我国的财务管理电算化工作起步较晚，1979年，长春一汽的会计电算化试点标志着我国财务管理事业电算化时代的萌芽。随后便有了突飞猛进的发展。而现阶段的电算化水平多局限于会计核算方面，这远远不能满足整个企业管理的现代化需求。为了推进企业管理活动的电算化，就有必要扩展会计电算化信息系统，促进财务管理电算化的阶段性进展，并逐步形成和推广战略型财务管理电算化系统。
一、财务管理电算化启蒙阶段
这一阶段是以一些企业自发地开发自己的财务软件为标志。随着一些企业特别是大型企业的发展，比如当时的长春汽车制造厂，他们感觉到财务的工作量大，使用传统的手工办法很难满足他们的需要。于是他们开始根据自己的需要，组织一些人员，针对自己的特点开发了一些财务软件，来解决自身遇到的迫切问题。
二、“核算型”财务管理电算化阶段
这个阶段主要反映在减轻财务人员的劳动，因为一般在财务工作中，有很大量的工作是数据的整理。但是从财务管理的本质来讲，这不是目的，它的目的应该是对企业的业务发生的过程进行监测和控制，以及相关资金的监控。数据的整理只是要达到这个目的的一个过程和环节，但是在财务部门超过70%甚至80%的工作都是被数据整理所困扰。所以这个阶段就是把财务人员从繁琐的手工计算中解放出来去进行财务的管理工作。这就是所谓的“核算型”财务管理电算化。
“核算型”的财务管理电算化只是在计算机里建了一个帐本，起到了减少一定工作量的作用，基本上还是模仿手工对财务的核算和管理过程，是以财务部门为中心设计的专门解决企业财务问题的。
“核算型”的财务管理电算化在会计科目体系上，采用的还是一种二维的树型结构，即对企业来讲，既要满足外部管理的需要，同时满足企业内部管理的需要。对外，要给社会的公证机构例如税务局、会计师事务所提供企业的经营状况，并输出固定的报表。对内，尤其是从企业管理的发展看，企业必须按照人员、按产品、按部门，还有按照一些工作项目进行核算，才能很清楚地反映出各个部门在整个工作过程中的财务状况。要兼顾外部管理和内部管理，在这种科目体系下，会让系统变得很庞杂，很难满足需要。因为，外部管理需要的是从凭证到报表的核算过程。按照传统的会计科目体系进行这种以记帐凭证为依据的核算，也能够把原始的情况真实地纪录和反映出来，但难以进行很细致的核算，而企业内部管理要求针对企业的一些业务过程和针对个人的、部门的很细致的核算。所以，手段和方法限制了财务管理的范围，只能做一些最重要的工作，不能更全面细致地进行核算，没有真正地围绕着企业的管理需要来解决财务管理的工作。企业感到他们的本质需求还是没有得到真正的满足。如何把核算过程进行得更细致更完整，同时又不增加很多工作量以保证时效性？要解决这个问题，就产生了对“管理型”财务管理电算化的需求。
三、“管理型”财务管理电算化阶段
所谓“管理型”财务管理电算化，就是在原来二维科目体系的基础上，新增了一个项目的概念和相关算法，形成一个三维的科目体系。如果要从财务上了解一个项目，要涉及多个科目。在三维的科目体系中，可以在进行核算的同时就将有关信息分配到项目中去。例如报销一笔差旅费3000元，在三维的结构中就不会简单地记一笔差旅费，而是要记录其中有2000元是为了这个工程开销的，其余1000元用于其他目的，也就是说在一笔帐发生的同时还要把面向项目的应用反映出来。在以后针对项目进行核算的时候，就可以将这笔费用也计算进去，便每笔资金的流向十分清晰。这样，科目的体系既不庞大，又可以将核算过程和管理过程结合在一起。克服以前的财务管理软件重财务轻业务的设计思想，将财务和业务统一到企业经营目标的大旗下，实行一体化的全面企业管理型财务软件。
在一个单位里，财务部门和业务部门是分开的，财务部门的信息来源是其他部门的报销凭证等票据，只有在事件结束后报帐的时候财务部门才能进行事后记帐，因而无法反映事件的过程。财务部门当然希望能够更清楚地反映业务过程，但是业务部门去报销的时候，就不会那么细，一般只写个“招待费”之类，至于为什么招待、招待谁，财务上就反映不出来。
财务要真正解决对发生过程的实时反映，对业务事件进行更明细、更清楚的核算和管理，就应该从整个企业管理的角度来看待财务管理电算化，不是简单地将凭证拿出来，看看赚了多少钱、花了多少钱就完了，而是要了解这些钱是怎么赚来的，又是怎么花出去的。例如在一个工业企业，财务工作除了要计算产值和利润外，还包括采购的核算、库存的核算、成本的明细核算、产成品销售的核算等，如果还依照传统把财务部门和业务部门分离进行单独管理，是很难做到的，因为在其中存在着一个数据的往来和共享的问题。
所以，要解决的就是财务部门和业务部门一体化的问题，只有这样才能把财务部门的管理延伸到业务过程，也才可能把这些业务发生的情况更清楚地在财务帐面上反映出来。反过来，财务部门也可以给业务部门提供一些及时的财务信息，例如作为一个采购部门，订一个合同的时候应该很及时地了解资金状况。
解决这个问题的方法很多，例如让财务部门去研究研究业务软件，或者开发业务软件的单位也搞财务，但是要真正地解决这个问题，这样做还不行。这是因为两种做法都有一个主从的关系，或是财务部门觉得自己是中心，或是业务部门觉得自己是中心，而实际上围绕的中心应该是一个更高层次的统一——即企业的经营目标。在这个目标下，财务和业务都是企业全面经营管理的有机组成部分。如果只是单纯地偏重财务轻业务，就只能满足财务部门对业务的核算，不能满足企业的经营管理的需求。如果从企业管理的全局角度出发去管理财务，就不仅仅是事后记账，必须与其他部门协调起来一起考虑相关的财务问题，比如对外要考虑报税，还有银行对帐，以及与业务部门的数据往来。
不仅是财务，企业其他方面的管理也要从企业管理全局来考虑。例如对行政的管理，如果仅局限于办公室范围，是有局限的，只不过是将送来的稿件打印或者是单纯的档案管理。但如果从整个企业的角度来看则是一个工作流的概念，全部行政工作分布在若干个部门的环境里，是对整个信息流程的管理，远不只处理文字和档案这些事情。随着现代企业制度的建设，企业管理水平的提高，财务管理电算化将发展到一个崭新阶段。
四、“战略型”财务管理电算化阶段
“战略型”财务管理电算化势在必行。由于全球性贸易往来的日益频繁，企业对海量数据处理的需求以及多用户和远程操作的要求，使得传统的“管理型”财务管理电算化已经显得无能为力。企业若想在全球化的竞争中抢得先机，企业的财务管理者就必须学会如何将数据转化为信息，再由信息转化为知识，最后再由知识付诸行动。企业必须放弃狭隘的“闭门造车”式的理财方式，在财务部门采取更加全面的态度和管理方式。大中型企业的管理者希望得到更多的数据信息，不仅是自己的，而且要了解其他公司以及国际上的相关的数据信息。此外，由于各种业务及管理软件的普及，企业在各个部门，尤其是业务部门和管理部门用上了管理软件，因而要求能在Intranet网上实现共享财务数据，实现数据交换。因此要把当代管理科学的核心思想——系统论纳入企业管理，并和其他系统构成一个数据共享、协调运作的有机整体，产生具有战略型的财务管理信息系统。
所谓“战略型”财务管理电算化就是采用更好的技术手段，选择更佳的方案，拓展财务管理电算化信息系统，将战略决策支持作为其头等业务重点；公司的决策层将以它作为一个了解公司全面情况的窗口——帮助他们分析问题，解决问题，确定哪些顾客的利润最高，确定有效性的销售战略，从而使企业更好地利用资源，减少费用，确定销售战略，发挥出最佳的整体效益。
据预测，在未来的3到5年中，财务部门的工作重点将发生重大的变化，包括从以净收入为中心的方式向更专注于“价值—现金流—利润化”的方式转变。而财务人员也将花费50%的时间来进行战略活动，而目前的情况是不超过29%.
展望未来，要完成向“战略型”财务管理电算化的转变，企业所选择的财务信息系统必须具有以下特点：
1.能够使财务部门利用最佳的业务方式，通过Inter-net/Intranet的自助式服务管理、共享服务或者采购数据仓库等，使用最佳的业务方式，可以使企业最好地利用资源减少费用。例如EDS公司的财务部门采用共享服务的业务方式，将以前分散的财务功能聚集为几个共享服务中心，每个中心都对应一个主要功能——应支付帐、应收帐/帐单、资产管理、公司记录、过程预审、财务处理和项目开发。其结果是，公司的财务部门由1990年的525名全职雇员缩小到目前265人，费用由同期的4250万美元减少到1670万美元。
2.具有企业和部门级的资金预算和预测功能，并集成先进的财务建模功能，便于公司分析各个层次的财务数据。如果系统能够了解财政和执行细节，就可以使财务人员具有对企业内部潜在机会和危险的洞察力。对大公司来说，如果财务信息系统可以从众多数据库中找到所需的不同详细程度的信息，并能进行复杂的趋势分析，无疑能够增加确保竞争优势的砝码。
3.具有有效的报表分发功能。为不同的管理者生成不同的具有增值的报告，并能采取一种有效的手段将报告送到他们手中。
4.出于全球化战略的考虑，系统还应能够有效处理多货币业务，适应国际上采用的主要会计制度、税制和全球支付手段，并可以使用从EDI（电子数据交换）到亚洲期票等各种支付手段。
5.具有足够的灵活性，以满足公司未来发展的需要。以企业目前的规模和结构来评估财务系统显然是一种短视行为。
对于“战略型”财务管理电算化，一位国际大公司的老总讲得好：“财务部门的业务环境变了。全球化的竞争压力迫使各个公司必须利用一切可以利用的资源才能获得全面的成功。但是许多财务方面的资源远未得到真正的开发，而这些资源正是公司中最重要的战略信息资源之一。财务功能可以涉及到几乎整个公司的经营活动，对公司的经营、效率和采取态度的变化有着直接而深远的影响。”他从战略的高度阐明了财务管理电算化在企业发展中的作用及其重要性，激励企业迎接向战略型财务管理转变的挑战。
