2018年初级经济师人力资源考点：第八章 薪酬管理
第一节 薪酬概述
一、薪酬的概念及本质
薪酬是指在雇佣关系存在的前提下，员工在从事劳动、履行工作职责并完成工作任务之后，所获得的经济上和非经济上的酬劳或回报的总和。
从报酬发生机理的角度来看，可以将报酬分为内在报酬和外在报酬。
(一)内在报酬
内在报酬是指员工由于自己的努力工作，而获得的晋升、表扬或重视等，以及由此产生出的工作荣誉感、责任感及成就感等。内在薪酬主要包括:培训机会、晋升机会、舒适便利的工作环境、成就感、荣誉感及其他精神激励等。
(二)外在报酬
外在报酬是指由于员工完成某项工作而获得的所有货币报酬及非货币报酬。
货币报酬包括基本薪酬和奖金等;非货币报酬包括员工福利、社会保险、带薪休假以及员工个人及家庭服务、健康以及医疗保健等各种服务。
从薪酬的概念中不难看出，薪酬的本质实际上就是一种公平的交换或交易。如果这种公平性被打破，企业将会在吸引、保留和激励人才方面产生巨大的漏洞，给自己未来的生存和发展带来一定的威胁。
二、薪酬的基本构成
(一)基本薪酬
基本薪酬是指企业根据员工所承担的工作或员工所具备的技能、能力而向员工支付的相对稳定的报酬，它为员工提供了基本的生活保障和稳定的收人来源。根据薪酬发放依据，可以将基本薪酬分为职位薪酬、技能薪酬和能力薪酬。
(1)职位薪酬，即企业根据员工所承担的工作在企业中的相对价值来确定员工的基本薪酬。
(2)技能薪酬，即企业根据员工所掌握技能的多少来确定员工的基本薪酬，主要适用于“蓝领员工”。技能薪酬制能够有效地提高员工在企业内部的流动性，有助于员工技能的提升，同时为员工提供了更多的加薪机会。
(3)能力薪酬，即企业根据员工所具备能力的有效性及能力水平的高低来确定员工的基本薪酬，主要适用于‘“白领员工”。一般将企业内部表现突出，对企业 的核心竞争力有着决定性作用的员工的能力作为标准，通过相应的薪酬机制鼓励其他员工向该方向发展，以提高企业整体的市场竞争力。
(二)奖金
奖金又称浮动薪酬，是指企业根据员工的工作绩效或工作目标的完成情况而支付的报酬。奖金是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分。其设立目的是在绩效与薪酬之 间建立一种密切的联系，从而引导员工行为以实现企业的战略发展目标。从时间维度来讲，可以分为长期和短期奖励计划;从激励对象维度讲，可以分为个人和团队 奖励计划。
(三)福利
福利是指企业向员工支付的，不以员工向企业提供的工作时间为计算单位的，具有相对普遍性的非货币报酬。
三、影响薪酬设定的因素
(一)外在因素
(1)劳动力市场的供需关系与竞争状况。劳动力价格(薪资)受供需关系影响，劳动力的供需关系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值:一般而言，供大于需时，劳动力价格(薪资)会下降;供小于需时，劳动力价格(薪资)会上升。
(2)地区及行业差异。企业在制定薪酬标准时应根据所在地区经济发展水平及所属行业特点来决定:一般经济发达地区的薪酬水平高于经济相对落后的地区，处于行业成长期和成熟期的企业薪酬水平高于处于行业衰退期的企业。
(3)当地生活水平。这个因素从两层意义上影响企业的薪酬政策:一方面，生活水平高了，员工对个人生活期望也相应提高，无形中对企业造成一种偏高薪酬标 准的压力;另一方面，生活水平高也可能意味着物价指数要持续上涨，为了保证员工生活水平不致恶化及购买力不致降低，企业也不得不定期向上适当调整薪酬。
(4)与薪酬相关的法律法规。国家制定的相关法律法规，如最低工资制度、个人所得税制度、强制性福利保险的种类以及缴费水平等等，是企业薪酬管理的重要依据，直接影响着员工的薪酬结构及薪酬水平。
(二)内在因素
(1)企业的业务性质与内容。由于企业的业务性质与内容的不同，企业的薪酬政策也会存在较大的差异。对于传统的劳动密集型企业，劳动力成本在总成本中占较大比重;但对于高技术的资本密集型企业，相对于无进的生产设备和生产工艺，劳动力成本在总成本中的比重却不大。
(2)企业的经营状况及支付能力。企业的经营状况和支付能力直接影响着员工的薪酬水平。一般来说，资本雄厚、盈利丰厚且正处于发展上升阶段的企业，愿意支付较高的薪酬来吸引、保留和激励员工;相反，规模较小或经营不景气的企业，则不得不量人为出。
(3)企业文化。企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤。企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的薪酬模型、分配机制的不同，这些因素间接地影响着企业的薪酬水平。
四、薪酬的作用
(一)对员工的作用
(1)基本生活保障。在市场经济条件下，薪酬收人是绝大多数劳动者的主要收人来源，它对于员工及其家庭的生活起着无可取代的保障作用，在很大程度上决定着员工及其家庭的生存状态和生活方式。
(2)心理激励功能。薪酬是企业和员工之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬的感知而影响员工的态度、行为以及绩效结果，从而产生激励作用。
(3)个人价值体现。员工的薪酬水平，往往代表了其在企业甚至是社会中的地位和层次。因此薪酬同时也成为对员工个人价值和成功的一种识别信号。
(二)对企业的作用
(1)改善经营绩效。如前所述，薪酬起着吸引、保留、激励企业优秀员工的作用，同时能够有效地引导员工的态度、行为和绩效结果，使员工的个人目标与企业目标相一致，从而提高企业的生产能力和生产效率，改善企业的经营绩效。
(2)塑造和强化企业文化。薪酬会对员工的工作态度和行为产生很强的引导作用，因此，合理的薪酬政策有助于塑造和强化良好的企业文化。相反，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在较大的冲突，则将会是对企业文化和价值观的一次重大挑战。
(3)支持企业变革。薪酬可通过作用于员工、团队和企业整体来创造与企业变革相适应的内外部氛围，使员工更清晰地了解企业变革的目的和过程，更迅速地适应企业新的环境，使企业目标与个人目标尽快地统一到一起，从而有效地推动企业变革。
五、薪酬体系设计
(一)薪酬体系设计原则 (传统与现代)
1.传统的薪酬体系设计原则
(1)公平性原则。员工对薪酬分配的公平感是设计薪酬制度和进行薪酬管理时的首要考虑因素。薪酬的公平性可以分为三个层次:一是外部公平性，即同一行业 或同一地区或同等规模的不同企业中类似职位的薪酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能与经验的要求相似，他们的各自贡献也相似;二是内部公平性，指同一 企业中不同职位所获薪酬应正比于各自的贡献，只要比值一致便是公平;三是个人公平性，涉及同一企业中占据相同职位的人所获薪酬之间的比较。
(2)竞争性原则。指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有一定的吸引力，才足以战胜市场中同行业、同等规模的其他企业，获得企业所需的核心人才。企业薪酬的竞争性不仅体现在较高的薪酬水平和正确的价值取向，还取决于灵活多变的薪酬结构。
(3)激励性原则。从目前来讲，单纯较高的薪酬水平已不能有效刺激员工努力工作，要想建立一套科学合理的具有较强激励性的薪酬体系，就必须在内部各类、各级职位的薪酬水平上，适当拉开差距，以真正体现按贡献分配的原则。
(4)经济性原则。提高企业的薪酬水平，固然可提高企业的竞争力和员工激励性，使企业在劳动力市场中获得一定的优势，但同时由于人工成本的提高，企业在 产品市场的竞争能力必定会有所下降。所以在薪酬体系设计时应力求使用有限的薪酬最大限度地激发员工的工作积极性，以提高企业的市场竞争力。
(5)合法性原则。企业薪酬制度必须符合国家及地方有关劳动用工及人事的有关法律、法规，尤其要体现对劳动者的尊重、公正，避免不应有的歧视。
此外，传统的薪酬设计原则还有适度性、认可性、平衡性、交换性等原则。在实际应用中，需综合应用上述的原则，根据企业的具体情况有所侧重，并随企业的发展而不断调整。
2.现代的薪酬体系设计原则
(1)团队性原则。随着企业管理理念及方法的不断发展，团队合作的工作方式已被众多的现代企业应用于管理实践当中，团队合作的成效在整个企业中也显得更为突出。因此，有必要在薪酬体系设计时建立基于团队的奖励计划，促使团队成员之间相互合作，更好地发挥团队效能。
(2)隐性报酬原则。根据效用递减原则，当物质激励达到一定程度时，其激励效用会逐渐减弱。所以，现代管理心理学要求企业更多的是从内在心理上去激励员工，以满足员工的心理需求。
(二)职位薪酬体系设计的基本步骤(六步)
1.明确企业基本现状及战略目标
企业现状及未来战略目标是制定薪酬政策，进行薪酬决策的重要前提条件。只有明确了企业现状及未来战略目标才能确定适合本企业的薪酬水平，才能建立具有内部公平性和外部竞争性的薪酬体系。
2.工作分析及工作评价
工作分析是确定薪酬体系的基础，在结合企业战略发展日标的前提下，通过系统分析的方法明确企业内部各职位的职责权限、任职资格。工作评价主要是为了解决 薪酬的内部公平性问题。工作评价的作用主要体现在两个方面:一是确定企业内部各职位的相对价值，得出职位等级序列;二是为薪酬调查建立一套统一的职位评估 标准，以消除不同公司间由于职位名称的不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位差异，从而使不同职位之间具有可比性，为确保薪 酬的公平性奠定基础。
3.薪酬调查
薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竟争性问题。薪酬调查主要是通过各种途径.收集企业所关注的竞争对手或同行业类似企业的薪酬水平及相关信息，并根据薪酬曲线得出本企业各职位薪酬所处的位置。
4.确定薪酬水平
在薪酬调查结束后，就应结合企业所处的内外部环境确定薪酬水平。在确定薪酬水平时，企业可以选择领先策略、跟随策略或滞后策略，同时也可以根据职位特点的不同，在企业内部实行混合策略。
5.薪酬结构设计
薪酬结构设计是内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。一个完整的薪酬结构中主要包含薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等。
6.薪酬预算与控制
在薪酬结构设计完成后，为了保证薪酬体系的有效实施，还要进行薪酬预算与控制。所谓薪酬预算，就是预先性的成本分析过程。通过薪酬预算可以提前估计出企业的人工成本，并进行相应的控制。
(三)技能薪酬体系的设计流程
技能薪酬体系设计的日的就是把职位薪酬体系所强调的工作任务转化为能够被认证、培训及对之付酬的各种技能，也就是说，技能薪酬体系设计流程的重点在于开 发出一种能够使技能和基本薪酬联系在一起的薪酬体系。其设计流程与职位薪酬体系大体相似，都要经过技能分析、技能评价技能定价和技能管理四个主要步骤。
1.技能分析
即对某项工作所需技能信息的收集和分析过程，如同工作分析是构建职位薪酬体系的基础一样、技能分析是技能薪酬体系的基础和前提。
2.技能评价
即评估不同技能对企业的相对价值、进而建立技能等级体系的过程，如同工作评价是评估工作间相对价值并建立职位等级体系的过程。
3.技能定价
即按照一定的规则对不同技能等级确定薪酬数额的过程，与根据薪酬市场水平建立职位薪酬政策相类似。
4.技能管理
即在技能薪酬体系中鉴定员工的技能水平、与员工进行交流沟通、提供职位轮换、技能认证以及建立科学完善的培训体系等，目的是保持技能薪酬体系的正常运行。
(四)能力薪酬体系的设计流程(四步)
在设计能力薪酬体系的过程中，先要建立一套对能力进行分类和分级的任职资格体系，即员工在工作中所需要的知识、技能、经验和行为标准等。在此基础上，按照不同的任职资格确定员工的基本薪酬数额。其设计流程主要包括以下几个步骤:
1.进行工作分析，划分职类和职种
职类、职种的划分可以说是为员工的职业生涯设定跑道，员工除了依靠职位晋升外，还可以通过在本职种内不断提高任职能力来实现薪酬水平的提高。
2.任职资格体系的建立
任职资格是指员工承担某职位或职种所必须具备的条件和能力，员工任职资格等级的高低取决于所真备的条件与能力水平的高低。任职资格体系就是对不同职类、 不同职种的任职资格，根据工作难度及复杂程度的需要进行划分，比如，管理服务职类的人力资源开发职种可以划分为四个任职资格等级。
3.职种价值评价
职种评价的对象是职种中各个职位任职资格等级的标准，包括知识、专业经验与成果、专业技能和行为标准等，评价的方法与工作评价类似。职种评价的目的是要根据评价分数来划分薪酬等级，即一个职种所在的薪酬等级取决于所有任职资格等级的最高分和最低分。
4.员工任职资格鉴定
应当由每个职种领域的权威和专家对员工个人的任职资格进行鉴定，方式应于需要而定。
