重点关注：
第二节 企业内部因素的分析方法及附加竞争值
一、资源分析
考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。审计人员需要识别企业目前所拥有的资源，以及这些资源的生产能力、弹性、平衡性以及对内部环境的影响。这些信息的获取有助于回答资源是如何符合企业战略的问题，以及在外部事物中具有何种作用的问题。同时，还可以看出本企业资源的优势、劣势及其独特的能力，从而最终回答企业资源能给企业带来多少价值这一问题。
对于特定的企业来说，有些资源具有独特的优势，例如，培训公司会聘请优秀的培训师，律师事务所会在全球遍布自己的办事处。
资源审计可以从以下五个方面来分析，其分别是实物资源、无形资游、、人力资摞、技术资源以及财务资源。
(一)实物资源
实物资漉包括企业已经拥有的资源以及企业容易获取的资源，例如，供应链或供应网络。实物资源的审计需要分析其使用的成本效益，衡量资本 生产力的一种方式是每单元资本的利润。存货和经营性资本都是资源，但是它们是企业的融资资本，而使用即时存货管理(JIT)和生产就可以减少企业对经营性资本的融资需求。
(二)无形资源和其他资源
无形资源包括商标和企业其他的信誉资产、专利以及其他的知识产权。然而，企业往往会忽视关系性资源，例如，企业与顾客的关系以及与其他利益相关者的关系，包括与媒体或政府的关系等，这类资源也是企业的元形资源。
(三)人力资源和劳动力市场
人力资源是提供给企业的生产性服务，一般来说，它包括以下几个方面:
1.员工人数。企业的员工人数达到了最优水平吗?
2.技术基础。取得技术资格以及接受过培训的员工可为企业带来技术 / 上的支持，从而转化为企业的业绩。
3.企业文化。企业文化对于一个企业来说是非常重要的，特别是对于个人服务要求较高的企业。
4.员工对企业的认知。要了解员工对所属的企业是如何认知的，以及应该如何组织这些认知。
5.劳动力结构，为了方便调整劳动力资源，企业会合理地权衡雇佣全职和兼职员工的数量，或者设计较为灵活的雇佣合同。
6.劳动力和资本的完美结合。为了达到最有效的资源配置，企业会在劳动力与机器设备的使用上作出权衡。例如，企业会采用机械化生产的方式或者在劳动力成本相对较低的国家开办工厂。
7.服务水平。尽管有些服务在没有服务人员参与的情况下也可以自动实现，但是有些服务在关键的时刻还是取决于服务人员的素质。在服务导向型经济中，与顾客的交际能力是让顾客满意的重要因素。
8.人力资本和知识行业。知识行业要求知识产权的创新，而这种创新在较大程度上取决于这个国家的教育和文化。
(四)技术资源
由于技术资源通常比较复杂，需要较大成本的投入，企业会因此要么取得较大收益，要么遭受巨大损失。成功的技术投入会带来产品和服务的创新，从而提高企业的生产力。在本书第十二章中我们将会讨论技术开发，在这里我们要强调企业管理技术项目特别是IT的能力。
(五)财务资源
企业需要通过融资来扩大规模。一般来说，有四种不同的融资方式:内部融资、债务融资、股权融资和资产销售融资(本书第七章将会对各种融资方式以及企业在不同发展阶段如何确立财务战略进行更为详尽的分析)。融资会给企业带来风险，例如，企业的控制权可能会转移到利益相关者手中、在未来需要支付利息以及需要及时充分地披露信息等。对于管理人员来说，最便捷的融资方式是用企业的利润进行再投资。
此外，我们还需要回答如下两个问题:(1)企业的哪些活动是具有核心竞争力的? (2)企业运用资源的效率如何?
对于第一个问题，管理人员需要找出企业的竞争优势，包括价格优势、人力资源优势以及营销网络优势等。为了较好地解决第二个问题，管理人员需要更加关注那些有可能破坏企业竞争力的问题。例如，快餐业一般是以食品口昧和送餐的速度取得竞争优势的，如果对周边区域不熟悉就会影响送餐的速度，从而影响竞争力。
二、价值链分析
(一)将资源转化为价值链
价值链，是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。
企业是一个复杂的系统，出于分析方便的考虑，有必要先将企业与外部环境区分开来，即找出企业的边界。企业的价值链并不是孤立存在的。例如，企业的内部后勤与供应商的外部后勤之间存在着直接的联系。企业的增值活动也依赖于企业的外部供给。例如，某人购买了钻石戒指，虽然该钻石戒指是珠宝商或设计师选择的，但是钻戒原料的质量取决于采矿过程及切割技术，切割过程增加了钻戒最终的价值，这一价值形成过程对于提高顾客的最终满意度非常重要。了解价值体系并使企业组织的价值链与价值体系相吻合有助于企业制定战略规划。
价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，目的是为了进行成本分析以及找出区别所在，一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好地安排这些在战略上非常重要的活动。价值链概念有助于我们理解价值是如何被创造或被破坏的。价值链的不同驱动因素包含了不同的信息，以下是三种最常见的价值链驱动因素:
1.市场差异化。即瞄准时机发展差异化市场，例如，规模较小的企业可以发展专业性市场。
2.质量保证。即建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统。
3.链条组织。设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。
迈克尔·波特把价值链定义为，顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。价值可以用企业的总收入来衡量，它也是企业销售其产品或服务的价格。如果企业的总收入超过其总成本，则可以说该企业是盈利的。为顾客创造价值是每个企业的战略目标。价值的概念最终还得从消费者的角度来理解，这对于那些与终端消费者距离较远的企业来说更加重要，因为顾客对价值的理解是经常变化的。
(二)波特的价值链理论
多数理论认为，企业战略的成功与财富的增加来惊于两个战略:一是降低经营的戚本;二是尽可能地增加收入。披特认为，企业应该按照戚本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。为顾客创造高于成本的价值是每个企业的战略目标，在分析企业竞争能力时应使用的是价值指标而不是成本指标。
同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链。在价值链中一般包含的活动有:原料的获取、产品的设计、生产设备的采购、合作协议的制定以及顾客服务的供给。企业很有必要清楚自己的价值链以及竞争对手、供应商和代理商等的价值链。图 3 -2中所给出的价值链关注的是行业附加值或者同一行业内的某个企业的附加值，井且区分了企业的基本活动与辅助活动对价值的贡献。价值链分析的目的在于找到为企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。
企业的经营涉及各种各样的价值活动，虽然这些活动都是在为顾客创造价值，但这些价值活动在实物和技术上都是不同的。价值链分析关注的是企业可以产生增加值的活动。按照披特的逻辑，经营活动不同于经营功能，执行经营功能的是企业部门。例如，生产部门或者财务部门，是正式的企业结构，它们执行经营功能，而经营活动则是具体的工作。单项活动可能涉及多个企业部门的工作，负责企业投入到产出的整个过程，与其他活动一起为提供产品服务，进而给企业带来盈利。
(三)价值链中的五种基本活动
波特的价值链分析区分了五种基本活动和四种辅助活动(如图3-2所示)。五种基本活动涉及产品的物质创造、销售、转移给卖方和售后服务等各种活动;辅助活动辅助基本活动，它们包括提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围的职能相互支持。
1.五种基本活动的内容
(1)进货后勤。其是指与提供产品或服务的接收、存储和分配相关联的各种活动。例如，进货、仓储及存货控制等。
(2)生产经营。其是指将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动。例如，机械加工、组装及测试包装等。
(3)发货后勤。其是指产品集中、存储以及配送最终产品的活动。例如，产品库存、搬运、送货等。如果企业提供的是服务，那么外部后勤则更多的涉及引导顾客消费。
(4)市场营销。其是指提供一种买方购买产品的方式、引导买方进行购买的各种活动。例如，营销管理、广告宣传、销售渠道选择以及定价和促销等。
(5)服务。其是指向顾客提供能使产品保值增值的各种服务。例如，安装、维修、使用培训、零部件供应、产品生命周期结束后的回收等。
2.四种辅助活动
以上五种基本活动中的任何一种都是企业获取竞争优势的源泉。以下是与基本活动紧密联系的辅助活动，包括四种：
(1)企业的基础设施建设。企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动。例如，计划、财务、会计、组织机构、法律服务、信息管理系统、办公自动化等管理行为支持着整个价值活动。从职能上看，它们相互独立，各自发挥特有的功能;从功能和效率上看，它们之间相互作用。如果没有整体的协调、配合、互动，就很难充分发挥各自特有的功能和效率。管理活动作为一个系统，绝非孤立的行为，如果只强调某种管理的质量或功能，企业的整体效益就无从产生，也根本无法形成整体的竞争优势。
(2)采购。其是指购买各种投入的活动，包括了所有与供货商有关的活动。采购活动不仅仅限于企业的采购部，它涉及整个企业，虽然采购的费用只占企业总费用的一小部分，但是采购的质量对企业经营的影响是巨大的，采购的质量低会增加生产的消耗、或降低产品的销售，从而给企业带来很高的成本。
(3)人力资源管理。其是指企业对员工的管理，它关注的是人员的招聘、培训、开发和员工评价以及制定工资、福利政策等等各种活动。一些企业已认识到，大力投资人力资源管理，并在整个企业************同协调人力资源管理对企业具有很大的潜在优势。招聘和留住优秀人才已经成为企业的一个重大战略问题。
(4)技术开发。其包括技术诀窍或技术成分、工艺设备、生产过程、 产品设计和研究、办公自动化等。关键技术直接与产品或进程相关、例如炼油厂。
每项辅助活动都会涉及基本活动。例如，在采购活动中，每个步骤都涉及基本活动，在进货后勤阶段涉及的很可能是原材料，在生产阶段涉及的是资本设备等。
(四)价值链中资源的分解与描述
价值链不仅仅是机器、资金与人力资源的集合。价值链通过组织投入到产出的过程来增加产出的价值。资源本身对于企业是没有价值的，企业只有通过组织这些资源来匹配价值系统，并且价值系统要确保产出的产品或服务让顾客满意，这样才能对企业产生价值。企业有必要分析自己是如何利用这些资源来取得竞争优势的，这一分析包括以下步骤:
1.识别价值活动
这个阶段应包括成本与相应增加值的匹配，以及关键活动的识别。这些关键活动加强了产出的生产或交付能力，它们包括供应链和分销链。对于企业来说，识别这些能给企业带来竞争优势的活动至关重要。例如，低价格的产品很可能是惊于低成本的零部件供应或者分销商的让利。
2.识别成本或价值驱动因素
识别成本驱动因素是审查每一项价值活动，找出对成本影响较大活动的过程。而价值驱动因素与成本驱动因素不同，它具有多样性和多变性。了解特定关键活动的价值驱动因素，对于企业把自己与竞争对手相区别是必不可少的。
3.识别联系
企业的价值活动与这些价值活动之间的联系是企业竞争优势的源泉。波特强调活动之间联系的重要性，这是因为核心竞争力很可能会随着时间的推移而被竞争对手削弱。例如，销售部门、生产部门以及采购部门之间的良好沟通可以帮助减少库存(投入品和产成品)，购买更昂贵(但更可靠)的设备可能会带来成本的节约和制造环节质量的改进。重要的是这些活动都没有被孤立地处理。活动之间的联系具有以下两个作用:
(1)活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动。例如， JIT方法需要顺利运作的生产、发货后勤与服务活动(例如安装)。
(2)企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动。例如，对产品设计的更多投入可以减少对售后服务的需求。
外部联系也很重要，例如，企业与它的供应商之间的联系。资源分析的重点在于如何重新安排资源活动和联系，以便为客户创造更大的价值。 J町的制造过程就是一个基本活动与辅助活动之间相联系的实例，它涉及企业外部后勤与市场营销部门之间的合作。
(五)波特价值链的应用实例
价值链分析有助于管理层决定如何通过改变活动来降低企业的经营成本或者提高企业可以获得的价值，这种改变将增加企业的利润。在这里，利润被定义为顾客支付的价值减去成本的剩余价值。例如，一个玩具制造商可能会花费大量的费用来购买优质原料(进货后勤)，生产玩具(生产经营)，树立成功的品牌形象(市场营销)，组建自己的车队以便能迅速地向销售网点运送成品玩具(发货后勤)。上述活动使得该玩具制造商能够收取玩具的溢价，从而增加企业的价值。而另一个玩具制造商则可能会通过购买其他国家的供应商更便宜的原材料来降低成本(进货后勤)，实施所有玩具制造的机械化和制定每天 24小时营业的生产计划(生产经营)，以及直至送货卡车装满才把玩具运送到特定的销售网点(发货后勤)。那么，该玩具制造商只有通过选择过程实现规模经济，才能以比其竞争对手更低的价格出售玩具。
三、超越竞争对手
差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。差异化的来源包括提高产品(或服务)的性能、质量、可靠性、信誉以及便利性。以下是实现差异化的主要途径:
1.产品质量。这是实现产品差异化的关键，涉及产品的性能、特点和功能。
2.品牌意识。品牌往往创造感知的差异化。
3.客户导向。即在市场中建立一贯的形象，例如，快速、周到的服务都可以是区分企业的因素。
4.客户群组。
5.产品特色。在现有产品的基础上增添新的功能可以增加产品的差异化程度。
6.服务水平。及时和优质的服务能使顾客感觉到不一样。同样，企业也可以有意识地规划战略，给顾客提供水平较低但同时成本也较低的服务，例如自助服务等。
7.技术优势。
8.分销渠道。在某些情况下，限制了销售渠道可能会导致一种排他的看法，从而产生差异化。
9.产品线广度。
下面我盯针对产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术的发展和产品创新进行更详细的阐述。
1.产品差异化
产品差异化，是指企业拥有独特的产品或者使产品多样化的方式，使得自己的产品不同于竞争对手的产品。信息技术有利于产品的设计，例如电脑辅助设计等。信息系统可以提高企业的竞争能力，它能根据顾客的需求向企业提供最新的信息，从而企业可以及时按照顾客的具体要求来调整它们的产品或服务。信息系统还可以用来比较顾客购买不同供应商产品的情况，使得企业不仅仅是按价格来差异化自己的产品。
2.市场差异化
企业可以通过创造巨大的转换成本来实现市场差异化。转换成本，是指买方改变供应来源的产品或服务而产生!的实际或能预知的成本，这很可能是
因为买方需要依赖供应商的特定组件、服务或技能。例如，制造企业可能会选择低库存水平的战略，此时供应商可能会选择密切配合制造商，以确保交货速度和获取零部件的信息。供应商会寻求建立不同的价值链部位之间的联系，以及降低提供服务的成本。
3.分销渠道
分销渠道的获取和控制是企业的一项重要资产。例如，企业拥有进入超市货架的便利，就能拥有相对于竞争对手足够的竞争优势。然而，这种便利也是来之不易的，它要求企业能够不断地推出新的产品、支持产品的宣传推广以及拥有高效率的销售队伍。与此相反，如果竞争对手的品牌不能挺进前几名，那么它将很难在超市中拥有属于自己品牌的货架，从而不得不寻找新的渠道将其产品推向市场。然而，企业的分销机制并不是一成不变的，而是像大多数事物一样拥有生命周期。一个企业的分销系统会经历形成、不断发展、达到相对稳定的状态，并最终进入衰退期等诸多阶段。有些企业会创建自己的销售渠道和网点，这些企业往往是刚进入市场不久并且发现自己无法分享市场上现有的销售渠道的企业，或者是现有的销售渠道不能满足其产品需求的企业。
4.技术的发展
企业还可以通过不断地进行技术创新，保持技术上的优势来获取竞争优势，这一点对于高科技企业来说尤为重要。然而我们时常会问，面对日新月异的科技创新，企业能否一直保持技术上的优势?现实中的一些企业总能在竞争中脱颖而出，这是因为它们在研发、生产制造以及新产品的推出上不断地进行创新。另外，企业无形资源的力量也是不容忽视的，由于企业的产品多年来一直是最新的，给企业树立起了技术进步的形象，这种无形的压力会使得其竞争对手一直处于劣势。
技术进步是企业提高其生产力和效率的核心，较早采用先进的技术能给企业赢得最终的胜利。
5.产品创新
成功的企业是敢于面对不断变化的现状以及不断地审视产品市场政策的企业。它强调积极主动，始终着眼于未来的新市场，创新产品、改良设计、更新工艺、提高产品质量以及生产力，并且能够激励管理人员和工作人员的创新思维与行动，让企业中的每个人都成为有潜力的企业家，确保每个人都敢于创新。创新需要企业文化的渲染，这就要求企业文化能激发个人与团队的创造力并且给予各方面的支持与配合，对于好的想法要给予奖励。如果价值链中的所有为企业提供产品或服务的功能相对于其竞争对手而言均具有创新优势，则有利于企业获得新的客户。企业可以选择生产全新的或更新的产品来实现创新，也可以选择采用新的企业经营思路来实现创新。例如，企业可以建立生产与市场之间的紧密联系，尽量缩短产品到达市场的时间以及进行良好的项目管理。
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