传统上通常以会计利润、净资产收益率、现金流量等单纯的财务指标来评价企业的经营业绩。但是这些指标没有考虑资本成本因素，不能完全反映资本净收益的真实状况和资本运营的增值效益，更无法衡量企业的未来情况和发展预期。这样，作为激励经营者及员工实现所有者财富最大化工具的业绩考核指标，反而成为促使经营者行为短期化、没有长远的企业战略的源头。为了考核企业所有投入资本的净收益状况，就要在资本收益中扣除资本成本，以评价企业实现的真实收益，有效地把所有员工的行为统一到实现企业财富最大化的根本目标上来。这就是美国学者Stem Stuart率先提出的经济增加值（Economic Value Added，即EVA）的概念。如今这指标已经成为评估企业业绩的全球标准，是比较成熟且较具综合性的指标，对完善企业的激励机制也有较强的指导意义。
经济增加值是企业经过调整的营业净利润扣除其全部所用资本的机会成本后的剩余利润（RI）。简言之，EVA就是超过资本成本的投资回报。
EVA t = Et– WACC t*（Ct - 1）其中，EVA t是企业在第t期（例如年）创造的经济增加值的大小。
Et为企业在第t期使用该资产获得的实际净收益，它是以企业报告期营业净利润为基础，经过一定的调整得到的。
Ct - 1为第t期期初的资产净值。
WACC t为第t期资本成本，等于企业的加权平均资本戚本，公式如下：
WACC t =第t期负债比率*净利率+第t期所有者权益比率*预期收益率。
显然，EVA指标考虑了债务融资与股本融资的总体规模与结构比例，能综合反映企业投入资本的规模、税后平均的资本成本以及资本收益，更直接、真实地反映了企业资本运营的增值情况。
根据这一原理，当衡量一个企业的业绩肘，如果它创造的实际收益超过它们所用资产的平均预期收益值（即资产的使用成本或机会成本，一般假定按银行同期贷款利率或行业平均收益率计算），则它在第t期创造了价值，企业财富增加，即经济增加值是正的。如果企业的利润仅能满足债权人和所有者（包括国家）预期获得的收益，所有者的财富既未获得增加也未遭到损失，则资本刚刚实现保值，即EVA为零。如果资产收益小于资产的使用成本（实际净资产收益率小于同期贷款利率或行业平均收益率），即使企业的利润大于零或有很大的利润数额，企业的财富也可能是贬值的。
可见，注重资本成本是EVA的显著特征。它强调在计算企业利润时，必须考虑资本的机会成本，经营者在运用资本时，必须为资本付费，就像给员工付工资一样。由于考虑到了包括权益资本在内的所有资本的成本，EVA体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量，它在本质上与经济学意义上的利润一致。即资本投资收益率必须高于资本成本，而不是我们所常见的会计利润。
企业经营的根本目的就是为企业所有者创造最大的经济价值，经营者应当使企业所有资本创造高于资金成本的附加价值。但长期以来，我国企业特别是国有企业的经营者没有重视资本成本，尤其是忽略了对权益资本成本的补偿，误以为企业资本是一种“免费资本”，可以无节制、无条件地使用，这是造成我国一些企业经济效益低下的根本原因之一。
EVA有利于反映所有者财富的真实变化情况，符合资本保全观，也可促进企业树立完整的成本观念，树立以长期发展为本的经营战略思想，纠正那种不计成本地扩大股权融资规模，盲目筹资、投资的现象。因此EVA被称为“最好地位诠释了所有者财富”，并受到投资者的欢迎。
因此，EVA不仅仅是一种度量业绩的指标，它还是一种经理人薪酬的激励机制。它可以影响个公司的经营者的所有决策，可以改变公司的文化。通过帮助员工取得成功，EVA改善了组织内部每个人的工作环境，并给经营者带来更多的财富。
EVA考虑的资金成本就是经济学家所说的机会成本。机会成本是指投资者由于持有现存的公司证券而放弃的，在其他风险相当的股票和债券上的投资所预期带来的回报。资金成本的概念休现了亚当·斯密（Adam Smith）以来的基本思想：公司投入的资金，应当带来最低限度的、具有竞争力的回报。这种资金成本（或者必要投资回报率）的计算范围包括股权和债务。正如债权人需要得到利息回报一样，股东也要求对他们的风险资本得到一个最低可以接受的回报。换句话说，EVA是股东度量回报的指标。如果股东预期得到的一个最低的回报，比如说他们风险资本的12%，那么只有当公司的利润高于12%，股东才开始赚钱。但是现实情况，许多经营者忘记了这个基本原则，因为他们只关心常规的会计利润。会计利润扣除了债务利息，但是完全没有考虑股东资金的成本，只有股东资金的成本像所有其他成本一样被扣除之后，剩余的才是真正的利润。
EVA就是这种真正利润的度量指标。从计算的角度看。EVA等于税后经营利润再减去债务和股权的成本。剩下的利润可能超过或者少于全部资金的成本，而这才是这些资金在给定时间内创造的利润。正是这部分利润，经济学家称之为剩余收入RI（residual income），它是所有成本被扣除之后的剩余收入。EVA定义简单，实际计算却较为复杂。首先，需要就如何恰当地度量经营利润，如何度量所使用的资金，如何度量资金成本，做出一系列的决策。
EVA的激励机制体现以下特点：只对EVA的增加值提供奖励；不设临界值和上限；按照计划目标设奖；设立奖金库；不是通过谈判，而是按照公式确定业绩指标。
在以EVA为基础的奖金计划里，只有向股东提供了必要的回报之后，管理人员才可以得到奖励，而且奖励是上不封顶的。
只对EVA的增加值提供奖励。这是一种使奖金数量与管理者为股东创造的财富联系起来的最可靠方式，也是使管理人员像所有者那样思考和行动的先决条件，但是对参与奖金计划的人们来说，这种奖金计划更有吸引力之处在于，它可以为他们提供正确的“增量”激励，而且是以一种他们容易理解的方式，为了提高公司的EVA，管理人员将削减那些不需要的支出，以及在不增加资本的情况下增加利润；他们将非生产性资产转变成现金、用于重新投资或分配给股东，他们将进行资本投资，加快发展那些盈利的业务；他们将选择使资金成本最低的财务战略，其他奖励制度都不如EVA奖励制度如此简明而准确地给员工们这些强有力的激励行为信息。
不容质疑，每个经营者必须管理和依靠他们的自有资金。因此，他们必须担负两项重要责任：资金控制和利润控制。
第一，当经营者要为他们所拥有的资本付相应的费用时他们会更加明智地使用部门占用的资本，他会更加努力地用各种激励机制来调动下属的积极性，发挥团队精神，使之自身的最大潜能发挥出来创造更多1 + 1 > 3的效率。
EVA的激励机制使经营者对不能创造价值的运营和资产放弃，而集中在那些能创造利润的业务和资产上。经营者会想方设法地加速运营速度并降低存货，就像戴尔公司，当它变成更有效的EVA公司后能够更快地增长。实践已证明，很多公司，包括戴尔公司、WALMART、可口可乐，是因为他们比他们的竞争对手更有效地运用资本。EVA激励机制能更好的评价与衡量经营者和员工的成功。
第二，除了减除资本费用以外采用EVA还能调整那些聪明的经营者用于达到个人目的扭曲的会计行为。比如，传统的会计准则要求公司把研究和销售推广产品的费用当年计人损益。结果，经营者不希望把钱投到研究和销售推广上，因为他害怕会计利润会降低。而在EVA激励机制下，他们把这些投资在内部管理报表中当作资产来处理，不管是开创期的费用支出，新品牌的营销和广告支出，还是新产品开发，他们的现金支出先是被加回到资产负债表，然后在十年内逐渐抵扣收入。这种处理方法与传统的会计处理方法不同，但对经营者来说更加公平，使得经营者在短期内加大此类投入来换取长期的盈利，也就间接促使投资中心的目标与公司总体目标趋于一致。
因此，我认为EVA激励机制必须建立一套科学的奖酬计划来激励公司的全体员工。如果员工们能够分享他们所创造的财富，他们将为公司创造更多的财富。公司高级管理层方面通过衡量资本有效性来衡量经营者绩效的同时，也就平衡团体合作与成果分享，另一方面又达到追求经济效果的目的。如果EVA奖酬计划可以做到这一点、它持是一种高效的激励报酬机制。例如：可口可乐公司到1994年，成为世界上首屈一指的价值创造者，到1996年末，可口可乐公司已经为股东创造了1250亿美元的价值。可口可乐公司的惊人业绩应归功于作为首席执行宫的罗伯特·郭思达，但EVA也起到了重要作用。EVA促使经营管理人员关注公司的资金成本、从而符合市场规则。
实际上，实施EVA并不仅仅在于计算利润时多扣除一些成本，当一家公司真正地实施了EVA，就意味着彻底改变经营管理人员与员工的行为，这就远远超出了EVA的计算本身。具体来说EVA包括以下功能：
第一，从理论和经验角度看、作为一种度量公司业绩的指标、EVA最直接地联系着股东财富的创造。从公式看，追求更高的EVA就是追求更高的股票价值。
第二，对股东来说，EVA总是越多越好。从这个意义上、EVA是唯一能够给出正确答案的业绩度量指标，它能够连续地度量业绩的改进。相反，采用销售利润率、每股盈余、甚至投资报酬率等指标有时会侵蚀股东财富。
第三，EVA架构下的综合性会计管理系统可以指导公司的每一个决策，这些决策包括年度经营预算、年度资本预算、战略计划、企业收购和公司出售等等。
第四，EVA是一种培训员工，甚至培训公司最普通员工的简单而有效的方法。
第五，EVA是一个独特的奖酬激励制度中的关键变量。EVA第一次真正把经营管理者的利益与股东利益一致起来。可以使管理者像股东那样思维与行动。
第六，最重要的是，EVA是一种治理公司的内部控制制度。在这种制度下，所有员工协同工作，积极地追求最好的业绩。
经营者都具有天生的创造力，他们都强烈渴望成功。因此，高层管理人所面对的中心问题是如何利用这些天才和渴望引导他们最大限度地获得个人和公司的成功。这个问题的答案在于人的本性；人们去做有回报的事情，而不是做你希望让他做的事情。将回报与更高的经营利润挂钩，你就得到更多的经营利润，将回报与更高的销售额挂钩你就得到更多的销售额；将回报与更高的市场份额挂钩，你就得到更高的市场份额。
因此，EVA的激励机制赋予管理者与股东一样关于公司成功与失败的心态，由于像回报股东那样思维和行动，EVA奖酬机制思路是：按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金。即把EVA增加值的一个部分回报给管理人员。EVA奖酬突破的公司设计薪酬制度的基本规则：
第一，突破规则是，奖金不应当封顶。管理人员带来的EVA越多，奖金就越多、没有上限。
第二，突破的规则是，在这种新的奖酬制度下，可以根据计算公式自动更新EVA计划目标，而不用每一年都重新谈判新的计划目标。
EVA激励制度正好与传统激励机制相反。通过把EVA作为度量业绩的指标，人们可以把管理人的目标和创造股东财富结合起来。没有上限的奖金可以给经营管理人员一种持续的激励，使他们不断地改进业绩。这种没有上限的货币激励使他们去发现，并成功地实施可以使股东财富增值的行动，利用奖金库将一部分额外的奖金保存起来，以备日后业绩下降时补偿损失，从而使得管理人员集中精力于开发具有持久价值的项目。
EVA激励制度的另外一个基本特性是，EVA改进的目标可以通过一个公式自动重新设定，从而消除了每年协商利润指标带来的博弈问题。奖金库和自动设定计划目标相结合，这就扩展了管理人员考虑问题的时间跨度。鼓励他们按照对EVA的影响（从而对他们的奖金的影响）来评价投资项目。即不仅仅考虑本年度，也考虑未来的年度。
上述这些特征共同作用，使EVA奖金计划具有两个特点，这两个特点对于EVA作为一种公司治理机制的效率是非常关键的：
（1）管理人员认识到，他们增进自己利益的唯一方式就是为股东创造更多财富；
（2）他们认识到，他们将分享自己创造的财富。这种机制使管理人员的行为走上正轨，而不需要来自上面的不断规劝。一些公司董事会和大多数薪酬制度的咨询专家忽视了这一点，他们担心无节制地发放奖金可能提高股东成本，使之变得不可接受。他们所忽视的是，奖金的数额是随着EVA的增长而增长，从而股东也能获得回报。例如Armstrong全球公司的管理人员获得的奖金是他们1995年目标水平的2.25倍；这一年公司股票价格上升了60% .
Herman Miller公司的管理人员在l997年财务年度获得了接近5倍于目标水平的奖金，而1998年的奖金高于5倍；在这两年里，该公司的股票价值上升了3倍。
EVA激励制度的目的是：
把对管理业绩的激励和股东财富的增长紧密联系起来，为经营管理、资本预算、管理预算、业绩度量和员工薪酬制度设立一个统一的目标，营造一种追求业绩的文化氛围和所有者意识相一致，使经营管理人员积极创造价值。
综上所述，EVA激励机制取得成功的关键在于：将EVA的改善与员工业绩挂钩，建立一种独特的奖励制度，激发经营者和员工的想象力和创造性，在公司高级管理层和董事会可以控制的所有工具中，对公司成败影响最大的是激励机制与报酬，它可以引导和塑造员工的行为方式，如果排除不可控的因素（如经济形势、竞争特点等），公司员工在日常工作中表现出来的勤奋、热情和创造性是公司成功的最重要因素。人是生产力中具有决定性的一个要素，并对生产力的其他要素具有重要影响。公司能创造出多大的价值取决于员工如何将其能量和想象力作用于资产与原材料，提供消费者需要的产品或劳务。而员工如何工作则取决于公司高级管理人员如何对待员工的业绩评价，如何回报他们的努力。
