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第十九章 责任会计
第118讲 企业组织结构与责任中心划分、成本中心（一）
第十九章 责任会计
课件使用说明：
1.标注“了解”字样的内容，通常考试可能性低或知识点非常简单（无须深入理解），为了凸显复习的重点，后续讲授过程中稍作讲解；对于学习时间充足的学生，可以适当了解一下。对于前述已经介绍的类似知识点，为了避免重复讲解，也标注“了解”字样。
2.对于非计算型考点（主要指客观题考点），在章节最后不进行“本章重点内容总结”。
3.课件中对考点标注几颗星，就代表大纲能力等级为几级。
4.课件中的例题仅仅针对部分考点展开，课后需要加大习题的练习量。
一、本章考情分析
本章主要讲解成本中心、利润中心和投资中心等相关内容，近三年考试平均分值为3分左右，2018年分值为1.5分，题型可能为客观题，也可能涉及计算分析题，属于重要章节（第二层次）。
近三年考试题型题量分布表 | |||||
年份 | 2018年 | 2017(1) | 2017(2) | 2016(1) | 2016(2) |
单项选择题 | 1题1.5分 | 1题1.5分 | 1题1.5分 | — | — |
多项选择题 | — | — | — | 1题2分 | 1题2分 |
计算分析题 | — | — | 1题8分 | — | — |
综合题 | — | — | — | — | — |
合计 | 1题1.5分 | 1题1.5分 | 2题9.5分 | 1题2分 | 1题2分 |
二、本章知识框架
第一节 企业组织结构与责任中心划分
【考点一】企业的集权与分权（★）
1.集权 | （1）含义：集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式。 （2）优点 ①便于提高决策效率，对市场作出迅速反应； ②容易实现目标的一致性； ③可以避免重复和资源浪费。 （3）缺点：容易形成对高层管理者的个人崇拜，形成独裁，导致将来企业高管更替困难，影响企业长远发展。 |
2.分权 | （1）含义：分权是把企业的经营管理权适当的分散在企业的中下层的一种组织形式。 （2）优点 ①可以让高层管理者将主要精力集中于重要事务； ②权力下放，可以充分发挥下属的积极性和主动性，增加下属的工作满足感，便于发现和培养人才； ③下属拥有一定的决策权，可以减少不必要的上下沟通，并可以对下属权限内的事情迅速作出反应。 （3）缺点：可能产生与企业整体目标不一致的委托—代理问题。 |
【考点二】科层组织结构（★）
（一）科层组织结构的管理结构
管理结构类型 | 对应的管理人员 | 地位 |
1.直线指挥机构（如总部、分部、车间、工段和班组等） | 直线人员（如总经理、分部经理、车间主任、工段长和班组长等） | 主体 |
2.参谋职能机构（如研究开发部、人力资源部、财务部、营销部及售后服务部等） | 参谋人员（如人力资源部部长、财务部部长、营销部部长等） | 辅助 |
【提示】企业生产经营的决策权力主要集中在最高层的直线领导手中。 | ||
（二）科层组织结构的优缺点
1.优点 | （1）各个职能部门目标明确，部门主管容易控制和规划。 （2）同类专业的员工一起共事，易于相互学习，增长技能。 （3）内部资源较为集中，由同一部门员工分享，可减少不必要的重复和浪费。 |
2.缺点 | （1）不同部门各自为政，整个企业对外在环境的反应会比较迟钝。 （2）只看到本部门的目标和利益，缺乏整体意识和创新精神。 |
【考点三】事业部制组织结构（★）
1.含义 | （1）事业部制是一种分权的组织结构。 （2）在这种组织结构中，它把分权管理与独立核算结合在一起，在总公司统一领导下，按照产品、地区或者市场（客户）来划分经营单位（即事业部）。 |
2.特点 | （1）在总公司之下，企业按照产品类别、地区类别或者顾客类别设置生产经营事业部； （2）每个事业部设置各自的执行总经理，每位执行总经理都有权进行采购、生产和销售，对其事业部的生产经营，包括收入、成本和利润的实现负全部责任； （3）总公司在重大问题上集中决策，各个事业部独立经营、独立核算、自负盈亏，是一个利润中心； （4）各个事业部的盈亏直接影响总公司的盈亏，总公司的利润是各个事业部利润之和，总公司对各个事业部下达利润指标，各个事业部必须保证对总公司下达的利润指标的实现。 |
【考点四】网络组织结构（★）
（一）网络组织结构的含义
网络组织结构，是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密联系的网络。
（二）网络组织结构的特点
1.分散性 | 它不是几个或几十个大的战略经营单位的结合，而是由为数众多的小规模经营单位构成的企业联合体，这些经营单位具有很大的独立性。 |
2.创新性 | 最高管理层的管理主要集中在驱动创新过程，创新活动已由过去少数高层管理人员推动转变为企业基层人员的重要职责。 |
3.高效性 | （1）行政管理和辅助职能部门被精简。 （2）基层企业可以自主地根据具体的市场情况组织生产经营活动，快速地对市场作出反应。 |
4.协作性 | 独立的小规模经营单位的资源是有限的，在生产经营中必须大量依赖与其他单位的广泛合作。 |
第二节 成本中心
【考点一】成本中心的划分和类型（★★）
（一）成本中心的含义和特征
1.含义 | （2019年变化）成本中心，是指只对其成本或费用承担经济责任并负责控制和报告成本或费用的责任中心。 |
2.特征 | （1）成本中心通常没有收入，有的成本中心可能有少量收入，但不成为主要的考核内容。例如，生产车间可能会取得少量外协加工收入。 （2）任何发生成本的责任领域，都可以确定为成本中心。 （3）成本中心的职责，是用一定的成本去完成规定的具体任务。 |
（二）成本中心的类型
1.标准成本中心 | ①所生产的产品稳定而明确，单位产品所需要的投入量已知。 ②典型代表：制造业工厂、车间、工段、班组等。 ③对于各种行业，只要某种重复性活动能够计量产出的实际数量，并能够说明投入和产出之间的函数关系，都可以建立标准成本中心。 |
2.费用中心 | ①产出物不能用财务指标来衡量，或者投入和产出之间没有密切关系。 ②典型代表：行政管理部门、研究开发部门、销售部门。 ③唯一可以准确计量的是实际费用，无法通过投入和产出的比较来评价其效果和效率。 |
【考点二】成本中心的考核指标（★★）
1.标准成本中心 | 考核指标：既定产品质量和数量条件下的标准成本。 ①标准成本中心不需要作出定价决策、产量决策或产品结构决策。 ②标准成本中心的设备和技术决策，通常由职能管理部门作出，不是由成本中心的管理人员自己决定。 ③标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量承担责任，即不对固定制造费用的闲置能量差异负责。 |
④标准成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产。 【提示】过高的产量，提前产出造成积压，超产以后销售不出去，也应视为未按计划进行生产。 | |
2.费用中心 | （1）费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平，通常使用费用预算来评价其成本控制业绩。 （2）一个费用中心的支出没有超过预算，不能说明该中心业绩良好，可能该中心的工作质量和服务水平低于计划的要求。 |
【例题1?多选题】某生产车间是一个标准成本中心。下列各项标准成本差异中，通常不应由该生产车间负责的有（ ）。（2014年）
A．直接材料数量差异
B．直接材料价格差异
C．直接人工工资率差异
D．固定制造费用闲置能量差异
【233网校答案】BCD
【233网校解析】直接材料价格差异由采购部门负责，直接人工工资率差异由人事劳动部门负责，固定制造费用闲置能量差异不应该由标准成本中心负责，所以不由该生产车间负责。
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