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第六节 企业与企业的战略开发
在评估了战略的适宜性、可接受性和可行性之后，剩下要做的是决定选择并实施某个战略。很多企业的管理层对战略缺乏信心。实际上，有些企业尽管进行了大量的分析，但并未作出选择某个战略的决策。有几种方法可以克服这个问题，如下文所列：战略规划和正式评估、作出决策、学习与经验、主要的利益相关者。
(一)战略规划和正式评估
战略规划也许是一种最传统的、探讨企业如何作出战略决策等方法。和正式评估。仍然有些顾问建议成立企业规划部门，并提出了一些工具和技巧。许多高级经理希望制定一个正式的、能客观选择最佳战略的流程。通常，企业必须设置量化的目标，并根据标准对备选战略进行正式的评估。但是，根据定义，该类方法很可能会将许多重要事项排除在考虑、范围之外，或者会导致不切实际的决策。
(二)作出决策
经常有些企业在战略方面没有选择或认为他们在战略方面没有选择。选择战略时，须将相关信息提供给上级做决策。而那些负责评估的管理人员可能没有权力作出批准采用某战略的决定。同样的，那些必须决定采用哪种战略的高级经理可能并未参与备选战略的评估。这是一个很重要的事实，它会.对评估结果被提交给高级经理的方式产生重大影响。特别要注意的是，高级经理不太可能有时间弄清楚评估中所涉及的所有细节。他们更可能会运用自己对现有情况的判断，确定各种战略将如何适合企业的总目标。因此，这种评估过程可能会导致高级经理之间产生较激烈的辩论，当高级经理们在战略选择上运用自己的判断时会出现这种情况。在大型的多元化企业中，分部、子企业或各部门可能会进行不同的评估。例如，控股企业的董事会可能会采用产品组合分析来对业务进行评估，均衡的产品组合可能至少应与某业务的特定业务标准具有一样重要的地位。同时，不同业务的管理层会对他们的备选战略进行评估，说服控股企业的董事会他们需要更多资源来实施新战略。
(三)学习和经验
一直以来，人们将战略看作企业对环境所采取的反应措施。但是，面对相同的环境，不同企业会作出不同反应;这些差异往往是由管理层决策对战略产生的影响而导致的。但是，不能认为管理层的作用仅仅是运用分析的方法或工具。管理层的作用还包括运用其多年所积累的管理经验，这些经验通常是在同一个企业或行业内获得的。通常管理层工作并不是与外界隔离的，他们会与外界进行互动。这些经验不仅来自于个人经验，也来自于组织多年累积的经验。
逻辑增量模式指出，战略选择来自于对企业的利润率进行小规模的实验。随着企业学会进行新的活动，新的机遇会出现，而且组织会获得经验。例如，国际性的企业会根据在海外发现的机会提附一项战略，而那些进行多元化的企业会对不同的机遇和情况进行研究。高级经理必须从眼前的机遇中选择出适当的战略，而不是仅仅根据一次战略审计就认为某战略是适用的。
在战略管理中，有时会在学习和经验之间作出区分。学习是指新的行为模式和行为的改变，而经验会产生进步和效率。当然，学习与经验对于发展长期竞争力来说都是非常重要的。
(四)主要的利益相关者
如果将企业视为是一个政治实体，那么势力强大的内部和外部利益集团就会对企业的决策产生影响。一个特别强大的利益相关者，或一股特别强的市场压力会迫使企业选择某一特定方向。主要的利益相关者可能会密切关注企业在支出方面的战略方向，甚至会对组织施加影响，要求企业采用来自外部的战略。在这种情况下，企业的目标应该是创造一个战略空间，确保可以从企业整体的利益而不是利益相关者的利益出发制定决策。
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