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第三章 战略选择
第15讲 总体战略（公司层战略）（一）
第三章 战略选择
本章考情分析
本章内容包括总体战略、业务单位战略、职能战略和国际化经营战略的相关内容。本章属于重点章节，非常重要，在历年考试中所占的分值非常高，重难点包括总体战略的选择、实现发展战略的主要途径、业务单位战略的类型及适应情况、财务战略和国际化经营战略类型等。
本章思维导图
第一节 总体战略（公司层战略）
一、总体战略的主要类型
二、发展战略的主要途径
总体战略（公司层战略）是企业最高层次的战略。
它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。
一、总体战略的主要类型
（一）发展战略
（二）稳定战略
（三）收缩战略
（一）发展战略★★★
发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。
3种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。
1. 一体化战略
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
（1）纵向一体化战略
定义：企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。
优点：有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。
缺点：可能增加企业的内部管理成本。
纵向一体化战略的分类：
前向一体化
后向一体化
前向一体化战略：获得分销商或销售商的所有权或加强对他们的控制权。
优点：通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。
适用条件：
① 企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；
② 企业所在产业的增长潜力较大；
③ 企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；
④ 销售环节的利润率较高。
后向一体化战略：获得供应商的所有权或加强对其控制权。
优点：有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。（汽车、钢铁产业应用较多）
适用条件：
① 企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；
② 供应商数量较少而需求方竞争者众多；
③ 企业所在产业的增长潜力较大，
④ 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；
⑤ 供应环节的利润率较高；
⑥ 企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
纵向一体化战略的主要风险：
① 不熟悉新业务领域所带来的风险；
② 纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。
（2）横向一体化战略
指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。
适宜采用横向一体化战略的情形：
① 企业所在产业竞争较为激烈；
② 企业所在产业的规模经济较为显著；
③ 企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；
④ 企业所在产业的增长潜力较大；
⑤ 企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
【例题－单选题】（2009年）甲律师事务所系经司法部门批准成立的我国最早的合伙制律师事务所。今年该所与国内的另一律师事务所进行了合并。甲律师事务所的合并战略属于（ ）。
A．集中化战略 B．市场渗透战略 C．纵向一体化战略 D．横向一体化战略
【233网校答案】D
【233网校解析】企业收购、兼并或联合竞争企业的战略属于横向一体化战略。一家事务所合并另一家事务所属于横向一体化。
【例题－多选题】（2018年）DA 公司是一家特种钢材生产企业，其产品主要用于大型采矿机械、采油设备的生产。为 了增强对钢铁市场需求变化的敏感性，DA 公司决定把前向一体化作为发展战略。下列各项 中，符合该公司发展战略的有（ ）。
A．参股海城矿山机械公司
B．与东港石油公司签订集研发、生产、销售为一体的合作协议
C．投资建立铁矿资源开发和生产企业
D．与南岗煤炭集团建立战略联盟
【233网校答案】AB
【233网校解析】前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战 略。DA 公司的产品主要用于大型采矿机械、采油设备的生产。所以参股海城矿山机械公司、 与东港石油公司签订合作协议，属于前向一体化战略。选项 AB 正确。
2. 密集型战略（安索夫的“产品—市场战略组合”矩阵）
表3-1 产品与市场战略组合
（1）市场渗透——现有产品和现有市场
强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。
基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。
增长方法：
① 扩大市场份额。适合于整体正在成长的市场。
② 开发小众市场。适合于实力弱小的企业。
③ 保持市场份额。适合于衰退的市场。
适用条件：
① 整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，渗透相对容易。向停滞或衰退的市场渗透会难得多。
② 如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。
③ 如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。
④ 企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。
⑤ 市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。
例：商业银行之间的信用卡业务竞争
（2）市场开发——现有产品和新市场
将现有产品或服务打入新市场的战略。
例：上海建立迪斯尼主题乐园
原因：
① 企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。
② 市场开发往往与产品开发结合在一起。
③ 现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。
适用条件：
① 存在未开发或未饱和的市场；
② 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；
③ 企业在现有经营领域十分成功；
④ 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；
⑤ 企业存在过剩的生产能力；
⑥ 企业的主业属于正在迅速全球化的产业。
（3）产品开发——新产品和现有市场
举例：大米厂推出新产品
采用原因：
① 充分利用企业对市场的了解；
② 保持相对于竞争对手的领先地位；
③ 从现有产品组合的不足中寻求新的机会；
④ 使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位。
适用条件：
① 企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；
② 企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；
③ 企业所在产业正处于高速增长阶段；
④ 企业具有较强的研究和开发能力；
⑤ 主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。
（4）多元化战略——新产品和新市场
是新产品与新市场结合的结果。可分为相关多元化和不相关多元化。
提示：这一战略方向可以从密集型战略类型中分离出来，归为发展战略的另一种基本类型
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