[例 10 -1]
年份 现金流 折现因子 现值
人民币(元) 10% 人民币(元)
0 (9000) 1.000 (9000)
1 7000 0.909 6363
2 5000 0.826 4130
3 5000 0.751 3 755
净现值 5428
该项目看起来显然是值得技资的。然而，由于未来现金收入的不确定性，管理层决定只通过第1、2、3年的70%、60%和50%得到确定性等价。那么此项目的价值是:
年份 现金流 折现因子 现值
人民币(元) 10% 人民币(元)
0 (9000) 1.000 (9000)
1 4900 ( =7∞o x70%) 0.909 4454
2 3000 ( =5000 x60%) 0.826. 2478
3 2500 ( =5000 x50%) 0.751 1 878
净现值 (190)
该项目具有十分高的风险，应予以驳回。不确定等价法的缺点是，调整现金流的数额是主观决定的。
净现值可能取决于若干不确定变量，如销售价格、销售量、资本戚本、初始成本、经营成本和效益。敏感性分析的基本办法是在替代假设下计算项目的净现值。应该注明净现值最敏感的变量(关键变量)，以及在出现负净现值的投资结果之前这些变量变化的程度。
管理部门应审查关键变量，以此来评估是否极有可能出现导致负净现值的事件。一旦已经作出投资决定，管理层还应特别注意控制这些净现值特别敏感的变量。
虽然敏感性分析已得到广泛的应用，但也有其弱点。这种方法要求每一关键变量的变化是相互独立的。然而，管理层更感兴趣的是两个或两个以上关键变量的变化的综合影响。仅仅考察独立的因素是不现实的，因为它们往往是相互决定的。敏感性分析不检查某项收入所对应成本的特殊变量出现的可能性。此外，关键因素可能是那些管理人员无法控制的因素。它本身不提供决策规则。参数可接受度须由管理人员确定。
(2)预期值。
预期值是将一系列行为的预期结果乘以实现这一结果的概率。概率表示的范围从 0斗，而所有预期结果的概率之和为 1。当概率分配给不同结果时，通常将一个决策评估为预期值，或这些结果加权平均。如果决策者面临着一些其他的选择，每一种都有几个可能的后果，具有最高预期值的将是最优决策。预期值可以用来比较两个或两个以上相互排斥的替代办法。具有最高预期值的替代办法通常是首选。但是，替代方法也需用可能结果的分布与概率来进行比较。
使用预期值来进行投资决策也存在一些问题。例如，投资可能是一次性的，并且预期值可能永远不会实际发生，因此，使用预期值进行投资评估是不现实的。此外，为事件分配概率是高度主观性的:一个人可以在一套假设的基础上估计概率，而另外一个人在另一套假设的基础上估计概率。此外，预期值只能提供一个最可能的结果，而不能提供一个可能结果的范围。
使用预期净现值方法来评估一个项目风险的缺点是概率分布可以变得相当复杂。如果我们考虑一个超过 4年的项目，每年有 5个不同的预测现金流量，将有 625个净现值要计算。为了避免这些计算，可通过计算净现值的标准差来获得风险的信息。
2.风险价值
风险价值是评估财务风险的另一种方法。风险价值模型衡量在一段给定时间内和给定概率水平下，由于正常市场变动而造成的最大损失。它可以用来衡量贸易投资和金融价格风险。它基于正态分布曲线。风险价值限额可以用来选择交易活动。低限将交易者的冒险值降到最低。风险价值也可以用来确定风险投资者认为过大的风险。改变投资组合可能会降低标准差，因此将风险价值降低到可接受的水平。
3.决策树和决策矩阵
当使用净现值法评价一个项目时，在许多影响净现值的变量中有可能不止一个是不确定的。一些变量的值可能会取决于其他变量的值。许多结果是有可能发生的，一些结果可能会依赖于以前的结果。决策树将各个不同的不确定变量及其结果列出来，对于衡量替代行为的范围与可能结果来说是一种有用的工具。
决策矩阵是一种将结果与环境进行比较的方法。这种方法十分有用，因为它分析在不同的环境条件下管理人员对风险的态度、战略和可能的结果。它与情景分析或者适应环境的战略相关。
4.仿真模型
仿真模型可用来评估那些可能有太多结果从而用到决策树或具有相关现金流量的项目。
5.情景模拟和其他方法
情景模拟是确定不同未来情况的过程，即在可以推测关于市场、产品和技术的未来发展允许扣除的情况下，模拟未来不同的可能情况。情景模拟可用于制定应急计划，以应付威胁或危险的到来，它们可能出现在任何时候，具有不可决定的概率。另外，在情景模拟的过程中，一系列未来经营环境的可能情景可预想出来，并符合当前的趋势和其本身相一致，每一个不同情景对企业的影响都加以评估并突出具体的风险。应急计划是为了在一个给定情景发生时实施，或者现在就实施以防止情景的出现。
此外，还有其他方法评估财务风险，包括失败和影响分析(其中包括将系统分为几个组成部分并分析每个组成部分的失败影响，以及对系统其余部分的影响)、违约和事件分析，以及将风险追溯到根惊或者原始事件的根本原因分析。
(四)利用财务风险评估的结果
只有当管理层确定地知道未来将会发生什么，他们才能无风险地评估一个项目。然而，未来性质是不确定的。尽管如此，管理层仍然可以采取措施降低一个项目的风险。
可以设定最高回收期以反映期间变长使得风险增加的事实。可用较高的折扣率，从而使在未来相当长一段时间后才能出现的现金流对当期决策有较小的影响。可以选择具有低标准差和可以接受的平均值的项目。如果一个企业正在开展一系列项目，应确保一些项目是低风险的或可将风险分散化。敏感性分析可以在决策过程中被用来确定关键因素。管理层可致力于这些对于一个具体决策的成功具有关键作用的因素上。为了确保未来发生的事件不低于预期，可以使用谨慎、静态和相对悲观的估计。
