(四)生命周期理论与波士顿矩阵结合如果把生命周期理论与波士顿矩阵结合起来，可以得到一个新的矩阵(如图 7 -3所示)，这样能将生命周期与战略选择联系起来。
引人期的产品属于婴儿产品，成长期的产品属于明星产品，成熟期的产品属于金牛产品，衰退期的产品属于瘦狗产品。
在产品生命周期的不同阶段，竞争环境和采取的经营战略不同，导致了不同的经营风险。
1.引人期
引人期的产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。产品虽然设计新颖，但质量有待提高，尤其是可靠性。由于产品刚刚出现，前途未卜，只有很少的竞争对手。为了说服客户购买，引人期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高。产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。
企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为领头羊。这个时期的主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。
引人期的经营风险非常高。研制的产品能否成功，研制成功的产品能否被顾客接受，被顾客接受的产品能否达到经济生产规模，可以规模生产的产品能否取得相应的市场份额等，都存在很大不确定性。通常，新产品只有成功和失败两种可能，成功则进入成长期，失败则无法收回前期投入的研发、市场开拓和设备投资成本。
2.成长期
成长期的标志是产品销量节节攀升，产品的买主群已经扩大。此时消费者会接受参差不齐的质量，对于质量的要求不高。各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。由于市场扩大，竞争者涌入，企业之间开始争夺人才和资掘，会出现兼并等意外事件，引起市场动荡。由于需求大于供应，此时产品价格最高，单位产品净利润也最高。
企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。如果以较小的市场份额进入成熟期，则在开拓市场方面的投资很难得到补偿。成长期的主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。
成长期的经营风险有所下降，主要是产品本身的不确定性在降低。但是，经营风险仍然维持在较高水平，原因是竞争激烈了，市场的不确定性增加。这些风险主要与产品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关。
3.成熟期
成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。成熟期虽然市场巨大，但是已经基本饱和。新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。生产稳定，局部生产能力过剩。产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。
由于整个产业销售额达到前所未有的规模，并且比较稳定，任何竞争者想要扩大市场份额，都会遇到对手的顽强抵抗，并引发价格竞争。既然扩大市场份额已经变得很困难，经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本。
成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。因为创业期和成长期的高风险因素已经消失，销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低。企业和股东希望长期停留在能产生大量现金流入的成熟期，但是价格战随时会出现，衰退期迟早会到来。
4.衰退期
衰退期产品的客户大多很精明，对性价比要求高。各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。为降低成本，产品质量可能出现问题。产能严重过剩，只有大批量生产井有自己销售渠道的企业才具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。
企业在衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应，采用退却战略，尽早退出。进入衰退期后，经营风险会进一步降低，主要的
悬念是什么时间产品将完全退出市场。
(五)企业'在不同发展阶段的财务战略
企业在不同发展阶段的特征如表 7 -2所示。
表7 -2 企业发展各阶段的特征
1.起步阶段企业的财务战略
企业生命周期的初始阶段明显是经营风险最高的阶段。新产品是否有销路，是否被既定客户接受，如果受到发展和成本的制约，市场能否扩大到足够的规模，如果所有这些方面都没有问题，企业能否获得足够的市场份额来判断其在行业中的地位，以上这些都是复杂的风险。经营风险高意味着这一时期的财务风险可能比较低，因此权益融资是最合适的。但是，即便是这种权益投资也不可能对所有准备接受高风险的潜在投资者都具有吸引力。这些投资者期望的可能是高回报率。这种高回报将以资本利得的形式分配给投资者，因为企业负的现金流量使得在起步阶段不可能支付股利。资本利得的优势获得了这种高风险企业的风险资本投资者的关注。如何实现这些资本利得呢?在企业获得正的现金流并开始支付股利之前，他们不希望受到支付股利的限制。因此，一旦企业认为产品在发挥作用并且它的市场潜能使得投资在财务上更有股引力，就需要在这些权益的价值增加的时候寻找购买者。
由于风险投资家通常希望他们的投资组合获得更高的回报率，退出是符合各方利益的。由于企业的总风险在从启动到增长的过程中降低了，新的资本回报也必然降低。相应地，原来的风险投资家们可能对未来的融资不感兴趣，因为他们必须支付越来越高的价格。风险投资家要实现他们的利得并将收益投入到更高风险的投资中。
对于风险投资家们而言，最具有吸引力的途径是企业在股票交易所的公开发行。但是，企业家和风险投资家必须理解对方在投资起步阶段的需要:风险投资家的噩梦是其资金被绑定在一个成功的企业中，而企业的所有者或董事们不希望他们退出。很多时候，开办企业要么非常成功要么彻底失败，没有中间阶段，因此，风险投资家的结果要么很好要么很坏。风险投资家们能够通过投资开办企业组合来分散他们的投资风险。这也说明非常高的回报 实际上是"要求回报是非常不现实的，通常可能会降为零回报。
2.成长阶段的财务战略
一旦新产品或服务已成功地进入市场，销售数量就开始快速增长。这不仅代表了产品整体业务风险的降低，而且表明需要调整企业的战略。竞争策略重点强调营销活动，以确保产品销售增长令人满意以及企业增加市场份额和扩大销售量。这些表明企业风险尽管比初始阶段低了，但在销售额快速增长的阶段仍然很高。因此要控制资金来源的财务风险，需要继续使用权益融资。然而，最初的风险投资家渴望实现资本收益以使他们能启动新的商业投资，这意味着需要识别新的权益投资者来替代原有的风险投资者和提供高速增长阶段所需的资金。最具吸引力的资金来源通常是来自公开发行的股票。
在合理的利润率水平下产品应当有更高的销量，才能产生比初始阶段更强的现金流。企业大力投资市场开发及市场份额发展活动都需要投资来配合日益扩大的经营活动。因此，企业产生的现金如果需要再投资于企业，股利分配率就将保持在一个较低的水平。这对于企业新的权益投资者而言不是问题，因为他们主要是被未来的经济增长前景所吸引。
这种增长前景已经反映在高市盈率中。在计算当前股价时，用收益乘以现有的每股盈余。这意味着企业在发展阶段的每股盈余必须有实质性的增长，这一目标应当通过在快速增长的市场中赢得统治地位来实现。
在产品生命周期的最初两个阶段中，企业拥有主要发展机会来发展其实质性的竞争优势，并将在以后的、现金流量为正的、成熟的阶段中运用这些优势。
3.成熟阶段的财务战略
由于产量过剩，非常激烈的价格竞争标志着成长阶段的结束。一旦这个行业已经稳定，销售额很大而且相对稳定、利润也较合理，那么就标志着成熟期的开始。显然，企业风险再次降低了，因为另一个发展阶段已经大功告成，企业应该进入成熟阶段。企业在增长阶段的投资获得了一个非常好的相对市场份额。关键的企业风险在于能否维持这种稳定成熟的阶段，以及企业能否保持它的强大市场价值。
现在战略重点转移到提高效率、保持市场份额上来。这是因为成长期与成熟期之间的过搜是很难管理的。引人债务融资会使财务风险增大，但却很有用处，这是因为企业需要获得大量现金净流量来偿还债务。正的现金流和使用债务资金的能力在再投资的过程中也很重要，因为投资者允许该企业支付更高的股利。因此股利支付率和当前新的每股收益同比例增加，从而显著增加了股利支付。
增加股息率是必需的，因为企业未来发展前景都远远低于生命周期的早期阶段。较低的增长前景主要体现在较低的市盈率上，因此股票价格下跌。每股收益应当较高并且有所增加，以降低市盈率的倍数。最终的结果应该是更稳定的股价，这时候和早期通过资本利得给投资者期望的回报不同，更多的投资回报来自于发放的股利。
当减少企业风险和降低相应总体要求的期望回报被加入到同一个方程后，很显然，这种转变需要企业和投资者之间的明确沟通。
4.衰退阶段的财务战略
成熟阶段产生的巨额正的现金流不能永远持续，产品的需求将最终逐步消失。需求导致现金流逐步衰减。尽管在成熟阶段投入的资金没有用来开拓
市场或者增加市场份额，但还是有些费用用于维持这些影响未来销售水平的因素。一旦销售需求开始不可逆转地下降，就不可能花费同样的费用来维持市场活动了。因此可以通过适当修改企业的战略来维持在早期下跌阶段的净现金流。
尽管会转向衰退和出现不可避免的产品淘汰，但企业风险还是比先前的成熟阶段更低了。其中一个不确定性是成熟阶段的时间长度，现在如何解决以及现有的主要风险是经济能够允许企业生存多久。
较低的企业风险应伴随着较高的财务风险。这可以通过高股利支付政策和利用债务融资相结合来实现。在垂死的企业中使用再投资战略可能降低企业风险，这是因为未来的发展前景堪忧，这会促使高派息政策的出现。在这一阶段支付的红利可能会超过税后利润，股息可能等于利润加上折旧。在衰退的情况下，支付的股利实际上代表了资本的回报。
消极的增长前景表现为衰退阶段较低的市盈率。然而，只要股东知道他们得到的高股利中的一部分是资本的有效回报，股票价值下跌就不会引起过分关注。
(六)财务风险与经营风险的搭配
经营风险的大小是由特定的经营战略决定的，财务风险的大小是由资本结构决定的，它们共同决定了企业的总风险。经营风险与财务风险的结合方式，从逻辑上可以划分为四种类型(如图 7 -4所示)。
1. 高经营风险与高财务风险搭配
这种搭配具有很高的总体风险。例如，一个初创期的高科技企业，假设能够通过借款取得大部分资金，它破产的概率很大，而成功的可能很小。
这种搭配符合风险投资者的要求，他们只需要投入很小的权益资本，就可以开始冒险活动。如果侥幸成功，投资人可以获得极高的收益;如果失败了，他们只损失很小的权益资本。由于风险投资者已经考虑了失败的概率，通过一系列风险投资的组合分散了自己风险，他们可以承受大部分投资项目失败的后果。
这种搭配不符合债权人的要求。这是因为债权人投入了绝大部分的资金，让企业去从事风险巨大的投资。如果侥幸成功，他们只得到以利息为基础的有限回报，大部分收益归于权益投资人:如果失败，他们将无法收回本金。
因此，事实上这种搭配会因找不到债权人而无法实现。
2. 高经营风险与低财务风险搭配
这种搭配具有中等程度的总体风险。例如，一个初创期的高科技企业，主要使用权益筹资，较少使用或不使用负债筹资。
这种资本结构对于权益投资人有较高的风险，也会有较高的预期报酬，符合他们的要求。权益资本主要由专门从事高风险投资的专业投资机构提供。他们运用投资组合在总体上获得很高的回报，不计较个别项目的完全失败。这种资本结构对于债权人来说风险很小。不超过清算资产价值的债务，债权人通常是可以接受的。因此，高经营风险与低财务风险搭配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。
值得注意的是，权益筹资对于投资人来说风险大，而对于企业来说风险小。企业没有必须偿还权益投资的法定义务，可以给股东分红也可以不分红，有很大弹性。分红多少可以视企业现金流量的情况而定，是一种酌量成本。债务筹资对于债权人来说风险小，而对于企业来说风险大。企业必须按合同约定偿还债务本金，没有弹性。企业必须按期支付固定的利息，不能根据经营好坏而改变，是一种固定戚本。因此，经营风险高的企业，现金流量不稳定，企业经理人员愿意使用权益资本，因为权益筹资具有偿还弹性，股利支付可以根据经营状况酌情改变。
3.低经营风险与高财务风险搭配
这种搭配具有中等的总体风险。例如，一个成熟的公用企业，大量使用借款筹资。
这种资本结构对于权益投资人来说经营风险低，投资资本回报率也低。如果不提高财务风险(充分利用财务杠杆)，财务权益报酬率也会较低。权益投资人希望"利用别人的钱来赚钱愿意提高负债权益比例，因此可以接受这种风险搭配。
对于债权人来说，经营风险低的企业有稳定的经营现金流人，可以为偿债提供保障，债权人可以为其提供较多的贷款。因此，低经营风险与高财务风险是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。
4. 低经营风险与低财务风险搭配
这种搭配具有很低的总体风险。例如，一个成熟的公用企业，只借入很少的债务资本。对于债权人来说，这是一个理想的资本结构，可以放心为它提供贷款。企业有稳定的现金流，而且债务不多，偿还债务有较好的保障。
对于权益投资人来说很难认同这种搭配，其投资资本报酬率和财务杠杆都较低，自然权益报酬率也不会高。更大的问题是，这种资本结构的企业是理想的收购目标，绝大部分成功的收购都以这种企业为对象。收购者购入企业之后，不必改变其经营战略(通常要付出成本并承担较大风险)，只要改变财务战略(这一点很容易做到)就可以增加企业价值。只有不明智的管理者才会采用这种风险搭配。
因此，低经营风险与低财务风险搭配，不符合权益投资人的期望，是一种不现实的搭配。综上所述，经营风险与财务风险反向搭配是制定资本结构的-项战略性、原则。产品或企业的不同发展阶段有不同的经营风险，企业应采用不同的财务战略。
