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第二章 战略分析
第7讲 企业外部环境分析（四）
对付五种竞争力的战略：
1. 公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够过它们的竞争对手。
2. 公司必须识别在产业中哪一个细分市场，这就是波特提出的“集中战略”。
3. 公司必须努力去改变这五种竞争力。
中国水泥产业五力分析模型
结论：
1. 由于水泥行业进入壁垒很高，新进入者带来的威胁较小。
2. 由于硅酸盐水泥生产和使用历史悠久，是公认安全可靠的当代建筑凝胶材料，且目前还没有更好的材料来替代，因此替代品的威胁很小。
3. 由于水泥行业内企业众多，产品差异化小，价格竞争突出，退出壁垒高，行业内兼并重组不断加剧，行业内现有企业之间的竞争较为激烈。
4. 水泥企业受上游原料、能源等影响较大，在与上游供应商的讨价还价中，水泥企业相对处于弱势地位。
5. 水泥产业下游的房地产和基础设施建设等产业，尽管对水泥形成刚性需求，但由于自身良好的结构联盟，对水泥产品具有较强的议价能力，而水泥企业目前还存在规模小、竞争无序、集中度不高等内在矛盾，在与下游产业博弈中处于劣势。
结论：随着行业内兼并重组的加剧和国家调控力度的加大，水泥企业如果想获得较高的竞争力可以一方面进行企业并购，扩大规模和市场范围；另一方面进入上下游，延伸产业链，减少原材料和能源涨价对水泥行业的影响。
五力模型的局限性：
1. 该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。
2. 该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
3. 该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
4. 该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。
5. 该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。
6. 该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。大卫·亚非提出了第六个要素，即互动互补作用力。
亚非认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补动品，并采取适当的战略（包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售）会使企业获得重要的竞争优势。
（1）在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。
（2）随着行业的发展，企业应有意识的帮助和促进互补行业的健康发展，还可以考虑采用捆绑式经营（存话费送手机）和交叉补贴销售等策略。
例如：房地产行业，交通、家具、电器、学校、汽车、物业管理、银行贷款、社区、家庭服务等会对住房建设产生影响，进而影响整个房地产业的结构。
【案例】中国调味品产业五种竞争力分析
受益于调味品行业生产技术的不断提高以及下游需求市场的不断扩大，调味品行业在中国国内和国际市场上发展形势都十分看好，但国内调味品生产企业却面临着日益激烈的竞争。
其一，海外调味品企业纷纷通过收购国内老品牌或用其原有品牌在国内建厂这两种方式进入中国市场。
其二，生产用原辅料成本、用工成本不断上涨已成为调味品企业面临的共性问题，而由于国内生产企业众多，产品差异较小，用户有充分的选择，加上国内居民人均收入水平不高，消费者总是千方百计为获得优惠价格进行有选择性的购买，致使生产厂家受到双重挤压，利润微薄。
其三，随着产品市场细分程度以及消费者对于保健需求和养生食品的增加，具有美味和天然营养的综合型调钭品层出不穷，对传统的调料品形成部分代替。
在激烈的竞争环境中，天地、开达、锦豪等几个老字号的调味品企业却始终保持着优势地位。天地公司注重构建企业的规模优势，目前达到了世界最大的调味品生产规模，包揽了国内调味品行业“规模最大、品类最多、技木最好”等多项第一。开达公司以产品创新在行业中著称，其开达牌味极鲜酱油是公司的拳头产品，属国内首创，其高利润的产品线是公司竞争的主要优势。锦豪公司则专注于国内饮业调味品细分市场，成为餐饮市场调味品业的领头羊，并与许多餐饮业企业建立了长期的合作关系。
这 些老字号调味品企业凭借建立起来的竞争优势，逐步淘汰了国内调味品市场实力弱小的企业，改变着市场竞争格局，也对包括外资企业在内的潜在进入者形成很强的进入障碍。
本案例中，运用五种竞争力模型，分析国内调味品生产企业面对的竞争压力如下：
（1）潜在进入者进入的威胁。“海外调味品企业纷纷通过收购国内老品牌或用其原有品牌在国内建厂这两种方式进入中囯市场”。
（2）替代品的替代威胁。“随着产品市场细分程度以及人民对于保健需求和养生食品的增加，具有美味和天然营养的综合型调味品层出不穷，对传统的调料品形成部分代替。”
（3）供应者讨价还价“生产用原辅枓成本、用工成本不断上涨已成为调味品企业面临的共性问题。
（4）购买者讨价还价。“用户有充分的选择，加上国内居民人均收入水平不高，消费者总是千方百计为获得优惠价格进行有选择性的购买”。
（5）产业内现有企业的竞争“国内生产企业众多，产品差异较小”。
本案例中，天地、开达、锦豪等几个老字号的调味品企业应对五种竞争力的战略措施如下：
（1）通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。天地公司树立成本优势，“注重构建企业的规模优势，目前达到了世界最大的调味品生产规模，包揽了国内调味品行业“规模最大、品类最多、技木最好”等多项第一”；开达公司树立差异优势，“开达公司以产品创新在行业中著称，其开达牌味极鲜酱油是公司的拳头产品，属国内首创，其高利润的产品线是公司竞争的主要优势”。
（2）实施波特提出的“集中战略”。“锦豪公司则专注于国内调味品细分市场，成为餐饮市场调味品业的领头羊”。
（3）努力改变五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁。“锦豪公司则专注于国内饮业调味品细分市场，与许多餐饮业企业建立了长期的合作关系”；“这些老字号调味品企业凭借建立起来的竞争优势……改变着市场竞争格局，也对包括外资企业在内的潜在进入者形成很强的进入障碍”。
本案例中，从结构性障碍角度，天地、开达、锦豪等几个老字号的调味品企业凭借建立起来的竞争优势对潜在进入者形成进入障碍主要表现为：
（1）规模经济“天地公司注重构这企业的规模优势，目前达到了世界最大的调味品生产规模，包揽了国内调味品行业规模最大、品类最多、技术最好’等多项第一”。
（2）现有企业对关关资源的控制。“锦豪公司与许多餐饮业企业建立了长期的合作关系”。
（3）现有企业的市场优势。“开达公司以产品创新在行业中著称，其开达牌味极鲜酱油是公司的拳头产品，属国内首创”。
【案例】T公司外部环境PEST分析与五种竞争力分析
T公司是国内一家二级民营电信运营商，专注于宽带接入业务，在国内一些重要城市设有20多个大规投主机托管数据中心机房，形成密集覆盖、高稳定、高品质、的互联网资源。
T公司的供应商主要分为宽带供应商和设备供应商。带宽供应商主要是3家一级电信运营商，他们控制了绝大部分互联网出口带宽资源。T公司与其他二级电信运营商一样，只能从这3家一级运营商手中购买带宽资源。设备供应商则数量众多且规模较小，T公司每年都可以选择从不同供应商手中采购大量设备，在价格及付款方式等放面已达成很好的默契。T公司客户主要是中小企业，这些企业的资金实力有限，对T公司产品的价格较为敏感，加之T公司目前的产品较为单一，且容易被竞争对手复制，因而使客户具有较强的议价能力。
2013年，政府制定政策，将宽带定位于重要的公共基础设施；并对民间资本过一步敞开了进入电信运营业的大门，以适应经济快速増长和互联网普及率迅速提高的需求。面对十分广阔的市场前景，许多投资者跃跃欲试，准备跻身于宽带接入行业。尤其是3大一级运营商，手中积累了大量资源，打造“全产业链”正在成为其战略取向。一旦它们的业务延伸到宽带接入领域，将很可能成为该领域的主导者。有的一级供应商还有可能一举用更为先进的4G技术代替传统的宽带接入技术，从根本上改变行业竞争格局。
这些一级运营商在直接介入宽带业务之前，已经利用其市场知名度和资金优势，调整市场开发策略，通过扶植众多的代理商参与市场竞争，这些代理商虽然目前实力较弱，覆盖区域较小，但价格灵活，服务的客户比较集中，它们往往以价格为利器与T公司展开竞争，其中个别代理商提供的产品价格已达到与T公司产品价格持平甚至略低的水平。
本案例中，从宏观环境（PEST）角度分析T公司面临的机会与威胁如下：
（1）公司面临的机会
政治法律因素：“政府制定政策，将宽带定位于重要的公共基础设施；并对民间资本进一步敞开了进入电信运营业的大门”。
经济因素：“经济快速増长”，“面对广阔的市场前景”
社会和文化因素：“互联网普及率迅速提高”。
（2）公司面临的威胁
技术因素：“有的一级供应商还有可能一举用更为先进的4G技术代替传统的宽带接入技术，从根本上改变行业竞争格局”。
本案例中，从五种竞争力分析角度分析T公司面临的机会与威胁如下：
（1）公司面临的威胁
潜在进入者的威胁：“面对十分广阔的市场前景，许多投资者跃跃欲试，准备跻身于宽带接入行业。尤其是3大一级运营商，手中积累了大量资源，打造“全产业链”正在成为其战略取向。一旦它们的业务延伸到宽带接入领域，将很可能成为该领域的主导者”。
替代品威胁：“有的一级供应商还有可能一举用更为先进的4G技术代替传统的宽带接入技术”。
购买者讨价还价：“T公司客户主要是中小企业，这些企业的资金实力有限，对T公司产品的价格较为敏感，加之T公司目前的产品较为单一，且容易被竞争对手复制，因而使客户具有较强的议价能力”。
供应商讨价还价：“带宽供应商主要是3家一级电信运营商，他们控制了绝大部分互联网出口带宽资源。T公司与其他二级电信运营商一样，只能从这3家一级运营商手中购买带宽资源”。
现有竞争者间的抗衡：“这些代理商虽然目前实力较弱，覆盖区域较小，但价格灵活，服务的客户比较集中，它们往往以价格为利器与T公司展开竞争，其中个别代理商提供的产品价格已达到与T公司产品价格持平甚至略低的水平”。
T公司面临的机会：
供应讨价还价:“设备供应商则数量众多且规模较小，T公司每年都可以选择从不同供应商手中采购大量设备，在价格及付款方式等放面已达成很好的默契”。
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