战略选择是企业战略管理过程的重要环节之一。本章主要阐述了四种主要的战略类型，包括企业总体战略、业务单位战略、职能战略和国际化经营战略。篇幅较大，知识点较多。从历年考试来看，战略类型为重中之重。考试题型比较全面，特别是简答题、综合题，分值也较高。
| 第三章 战略选择 | 知识点名称 | 2020实际历年真题（道） | 2019实际历年真题（道） | 2018实际历年真题（道） | 近“3”年“知识点”出题次数 |
| 第一节 总体战略 | 总体战略的主要类型 | 2 | 1 | 3 | 6 |
| 发展战略的主要途径 | 3 | 3 | 2 | 8 | |
| 第二节 业务单位战略 | 基本竞争战略 | 0 | 2 | 2 | 4 |
| 中小企业竞争战略 | 3 | 2 | 2 | 7 | |
| 蓝海战略 | 0 | 0 | 1 | 1 | |
| 第三节 职能战略 | 市场营销战略 | 2 | 1 | 1 | 4 |
| 生产运营战略 | 1 | 1 | 0 | 2 | |
| 财务战略 | 1 | 2 | 1 | 4 | |
| 第四节 国际化经营战略 | 企业国际化经营动因 | 1 | 0 | 0 | 1 |
| 国际化经营的主要方式 | 0 | 0 | 1 | 1 | |
| 国际化经营的战略类型 | 1 | 0 | 1 | 2 | |
| 新兴市场的企业战略 | 1 | 1 | 1 | 3 |
由于2021年考试真题收集不完整，因此整理汇总了2018-2020年第二章各知识点的考查次数。但是重者恒重，上述精华知识点考生要重点掌握。以便在考场中能拿到大部分分数！
纵向一体化战略不同类型的适用条件
（1）前向一体化战略
①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要
②企业所在产业的增长潜力较大
③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等
④销售环节的利润率较高
（2）后向一体化战略
①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求
②企业所在产业的增长潜力较大
③企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等
④供应环节的利润率较高
⑤供应商数量较少而需求方竞争者众多
⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
1、外部发展（狭义内涵：并购）
外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购。
2、内部发展（狭义内涵：新建）
内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建。
3、战略联盟
战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系
| 紧缩与集中战略 | 机制变革：调整企业领导班子；重新制定新的政策和管理控制系统等 |
| 财政和财务战略：严格控制现金流量；债务重组；债转股等 | |
| 削减成本战略：削减人工成本、材料成本、管理费用以及资产（内部放弃或改租、售后回租）等；缩小分部和职能部门的规模 | |
| 转向战略 | 重新定位或调整现有的产品和服务 |
| 调整营销策略 | |
| 放弃战略 | 特许经营 |
| 分包 | |
| 卖断 | |
| 管理层与杠杆收购 | |
| 拆产为股/分拆资产 |
（一）采用成本领先战略的优势
①形成进入障碍
②增强讨价还价能力
③降低替代品的威胁
④保持领先的竞争地位
（二）成本领先战略的实施条件
（1）市场情况
①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；
②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；
③购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；
④价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。
（2）资源和能力
①在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济；
②降低各种要素成本；
③提高生产率；
④改进产品工艺设计；
⑤提高生产能力利用程度；
⑥选择适宜的交易组织形式；
⑦重点集聚。
（二）差异化战略的实施条件
（1）市场情况
①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；
②顾客的需求是多样化的；
③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。
（2）资源和能力
①具有强大的研发能力和产品设计能力；
②具有很强的市场营销能力；
③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；
④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。
（1）购买者群体之间在需求上存在着差异。
（2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。
（3）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。
（4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场
（一）并购失败的原因
①决策不当
②跨国并购面临政治风险
③支付过高的并购费用
④并购后不能很好地进行企业整合
（二）并购的动机
①克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
②避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险
③获得协同效应
（1）克服零散——获得成本优势，包括连锁经营或特许经营、技术创新以创造规模经济和尽早发现产业趋势。
（2）增加附加价值——提高产品差异化程度。
（3）专门化——目标集聚，包括产品类型或产品细分的专门化、顾客类型专门化和地理区域专门化。
（一）新兴产业内部结构的共同特征
（1）成本的迅速变化
（2）萌芽企业和另立门户
（3）首次购买者
（4）技术的不确定性
（5）战略的不确定性
（二）新兴产业的发展障碍与机遇
（1）专有技术选择、获取与应用的困难
（2）原材料、零部件、资金与其他供给的不足
（3）顾客的困惑与等待观望
（4）被替代产品的反应
（5）缺少承担风险的胆略与能力
（三）新兴产业的战略选择
（1）塑造产业结构
（2）正确对待产业发展的外在性
（3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位
（4）选择适当的进入时机与领域
【当下列基本情况具备时，早期进入是适当的】
①企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者而发展和提高声望。
②产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期进入企业可以较早地开始这一学习过程。
③顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获益。
④通过早期对原材料供应、分销渠道的承诺可带来利益。
【在下列情况下，早期进入将是非常危险的】
①早期竞争细分市场与产业发展成熟后的情况不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，在产业发展成熟后面临过高的转换成本。
②为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价，其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而开辟市场的利益无法成为企业专有。
③技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。
（一）蓝海战略与红海战略的比较
红海战略 | 蓝海战略 |
在已经存在的市场内竞争 | 拓展非竞争性市场空间 |
参与竞争 | 规避竞争 |
争夺现有需求 | 创造并攫取新需求 |
遵循价值与成本互替定律 | 打破价值与成本互替定律 |
根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系 | 同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系 |
（二）重建市场边界的基本法则
①审视他择产业
②跨越产业内不同的战略群体看市场
③重新界定产业的买方群体
④放眼互补性产品或服务
⑤重设产业的功能与情感导向
⑥跨越时间参与塑造外部潮流
（一）确定目标市场
（1）市场细分
（2）目标市场选择
（3）市场定位
（二）设计市场营销组合
①产品
②价格
③促销
④分销
（三）产品策略
（1）产品组合策略
产品组合不同维度的改进：增加产品组合的宽度、增加产品组合的长度和深度、增加产品组合的关联性。
产品组合策略类型：扩大产品组合、缩减产品组合、产品延伸。
（2）品牌和商标策略
（3）产品开发策略
（1）类型：产品研究、流程研究
（2）动力来源：需求拉动、技术推动
（3）研发定位：①成为向市场推出新技术产品的企业、②成为成功产品的创新模仿者、③成为成功产品的低成本生产者。
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