二、工作岗位评价指标的计分标准制定
(1)单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。
(2)多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。
三、评价指标权重标准的制定
评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。
四、工作岗位评价结果误差的调整
分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，考|试/大平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和各项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。
五、岗位测评信度和效度检查
(一)信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。
(二)效度的检查。
1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。
2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。
[A1]第二讲
第三单元工作岗位评价方法与应用知识要求
| 方法 | 概述 | 实施步骤 | 优点 | 缺点 | 适用企业 |
| 排列法 | 根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列 | 选择评价岗位； 根据工作说明书进行评价、排序 | 方法简单方便，易理解、操作； 能够节约成本； 能够有 较高满意度 | 评价标准太宽泛，很难避免主观因素的影响； 要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉； 只能排列个岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间的价值差距 | 适合于规模较小、生产单一、岗位设置较少的企业 |
| 分类法 | 将各种岗位与事先设定的一个代表性岗位进行比较来确定岗位的相对价值。 | 进行岗位分析并做出分类； 确定岗位分类的数目； 对各岗位类别的各个级别进行定义 | 方法简单方便，易理解、操作； 能避免出现明显的判断错误 | 不能清晰地界定等级； 岗位之间的比较存在主观性，准确度较差； 成本较高 | 适用于各岗位的差别很明显的企业或公共部门和大企业的管理岗位 |
| 因素比较法 | 确定代表性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将一般性岗位与之相比较来确定一般性岗位的薪酬标准。 | 选择普遍存在、工作内容稳定的代表性岗位； 确定报酬要素； 确定各代表性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资； 将各一般性岗位在每个薪酬要素上分别同代表性岗位比较，确定其在各报酬要素上应得的报酬加总（汇总） | 要素的确定富有弹性，适用范围广； 比较简单易行 | 对要素的判断常常带有主观性，使评价的结果受到影响；需要经常作薪酬调查，成本相对较高 | 适合于能随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业 |
| 评分法 | 选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评价 | 确定关键影响要素；选择评价标准和分配权重； 对各要素划分等级并给予分值； 进行评价并最后加总（汇总） | 能够量化； 可以避免主观因素对评价工作影响； 可以根据情况对要素和权值进行调整； 易于理解接受 | 要素的选择及权值的分配带有主观性;方法的设计比较复杂;对企业的管理水平要求较高;工作量大,较为费时费力,成本相对较高； | 适合于生产过程复杂、岗位类别数目多、对精度要求较高的大中型企事业 |
能力要求
一、排列法
(1)简单排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。
(2)选择排列法：也称交替排列法同第四章p198人员考核的“选择排列法”—利用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有岗位中，挑出最高的岗位，然后挑出最低的，作为第一名和最后第一名，在剩下的岗位在挑出最高的和最低的，排列第二名和倒数第二名，以此类推，考|试/大将所有岗位按高低的先后顺序排列完毕。提高了岗位之间对比性
(3)成对比较法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。
二、分类法的步骤。见书P246-248
三、 因素比较法的步骤
四、评分法的步骤。
1、确定工作岗位评价的主要影响因素。
2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。
3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。
4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。
5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。
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