四、战略变革的现实
(一)变革模式的支持者
变革模式的支持者认为个人或团体领导的变革很重要。这个过程分为:
步骤一:高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么。需要极力拥护战略高端的变革。而这只有在高级管理层认为需要变革的时候才会发生。这个角色需要对将要进行的变革有一个清晰的了解。
步骤二:指定一个代理人来掌握变革。高级管理层通常有三种作用:
(1)如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高管应当支持代理人 (2)审议和监控变革的进程 (3)签署和批准变革，并保证将它们公开。
步骤三:变革代理人必须赢得关键部门管理层的支持，因为变革需要后者在他们的部门中介绍和执行这些变革。变革的支持者应当提供建议和信息，以及不再接受旧模式的证据。
步骤四:变革代理人让管理层立即行动起来，并给予后者必要的支持。管理层保证变革的实际执行。如果变革涉及到客户关注的一种新方法，工人就应当负责确保这一变革过程的有效性。
应该认识到，成功的变革不仅仅来自上述内容。中级和低级的管理人员是变革的接受者，是由他们来执行新的方法。然而，他们本身也是变革代理人，有着各自的责任领域。他们必须保证某个部分的变革过程的成功实施。
(二)抵制变革变革可能会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响 :
1.生理变化。这是由工作模式、工作地点的变化造成的。
2.环境变化。住新房子、建立新的关系、按照新的规则工作，这种新规则包括学习新的工作方式等。
3.心理变化:(1)迷失方向，例如，当变革涉及到设定一种新的角色或者新的关系时; (2)不确定性可能导致无安全感，尤其是变革涉及工作或者快速的环境适应性，一个短期学习曲线可能导致感觉能力有限 (3)无力。如果观察到外力或者代理反对个人是无力的，变革就会受到威胁。
基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍:
1.文化障碍。结构惯性是企业确保一贯性和质量的累积效果。这些都是变革的障碍。例如，系统程序选出某些人，晋升程序有规则地奖励某些
人。当变革和团队或部门的规范不→致之时，或使某些专业人士或技术团队的技能和专业能力弱化甚至冗余之时，团体惯性就可能阻碍变革。
2.私人障碍。除了文化障碍主外，也有一些影响个人的障碍，导致他们认为变革是二种威胁，例如:(1)习惯，因为工作的习惯是很难改变的，新的工作方式通常让人感觉不舒服。安全也不可避免地受到威胁;(2)变革对个人收入的影响可能相当大;(3)对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们缺乏自信去迎接新的挑战;(4)选择性的信息处理导致员工去选择应当昕什么和忽略什么来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。
(三)克服变革的阻力
在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面:变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。
1.变革的节奏。变革越是循序渐进，就越有更多的时间来提出问题，提供保证并进行管制。如果得到个人的关注和支持，将降低对于变革的计划和立即实施阶段的阻力。但是，如果这种变革是激进的就会导致→种撤退反应，从而被看作是一种威胁，并可能在变革被合并后表现出来，如怨恨感增强。
2.变革的管理方式。变革的管理方式非常重要，必须具备良好的氛围、明确需求、平息恐惧，如果可能的话，应当积极鼓励个人接受这些变革。
鼓励冲突领域的对话是有效控制抵制的方法，这可以促进有用的观点和接受良好的变革程序。压制抵制只能将抵制转为地下，变成谣言并转化为敌对状态。
此外，通知员工也不容忽视。管理层应告知员工变革的原因、变革的预期结果和可能的后果。这些信息应当是合理的、明确的、一贯的和现实的，不要发布错误的信息。在变革过程中，要让员工确信他们的态度和行为需要变革。必须克服反对，不过也可让员工积极支持变革。如果有关员工认为存在一个真实的问题，将会对企业和他们自身产生威胁，那么解决方案应当是合理的，并且能够保证他们具有学习能力和实施计划的能力和资源。甚至有可能通过注入竞争因素或者仅仅是提供奖励和激励来强调挑战和机遇让人们感到兴奋。
面对变革，管理层为员工提供针对新技能和系统应用的学习课程可减少地们对变革的抵制情绪。这是因为只有很少数人能够真正从宏观角度看待变革。
最后，鼓励个人参与。因为咨询或参与的程度有可能依赖于管理层对于竞争和工作动力的可信度的态度。
3.变革的范围。应当认真审阅变革的范围。大转变会带来巨大的不安全感和较多的剌激。可以考虑隐藏的变化，例如，技术的改变可能需要改变工作方式，反之可能导致工作团体的破裂。管理层必须了解其员工的各个方面，从而了解变革可能面临的抵制因素。
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