业的战略目标相联 系，提升人力资源管理部门的地位，同时又能够缩短运营时间，更加有效地降低人力资源管理成本。
