第二章战略分析内容多、分值重，从历年的分值分布和命题特点来看，本章分值高达20多分，而且频频考查简答题。因此，考生要花大力气学懂本章。考生需要读透书本的例题，并从历年真题中找命题规律，课后对本章逻辑进行梳理，才能灵活掌握。
一、SWOT模型和战略分析的关系
二、外部环境分析
（一）PEST模型
【考试】给出材料，指定分析模型，要求考生分析题干中给出的因素（是有利还是不利）。
（二）产业环境分析——产品生命周期（以时间为横轴，销售量为纵轴）
【考试】根据材料：
①判断处于什么生命周期（依据：各阶段有不同的特征）；
②面临什么样的风险；
③应该采取怎样的措施。
【备注】随着产品的逐渐成熟，经营风险呈递减的趋势，但同时财务风险呈递增的趋势。（财管知识衔接）
【真题再现】
（2018年单选题）近年来，国内空调产业的销售额达到前所未有的水平。不同企业生产的空调在技术和质量等方面的差异不明显。空调生产企业的主要战略路径是提高效率、降低成本。按照产品生命周期理论，目前国内空调产业所处的阶段是（ ）。
A、成长期
B、成熟期
C、衰退期
D、导入期
（三）产业环境分析——波特五力模型
其中：
1、潜在进入者的进入威胁：瓜分原有市场，导致市场竞争更为激烈。
应对措施包括：结构性障碍和行为障碍（是现有企业的主动行为）。
①波特——结构性障碍
②贝恩——结构性障碍：规模效应、现有企业对关键资源的控制、品牌优势。
③行为性障碍：限制进入定价和进入对方领域。
2、替代品的威胁：功能相同，但是形式不同（吃饭和吃面都能充饥，那么米饭就是面条的替代品）。
3、供应商的讨价还价能力
①供应商所处的产业由少数几家公司控制并面向较为零散的购买者销售时，供应商讨价还价能力强（买方势单力薄，没有话语权就没有议价权）。
②供应商的产品存在差异化时，供应商的讨价还价能力强（除了这几家供应商，再也没有人供货了，而且差异化大导致替代品少，所以供应商很硬气）。
③供应商存在前向一体化的现实威胁时，其讨价还价能力强等等。
4、购买者的讨价还价能力
（1）当购买者集中购买，或者对卖方来说是一笔很可观的交易时，该购买者讨价还价能力就会增加。
（2）购买者充分了解供应商的成本信息，购买者的讨价还价能力比较强等等。
5、产业内现有企业的竞争——表明竞争激烈的情况：
①产业发展缓慢；
②产业内有众多势均力敌的对手；
③产业进入障碍低而且退出障碍高（大量企业在该产业内陷入僵局）；
④产业中存在过剩的生产能力（供过于需）；
⑤顾客认为所有的商品都是同质的（选谁都行，商品竞争激烈）。
（四）产业环境分析——成功关键因素
成功关键因素所涉及的是每一个产业成员所必须擅长的东西（带有共性），或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。
但是，虽然具有共性，但是同一行业内的企业的侧重点会存在不同。并且随着环境的转变，某一行业的成功因素会发生变化。此处，可以将产品生命周期+成功关键因素结合考查。
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