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第一章 战略与战略管理
第3讲 战略管理概述（二）
（四）战略变革的实现★★★
1、变革的支持者推进战略变革的步骤
（1）高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么。变革的支持者需要极力拥护战略高端的变革。
（2）指定一个代理人来掌握变革。高级管理层通常有三种作用：
① 如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高级管理层应当支持代理人；
② 审议和监控变革的进程；
③ 签署和批准变革，并保证将它们公开。
（3）变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持。
（4）变革代理人应督促各管理人员立即行动起来，并给予后者必要的支持。
【例题－多选题】说明变革的支持者推进战略变革的步骤（ ）。
A． 决定应该做什么
B． 指定一个代理人来掌握变革
C． 变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持
D． 变革代理人应督促各管理人员立即行动起来，并给予后者必要的支持
【233网校答案】ABCD
【233网校解析】本题考核变革的支持者推进战略变革的步骤。
（1）高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么。
（2）指定一个代理人来掌握变革。
（3）变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持。
（4）变革代理人应督促各管理人员立即行动起来，并给予后者必要的支持。
2. 变革受到抵制的原因
变革受到抵制的原因可能是变革会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响：
（1）生理变化。由工作模式、工作地点的变化造成。
（2）环境变化。住新房子、建立新的关系、按照新的规则工作（包括学习新的工作方式）。
（3）心理变化。
① 迷失方向；
② 不确定性可能导致无安全感；
③ 无力。
结论：生坏（环）心
【例题－多选题】变革受到抵制的原因有（ ）。
A． 生理变化 B． 环境变化
C． 迷失方向 D． 不确定性可能导致无安全感
【233网校答案】ABCD
【233网校解析】本题考核战略变革管理。变革受到抵制的原因可能是变革会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响：
（1）生理变化；
（2）环境变化；
（3）心理变化，包括迷失方向、不确定性可能导致无安全感、无力。
3. 变革实现的障碍
（1）文化障碍。原有文化的惯性会阻碍变革的进程。
（2）私人障碍。
① 习惯。
② 变革对个人收入的影响可能相当大。
③ 对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战。
④ 选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。
结论：团体和个人障碍
【例题－单选题】A公司原先下设五大技术部门，分别负责公司五个关键领域的技术开发工作。公司管理层根据行业技术更新情况决定对公司进行变革以提高竞争力。为此，需要将原有五大技术部门裁减为二个部门，使得三个部门技术人员必须进行分流，结果引发巨大阻力。A公司变革遇到的障碍属于（ ）。
A． 文化障碍B． 私人障碍 C． 组织障碍D． 心理障碍
【233网校答案】A
【233网校解析】变革障碍主要有文化障碍和私人障碍两类。文化障碍主要指结构惯性，是企业确保一贯性和质量的累积效果当变革和团队或部门的规范不一致之时，或使某些专业人士或技术团队的技能和专业能力弱化甚至冗余之时，团体惯性就可能阻碍变革。 由于裁减三个部门对技术人员进行分流而遇到巨大阻力，是文化障碍的体现。故本题正确答案为A选项。
【例题－多选题】企业战略变革面临的障碍有（ ）。
A． 文化障碍 B． 变革对个人收入的影响
C． 对于未知的恐惧 D． 选择性的信息处理导致员工忽略管理层对于变革的要求
【233网校答案】ABCD
【233网校解析】本题考核战略变革管理。变革会面临如下障碍：（1）文化障碍；（2）私人障碍，主要包括习惯、变革对个人收入的影响可能相当大、对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战、选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。
4. 克服变革阻力的策略
三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。
（1）变革的节奏。
变革越是循序渐进，就越有更多的时间来提出问题，以提供保证并进行管制。
（2）变革的管理方式。
鼓励冲突领域的对话是有效控制抵制的方法。管理层为员工提供针对新技能和系统应用的学习课程可减少他们对变革的抵制情绪。鼓励个人参与也是减少抵制情绪的方法。
（3）变革的范围。
范围很大的转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激。在同一个变革目标下，可以考虑采用变革范围比较小的方式。
【例题－多选题】（2012年）企业由于内外环境的变化而实行的战略变革，往往会遇到阻力。在克服变革的阻力时，管理层应当考虑到（ ）。
A． 变革的方向 B． 变革的节奏 C． 变革的管理方式 D． 变革的范围
【233网校答案】BCD
【233网校解析】本题主要考查的是克服变革阻力的策略。在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。故本题正确答案为BCD选项。
【例题－简答题】佳华公司是一家大型玩具零售集团，品牌连锁店分布于欧洲和亚洲，占公司收入的40%和60%。由于全球经济不利影响，欧洲业务未见起色，公司在未来两年希望将业务慢慢地转攻亚洲。由于欧洲业务营运成本不断增加，收入连续数年下滑，欧洲一些地区业务甚至出现严重亏损，公司面临着巨大的财务压力。另一方面，近年来亚洲及内地城市网上商城盛行，加剧了零售行业的竞争。为了开源节流，集团董事会正考虑在运营上可能实施的变革和重组方案，当中包括：
计划（一）：将东南亚地区的行政、支持性部门，包括人力资源部、会计部、采购部等工作重组为共享服务中心的运作模式，在上海市集中处理。但是，公司的首席执行官担心此变革不能得到各地区领导层及员工的接受；
计划（二）：凭借佳华公司的优势，尤其是多年积累的信息优势和渠道优势，把产业链延伸到工业实体领域，做出自己的运动用品产品，树立自己的品牌，以适应未来市场趋势和行业环境的变化；
计划（三）：在全球范围内调整内部业务流程，进一步优化采购、库存管理等流程，以提高效率，降低营运成本。
要求：
（1）简要分析佳华公司未来两年进行的战略变革的类型。
（2）简要分析佳华公司各地区领导层及员工可能反对变革计划（一）的原因，并指出首席执行官在处理该变革阻力时应考虑哪些因素。
【233网校答案】
（1）战略变革的类型有：
① 结构和体系变革。指企业运作的管理方法的变革，包括结构变化、政策变化和控制系统变化。表现：“将东南亚地区的行政、支持性部门，包括人力资源部、会计部、采购部等工作重组为共享服务中心的运作模式，在上海市集中处理”。
② 产品和服务变革。指企业的产出的变革，包括开发新产品或改进现有产品。表现：“把产业链延伸到工业实体领域，做出自己的运动用品产品，树立自己的品牌”。
③ 技术变革。指工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术。表现：“在全球范围内调整企业业务流程，进一步优化采购、库存管理等流程，以提高效率，降低营运成本”。
（2）原因：
① 各个行政、支持性部门的主管在变革方案制定的过程中没有充分的参与，也不了解重整方案的细节，使他们无法预计有关计划对他们的实质性影响，因而选择不支持。
② 利用共享服务中心的运作模式，在上海市集中处理有关支持性工作，使各部门的工作程序和人员习惯上有所改变，甚至导致各支持性部门需要减省重复的人员，导致人员心理出现了对未来工作存在不确定性和缺乏工作安全感。
处理变革阻力时应考虑的因素：
① 变革的节奏。变革应循序渐进，在许可的情况下让有关行政、支持性部门的主管参与。
② 变革的管理方式。沟通需要由上而下，顺畅地进行，在适当的时候向员工传递适当的信息，平息有关恐惧。
③ 变革的范围。管理层应注意一次性地对各个地区的行政及支持性部门同时进行重组，规模会否太大。同时，上海市的共享服务中心是否能够支持有关业务的行政工作。
案例
美国F汽车公司在经历了20世纪末21世纪初的全面扩张之后，由于市场变化及公司相对竞争力下降，开始连年亏损。2008年F公司净亏损147亿美元，亟须现金流以渡过美国汽车工业的危机。2006年F公司进行了重大战略调整，确定从战略扩张改为战略收缩，专注于北美市场，专注于其自有核心品牌，这一战略旨在减少集团内地域性品牌并改变F公司全球市场的过于分割的状态。而加强F公司自身品牌的产品阵营. 此即为“大F”战略。此后F公司从2007年开始相继出售欧洲几个高端品牌，最后2009年完成“大F”计划。
K汽车公司战略变革实施涉及公司的各个层面：取消实行多年的“让工人按时下班回家”政策；让高管参加为期5周的危机激励课程；整合所有可用资源以提振生产；指导经销商开展各种活动来刺激销售；建立新的F慈善基金，仅售16500美元的“慈善SUV“；播出美国明星主演的的F公司新广告；在高管停车库中安装更便宜的地毯；解雇成千上万”应该为损失负责”的员工。
本案例中，汽车公司实施从战略扩张到战略收缩的战略变革，这一变革的背景和动因是其面临的内外部环境的变化——市场变化及公司相对竞争力下降。战略变革的类型包括：
（1）产品和服务变革。“专注于北美市场，专注于其自有核心牌”“从2007年开始相继出售欧洲几个高端品牌“；指导经销商开展各种活动来刺激销售”；“播出美国明星主演的F公司新广告”建立新的F慈善基金，仅售16500美元的”慈善SUV“。
（2）结构和体系变革。“在减少集团内地域性品牌并改变F公司全球市场的过于分割的状态，而加强F公司自身品牌的产品阵营“；“整合所有可用资源以提振生产”。
（3）人员变革。“让高管参加为期5周的危机激励课程”；“取消实行多年的‘让工人按时下班回家’政策”；“解雇成千上万‘应该为损失负责’的员工”。
案例
美国G公司的战略变革
G公司是美国一家多元化经营的全球性公司。自2008年金融危机开始，由于庞大的组织结构使得G公司在变化纷繁的经济形势下无法快速的行动，2011年，G公司开始了新一轮企业内部整合和组织架构调整。
G公司业务种类繁多，除了生产型实体业务以外，还经营着金融业务。2008~2010年，G公司的金融业务集团亏损严重,因此G公司将其大部分的金融业务剥离出售。
随着金融业务的剥离,对于实体业务集团的组织变革势在必行。以能源此务集团为例。该业务集团拥有一支独立的能源总部领导团队来管理旗下的三个重要子业务集团。而在G公司对业务做了精简后，能源总部领导团队夹在中间使得G公司总部的董事会不能直接对下设子业务集团进行管理，子业务集团也无法在第一时间得到总部的指导加以行动。2012年，G公司董事会决定，取消能源集团总部，拆分成3个独立子业务集团,各子业务集团单独运营，独立核算自负盈亏，由G公司总部统一管理。能源总部的管理层人员要被分派到下设子业务集团，或是去公司其他业务部门任职。
能源集团总部的最高管理者杰克对这一决策非常抵制。他认为这样会削弱能源集团的共有资源和运营能力。在与总公司僵持了一段时间以后，杰克和他的管理团队选择了一起离开，加入竞争对手的公司。这件事让G公司的高层领导甚是头疼，在纽织的变革前出现的领导力流失使G公司的组织架构被打乱，有些要职出现了空缺。
本案例中，G公司战略变革的类型有两类：
（1）产品和服务变革。“将其大部分的金融业务剥离出售”。
（2）结构和体系变革“对于实体业务集团的组织变革势在必行”。
本案例中，G公司实现战略变革所面对的主要障碍是：
（1）文化障碍。“能源集团总部的最高管理者杰克对这一决策非常抵制。他认为这样会削弱能源集团的共有资源和运营能力”；“杰克和他的管理团队选择了一起离开”。
（2）私人障碍“能源总郜的管理层人员要被分派到下设子业务集团，或是去公司其他业务部门任职”。
小结
1.战略管理过程：战略分析、战略选择、战略实施是一个循环过程。侧重选择题
2. 战略变革管理（重点）：理解渐进性变革和革命性变革的区别、掌握战略变革的发展阶段的特征和战略变革的实现。侧重选择题、主观题
复习要点
1.使命与目标
2. 战略层次
3. 战略管理的内涵和特征
4. 战略选择过程
5. 战略形成的方法
6. 战略评估三个标准
7. 渐近性变革和革命性变革的区别
8. 战略变革的发展阶段的特征
9. 战略变革的实现。
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