一、设置障碍
企业，特别是那些已经或力图在行业领域发挥主导作用的企业，要在竞争中取得优势，除了必须在产品、促销、价格、广告等方面保持必要的竞争投入外，还可以设置障碍，防止新竞争者的挑衅。比如：
1、进入障碍
企业为了防止新的竞争者加入本产业，可设置一些进入障碍。例如：提高最低规模和最佳规模的水平，使新进入者承担高投资带来的高风险或低规模带来的高成本；用广告、服务或产品特点形成差异，掌握一些忠诚的顾客，迫使入侵者耗费大量资金克服原有的顾客忠诚；增加本产业的资金需求，从而加大进入风险；要求供应商提供专门产品，为用户提供特色产品，为之培训雇员，从而提高供应商和用户的转手成本；掌握销售渠道，新企业必须通过压价、协同分担广告费才能进入原销售渠道。此外，还有：专利、有利的原材料供应途径、政府补贴、经验曲线及政府政策等。
2、移动障碍
产业内已有的企业是相互依存的，一个企业采取行动会引起其他企业的反应。如果产业内所有企业安于自己的顾客群，产业内结构就会保持稳定；否则，如果某个竞争者发现或以为发现了改变自己地位的契机，如领先者的衰退、技术上的重大突破、市场的重大变化而采取行动，会加剧产业内的竞争。企业为了制止竞争者入侵自己的市场，必须设置移动障碍，限制其地位变化。移动障碍在很大程度上与进入障碍是相似的。除上述几点外，移动障碍还常常表现在专攻某个产品线、某个顾客群或某个地区，提高企业知名度，拥有自己的专门销售渠道，技术上占领先地位，独特的服务能力，适当的价格政策，与所在地政府的良好关系等等。
3、退出障碍
企业为了表白自己坚守市场、对挑衅决不妥协的态度，可为自己设置一些退出障碍：大量增加投资，尤其是对耐用的专用资产的投资；把本产业的业务置于公司整体战略中的重要位置；提高在新产品开发或改进生产流程方面的投资，签订长期合同等。企业还可以通过领导人的谈话、发布的公告提供本企业对产业未来前景的预测、本企业的战略计划等信息，降低入侵者或挑衅者的期望，同时表明本企业不退缩的态度。同时，企业保持一定的威胁力是必要的，它象征着入侵者或挑衅者将受到的报复的可能性与强度。例如：用于报复的历史；过剩的可用于报复的资源；企业在该产业中的大量承约等。
二、寻求联合
在市场中人们正日益重视用双赢模式——联合，而非单赢模式-你死我活的竞争来获得优势。通过联合，企业不用发动“战争”就可“胜于无形”，获得各种各样的好处：降低交易成本、分摊开发与生产成本、利用互补资源、降低经营风险、创造规模经济、顺利进入市场等。
联合可采取多种多样的形式。恰当形式的选择对联合目标的界定、联合体的）顺利运行是至关重要的，它还将影响联合双方的贡献和能力。常用的形式有合资经营、互相持股、合作协议。合资经营即共同投资建立一个新的合资企业。以美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司建立的合资企业新联合汽车公司为例，双方各拥有50％的股份，由丰田汽车公司管理该厂。双方的获益是明确的：通用汽车公司意在摸索日本生产技术的经验，而丰田汽车公司则想学习通用汽车公司的销售方法。
联办的区域非常广泛，企业附加价值链的每一个环节都是企业可选择的合作区城，常见的有研究与开发的联合、市场开拓的联合、生产的联合、与用户或供应商的联合等。
三、选择好的竞争者
在许多产业中，好的竞争者可以加强而不是削弱一个公司的竞争地位，好的竞争者的存在能够产生各种战略利益：增加竞争优势、改善目前的产业结构、支持市场开发和阻止进入。
举例来说：IBM在八大会计公司进入管理信息、系统软件开发并索要高价以前，难以在这方面获取高价好处。而八大会计公司拥有的专业领域信誉，使它们的价格计客户较为容易接受IBM要求的超过独立软件公司的高价。如果有一个更可信赖的竞争者，这个子公司就不会如此受客户不稳定行为的攻击，并且也可能遇不到如此多的来自客户的价格垄断调查。
