第四章 绩效管理【在线测试】
第一节 绩效管理系统的设计
【学习目标】
通过学习，掌握绩效考评管理机构的构成、绩效考评周期，能够界定绩效考评管理机构的职责权限，根据相关因素确定绩效考评周期。
【知识要求】
一、绩效管理系统设计的基本内容
绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。
绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容的不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序所进行的设计，而具体程序设计是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所作的设计。
绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。
二、对绩效管理系统的不同认识
在企业绩效管理系统设计的诸多方案中，虽然有三阶段、四阶段乃至五阶段等多种不同的设计思路和方法，但作为企业人力资源子系统的绩效管理系统是由多个环节组成的，这一事实是不容置疑的。
目前，国内具有一定代表性的意见认为，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。它包括四个环节，分别是目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。
1．目标设计。目标设计既包括作为结果的目标设计，比如数量、质量、成本、时间，也包括作为行为的目标设计，主要指员工在工作中表现出的态度、努力程度和能力等胜任特征。目标设计主要针对具体的工作岗位职责而设计．但也要考虑企业的组织发展目标及部门目标，使它们之间建立紧密的联系。
2．过程指导。过程指导强调的是考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导。这充分体现了绩效管理以人为本，关注员工的思想。在激励阶段，主要强调的是非正式激励的途径和方法。在反馈阶段，强调不仅要考虑正面反馈的方法，而且要考虑负面反馈的方法。最后的辅导阶段，强调管理者，特别是基层管理者要针对员工的行为表现进行及时的纠正、示范和培训，对于出现的问题进行咨询。
3．考核反馈。考核将涉及结果和行为两个方面。结果考核较容易操作，这里主要介绍行为评价的方法，特别是实际管理中较难掌握的360度反馈评价方法。此外，还将介绍如何进行绩效面谈的方法。
4．激励发展。它是将绩效管理评价的结果应用于实际的关键环节，包括绩效工资的设计方法和分配方式，以及根据考核结果发现的问题制订培训发展计划。
以上四个环节将根据绩效管理的实施不断循环反复，在达到个人和企业的目标之后，重新设计目标，再进入新的绩效管理阶段，以不断调动员工的积极性，增强组织的竞争力。
而国外的专家对绩效管理系统的设计则提出了自己的看法，如加拿大的专家认为，组织未来所面临的挑战主要是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动，即可以称之为“绩效管理”。成功的绩效管理主要由以下四部分组成：指导、激励、控制、奖励。尽管这些概念存在着一些差别，但在实际绩效管理的活动过程中是紧密相连的。例如，虽然对员工进行奖励是整个绩效管理活动的最后一部分，但员工想要得到这种奖励的希望，成为一个主要的激励因素。同样，绩效考评过程又为控制活动提供了必不可少的信息反馈。
1．指导。因为员工并不能对方方面面的工作行为都给以同样的注意，所以就有必要在某些重点之处给予提示。一个比较好的绩效管理活动中，上级主管应该明确每位雇员的工作职责，以及与此相关的特定工作行为。指导活动的主要内容就是给员工清楚地指明：问题是什么，以及应如何去做。
2．激励。与较强的工作动机相关的有两方面因素：目标设定和员工参与。如果在绩效管理活动中能具备这两方面要素，员工就会积极履行各自的工作职责，具有很高的工作积极性。
3．控制。控制过程之所以与绩效管理紧密相连是因为它贯穿于绩效考评的整个过程。然而值得注意的是，有时组织只注重于衡量工作表现的某一小方面，而忽视了所应达到的大的目标。换句话说，就是组织要从短期和长期战略出发来设计绩效评估体系。有很多管理者为了在本年度取得辉煌成果竭尽全力，到头来才意识到身患重病(脑力或体力方面)，显然在以后的工作中就不会再达到同样的水平了。总之，控制过程不仅包括阶段性的评估，还应有长远考虑。
4．奖励。奖励活动是绩效管理活动过程中的最后一个要素。现在，绩效工资制已经成为薪资管理专家们研究的“热点”问题之一。尽管这类薪资制度在研究领域颇为盛行，但许多组织发现这一计划并没有付诸实施。其主要原因就在于：企业有限的资金预算导致了计划的落空。
总之，企业成功的绩效管理活动就是一个基于上述四个基本环节的相互影响、相互作用、相互适应、相互调整、循环往复的报考过程。
【能力要求】
一、绩效管理系统总体设计流程
绩效管理总流程的设计是一项系统工程，大体由五个阶段构成，依次为准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
(一)准备阶段
本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。
1．明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系，正确地回答“谁来考评，考评谁”。在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人员组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。例如，在一项了解员工绩效提高程度的对操作工人的考评中，就应以该员工的直接主管作为信息的主要来源，以他们为主进行考评评价。因为这些人最熟悉员工的工作情况，并能作出比较符合实际的判断。如果考评目的是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷，那么就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参与，通过多视度的考评，全方位地了解被考评者的优势和不足，发现员工存在的主要问题，在哪些方面存在缺陷亟待弥补和提高，为技能培训和开发提供有力的证据。再如企业专业技术人员的绩效考评，如果主管独立完成考评，由于他们对下属具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观公正性。因此，这时的考评可能又是另一种方式，企业可能召开由主管主持的，有被考评者即专业人员自己、下级、有关同事，以及其他相关人员参与的绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题一起进行讨论，以求获得满意的考评结果。此外，如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间的人际关系融洽，彼此之间高度信任。
在同事之间工作接触频繁，应采用自我考评与同事考评相结合，以上级主管考评为辅的方法，也可能会获得较好的考评效果。当考评的目的是为了发掘人员潜力，而不是单纯用于人事决策时，也应采取这些考评方式。再如，对教师工作和教学效果的考评，如果没有下级考评，请所教的学生参加的话，不可能得到对教师更准确、更全面的评判。
考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体，在一般情况下，所有考评者都应具备以下条件：作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公无私：具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况等。此外，参与管理的考评者的多少也会影响绩效考评的质量，根据统计测量和数据分析的原理可知，考评者数量越多，个人的“偏见效应”就越小，考评所得到的数据就越接近于客观值。然而，对企业来说，符合考评者的条件和要求，并熟悉被考评者的人数是有限的。因此，在绩效管理的准备阶段，除了需要明确被考评者和考评者之外，一项重要的任务就是培训考评者。
按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分专员工作人员的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。培训的内容一般应包括以下几个方面。
(1)企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等。
(2)绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析。
(3)绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点。
(4)绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。
(5)绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和预防。
(6)如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。
在组织培训时，一般以短期的业余培训班为主，由绩效管理的专家或企业专职的绩效管理人员，按照预先设计的教学计划、教学大纲和编写专门教案及实用教材，运用丰富多彩的授课方式，组织教学与培训活动。
在以个体为对象(而不是以组织整体为中心)的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。在企业中，被考评者大致可以分为四大类：生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员。这四类人员所承担的工作任务的内容，作业环境和条件，劳动强度，工作责任和能力素质等具有明显的差别，在明确了这些人员的工作性质和特点之后，才能保证所设计的绩效考评体系具有针对性和可行性。
2．根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)
和标准体系，明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。大多数人认为，既然是绩效管理，当然考评的中心和重点应当是员工的绩效。其实，这种认识有一定片面性，绩效管理中所说“绩效”，不仅包含着劳动者劳动活动的结果，即凝结劳动，还包含着劳动者的潜在劳动和流动劳动，也就是说，绩效管理不但要考察衡量员工的最终劳动成果，还重视员工在劳动过程中的表现；不但要考察劳报考度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即他的心理品质和能力素质，这是因为员工的工作业绩与劳报考度、能力素质和心理品质有极为密切的内在联系，业绩是员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和根据。其关系如图4—1所示。
因此，在考评者和被考评者以及考评方法作出明确的定位之后，需要根据考评方法及其对象的特点，进行绩效考评指标和标准体系的设计。
3．根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法，具体地回答“采用什么样的方法”的问题。目前，适合于企业不同类别岗位人员的考评方法已达几十种，具体在本章第二节进行详细介绍。这些方法各具特色，具有不同的特点和适用范围，为绩效考评提供丰富选择的同时，也给人们的选择带来了困难。为了保证考评方法的科学有效，在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要因素。
(1)管理成本。在设计考评方法时，需要进行管理成本的分析。管理成本包括考评方法的研制开发的成本；执行前的预付成本，如绩效管理的培训成本，各种书面说明指导书的编写和印制的成本等；实施应用成本，如考评者定时观察的费用，进行评定回馈考评结果、改进绩效的成本。在管理成本之外，还存在着隐含成本，如方法不得当，可能会引起员工的厌烦感和抵触情绪，乃至影响全员的士气，有时如果处理不当，还可能诱发某种冲突或劳动争议，严重影响企业的正常生产经营活动。
(2)工作实用性。任何一种考评方法，都必须体现实用性的原则要求，即考评方法应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用。如果一种方法需要耗费几年的时间才能研制出来，那么再好的考评工具也失去了实际的使用价值和意义。再如，一种考评方法虽然设计得“有理有据”，其考评的指标体系也十分完整，但是在实际应用时却发现有很多指标根本无法进行测量和评定，使这种方法的实用性受到很大限制，不得不进行全面的整合修改，甚至需要另起炉灶重新设计。总之，所设计的考评方法必须切实可行，便于贯彻实施。
(3)工作适用性。考评方法的适用性是指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。一般来说，在生产企业中．一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，而从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法；在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，而低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。
4．对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。一般来说，在明确了“考评谁，谁负责考评，用何种方法考评，考评的指标和标准是什么”等一系列问题之后。需要对绩效管理的运行程序、步骤提出具体明确的要求。主要应考虑以下几个问题。
(1)考评周期的确定。考评周期除取决于绩效考评的目的，还应服从于企业人力资源与其他相关的管理制度。一般情况下，考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调，以定期提薪和奖金分配为目的的绩效考评总是定期进行的，而且与企业的薪酬奖励制度的要求相适应相配套。用于培训的考评，可以在员工提出申请时或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术和管理要求时组织进行，以便正确地进行员工培训与技能开发的需求分析，制订有针对性的培训计划和培训实施方案。用于员工晋升晋级的绩效考评，其考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行，它属于不定期的绩效考评。
(2)工作程序的确定。上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。从企业单位的全局来看，绩效管理需要按一定的时间顺序按部就班地一步一步推进，其基本作业程序如图4—2所示。但对于各个绩效管理的单元来说，其具体的工作步骤如图4—3所示。
在绩效管理的准备阶段上，除应完成上述四个方面技术性和组织性工作的设计之外，还必须在思想上、组织上有充分的准备，做好宣传解释工作，使企业单位所有的人员，从高中层管理人员到专业技术人员，乃至一般员
工，对企业绩效管理制度实施的重要性和必要性有比较深入、全面和正确的认识。事实上，一项管理制度或者一个管理系统，如果没有全体员工的支持和协助，将不可能贯彻到日常的生产经营活动中去，其预定目标也绝不可能实现。
一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法如下。
(1)获得高层领导的全面支持。实践证明，没有企业高层领导的支持，企业绩效管理系统将寸步难行。高层领导必须对企业绩效管理的制度以及支持系统有充分的理性认识，他们愿意将这套系统推广到企业中，并为之投入足够的人力、物力和财力。绩效管理系统的设计者应当通过正式的渠道，采用简要概括的方式，向高层领导阐述本套系统的优势，以及实施中可能遇到的障碍和问题，以期获得企业领导层的全面支持和帮助，同时也希望他们能身体力行。模范地遵守和执行绩效管理的各种规范和程序。
(2)赢得一般员工的理解和认同。企业的一般员工是绩效管理的基本对象，绩效管理对他们来说是一种压力。过去，他们可以以消极的态度完成上级交办的工作，本来今天应当做的事情，可能拖几天再去完成；或者上下级、同事之间和和气气，相安无事，你好我好大家都好，缺乏有效的监督和竞争的意识，凡此种种，不一而足。但是，一旦新的绩效管理系统建立之后，员工就需要有更多的投入和关注，才能取得较好的业绩。因此，绩效管理人员必须借用各种各样的方式方法，使员工对绩效管理的重要性和必要性，特别是对自己今后职业生涯的发展所具有的积极作用，有所认识、有所理解，并在思想上、观念上达成一定的共识，才能提高员工参与绩效管理的积极性和主观能动性。有些专家建议，为了提高员工的参与意识，应当吸收员工的代表，参与绩效管理制度和系统的规划与设计的全过程，使他们对绩效管理制度有更加全面深入的理解和认同。
(3)寻求中间各层管理人员的全心投入。企业中各个层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量，他们既是被考评者，同时也是考评者。中层管理人员的作用发挥得如何，直接关系到绩效管理活动的质量和效果。如果抓住了“企业领导层”和“一般员工”的“两头”，也就为推进绩效管理体系提供了良好前提和坚实基础，但这只是解决了问题的一半。更重要的一半是“吃透”中间，不但使企业各层次的主管即考评者对绩效管理制度和运行体系的贯彻实施充满信心，还要使他们掌握绩效考评的技术技巧，全心全意地投入到企业的绩效管理活动中去。要“吃透中间”，就要加大绩效培训与开发的力度，端正中层主管的认识，提高他们的管理水平，使每个中层主管都成为积极的有效的考评者。
(二)实施阶段
实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。在这个过程中，无论是主管上级，还是下级，他们作为绩效的考评者与被考评者，都必须严格地执行绩效管理制度的有关规定，严肃认真地完成各项工作任务。作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：
1．通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。从宏观上看，企业强化绩效管理的目的是非常明确的，就是要不断地提升企业的整体素质以增强企业的核心竞争力。一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效从而保持和增强企业的竞争优势。
(1)目标第一。在绩效考评期初，上级主管必须和考评者进行必要沟通，明确工作绩效的目标和要求，使员工正确地理解和接受，并能全身心地投人工作。
(2)计划第二。主管应根据组织现有的资源和条件，听取员工的意见，分清轻重缓急，选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。
(3)监督第三。良好的绩效管理系统为各级主管提供了一个系统全面地监督下级的程序和方法，主管知道“员工应当在什么时间和地点，怎样去完成工作任务”，主管可以通过多种监测手段，了解和掌握下属的行为、工作态度以及工作进度和工作质量，并激励下属达到考评标准乃至超越标准。对达不到考评标准的员工，通过监测和确认，帮助他们改进工作，迎头赶上先进者。
(4)指导第四。员工为了“达标”，在执行计划的过程中，会对上级的指令和工作安排产生疑问，在作业中会遇到很多困难和难题，当下属有困难的时候，上级主管一定要对其作出必要的指导。可以与下属交换意见，解释有关决策、指令的含义，说明预定的步骤和方法；亦可以召集有关人员共同研讨，集思广益，合作攻关；也可以对不切合实际的计划、目标和措施进行必要的调整，以促进员工工作绩效的提高。在员工按照预定目标努力工作的过程中，如果员工遇到困难，不仅仅应对下属的具体工作进行必要的指导，还应在精神上、物质上给予必要的支持和帮助，主动为下属排忧解难，以增强他们的信心，鼓励他们的斗志。
(5)评估第五。主管应定期对工作目标进行复查，对员工的业绩作出评估，找出差距和问题，分析原因，并将信息反馈到员工，全力推进工作的开展。
2．收集信息并注意资料的积累。在绩效管理的实施阶段，无论是从宏观上看，由企业整体到各个业务、职能部门，还是从微观上看，具体到每个绩效管理的单元，在绩效管理系统运行的过程中会产生大量的新信息，这些信息既可能涉及考评指标和标准体系，也可能涉及某些部门或个人，因此，需要各级主管注意定期或不定期地采集和存储这些相关信息，以便为下一个阶段的考评工作提供准确、翔实和可靠的数据资料。
有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始记录的登记制度，该制度提出了以下具体要求。
(1)所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。
(2)所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果。
(3)详细记录事件发生的时间地点以及参与者。
(4)所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明。
(5)在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量。
(三)考评阶段
考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。
1．考评的准确性。在绩效考评的工作阶段，如何保证并提高考评的精度是一个极为重要的关键问题。正确的绩效考评结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气；不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失，给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。
通常人们将考评失误的责任归因于考评者，并认为考评的偏误和误差主要来自以下一些原因，如考评标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严；观察不全面，记忆力不好；行政程序不合理、不完善；政治性考虑；信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。
2．考评的公正性。在确保绩效考评准确性的同时。还应当重视考评的公正公平性，带有偏见缺乏公正公平性的考评，可能滋生员工中不良的思想情绪，不但贻害组织和各级主管人员的管理活动，还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。为了保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统，即：
(1)公司员工绩效评审系统。公司员工绩效评审系统作为绩效管理系统
的子系统，主要有以下功能。
①监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作。
②针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策。
③对员工考评结果进行必要复审复查，确保考评结果的公平和公正性。
④对存在严重争议的考评结果进行调查甄别．防止诱发不必要的冲突。为了保障子系统的运行，可以由人力资源部门牵头．建立一个由高层领导和专家、专业人员组成的非常任的工作小组，定期开展活动(如每个月开展一次活动)，承担起监督评审考评结果的工作任务。
(2)公司员工申诉系统。为了广开言路给被考评者提供一个发表意见的通道，企业应建立员工申诉的子系统，这～系统主要具有以下功能。
①允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法。
②给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取。
③减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利影响控制在最小程度内。
在人力资源部应建立一个工作小组，全面负责员工的申诉接待和调处。有些企业设立了劳动争议调解小组，本项工作职责也可由其承担。一般来说，在绩效考评的面谈中，考评者应当允许下属就考评结果发表意见，尽可能地达成共识，如果对某项结果争持不下．可以记录在考评回馈的表格上，保存在个人档案里作为以后的参考。如果员工仍不满意，可以通过申诉通道，要求更高一层的领导者听取员工的申诉，并给予解决。有时也可以针对没有解决的不满意问题，召开有员工代表和主管经理参加的专门会议，倾听员工的申诉，寻求解决的对策。
3．考评结果的反馈方式。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效，
被考评者应当知道自己在过去的工作中取得了何种进步，自己在哪些方面还存在不足，有待在今后的工作中加以改进提高。人们常说，知人者智，自知者明。但人们往往不自知，对自己的短处、劣势或不足看得过轻，或者根本看不清。实际上即使一名最优秀的主管，也会感到有效批评下属的难度，显然，“好大喜功”是人之常情，在面谈时应当是以表扬为主，但是不能没有必要的批评指正，特别是对那些不够自觉的下属。
一般来说，过于强烈的指责和批评，特别是在大庭广众之下的斥责，对下属的影响很大，他们会寻求各种办法包装、保护或证明自己，这种自我防卫机制一旦形成，不仅对个人绩效目的和计划的实现极为不利，而且也会严重制约和影响组织绩效的提高和发展。
选择确定有理有利有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息回馈方式，对每个考评者来说都是一门学问和艺术。一名成功的主管应当学会并掌握绩效面谈反馈的技术和技巧。
(四)总结阶段
总结阶段是绩效管理循环期行将结束的一个重要的阶段。在这个阶段上，各个管理的单元即主管与下级(考评者和被考评者)之间需要完成绩效考评的总结工作，各个部门乃至全公司，应当根据各自的职责范围和要求。
对绩效管理的各项活动进行深入全面的总结，完成绩效考评的总结工作．同时做好下一个循环期的绩效管理的准备工作。
绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展，因此，每一轮绩效管理活动结束之前，各级主管都要将考评的结果反馈给每个被考评者，上下级之间对本期绩效管理活动作一次全面的回顾，总结经验，发扬成绩，纠正错误，以利再战。
从企业的全局来看，负责绩效管理的总经理或人力资源部，应当将各个部门的考评结果回馈给各个业务和职能部门的负责人，使他们对本次考评结果有更加全面深入的了解和认识。例如，本单位有何长处和优势；与先进的单位相比，本单位还存在着什么明显的差距；下一步的主攻方向是什么。而从个体来看，每个绩效管理的单元，考评者和被考评者之间也必须进行一次绩效考评的面谈，既要对过去的活动进行必要的回顾和总结，看到自己的长处和所取得的业绩，也要冷静客观地进行分析，找出工作中的薄弱环节和存在的主要问题，查明问题产生的原因，提出今后的绩效改进计划，突出工作的重点，明确努力的方向。
1．对企业绩效管理系统的全面诊断。绩效管理的总结阶段，不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈，沟通管理信息，相互激励的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。绩效管理的诊断不仅要发现绩效管理体系中存在的各种问题，还要“以小见大”，通过对众多被考评者工作绩效的透视和分析，揭示企业组织中现存的各种问题，为加强企业总体经营管理水平，增强企业核心竞争力提供依据。
在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容包括对企业绩效管理制度的诊断、对企业绩效管理体系的诊断、对绩效考评指标和标准体系的诊断、对考评者全面全过程的诊断、对被考评者全面全过程的诊断以及对企业组织的诊断等。通过绩效诊断分析发现的问题，应及时反馈到有关的主管和员工，这样做既有利于保证企业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量。
2．各个单位主管应承担的责任。在绩效管理的总结阶段，各个单位的主管应当认真地履行以下两项重要的管理职责。
(1)召开月度或季度绩效管理总结会。各个单位的主管应当定期召开有全体员工参加的绩效管理总结会议，与下属一起讨论和回顾他们在本期内所取得的绩效。绩效管理的总结会应当以员工为中心，使他们在自由宽松的气氛下，对组织的工作进度和成果，以及个人所面临的问题，广泛地发表意见，并针对现存的问题，探讨和寻求具体的解决途径和办法。
在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性，讨论中应当注重分析成功的经验，总结失败的教训，帮助员工找出改进其绩效的方法，要避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。
(2)召开年度绩效管理总结会。召开本单位年度绩效总结会的目的是：把年度绩效考评的结果以及该结果将被使用的情况(如晋升、加薪)告知员工，进行绩效反馈，让有效率的员工达到预定的目标，同时改进无效率员工的绩效。将考评结果反馈给被考评者，有助于增强考评的透明度与公开性，有利于激励被考评者，从而达到既定的考评目的。
3．各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段，每个考评者都应当学会并有效地运用这一工具。在将考评结果反馈给下属的过程中，考评者应循循善诱使员工明白其工作中的优缺点，鼓励自己发现和分析问题，实现“自己解放自己”，即使有些问题难以达成共识，也应当允许员工保留自己的意见。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时，上下级之间进行面谈，能够更全面地了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。面谈是整个绩效管理中非常重要的一环，应当给予足够充分的重视。
(五)应用开发阶段
应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。
在这个阶段上，应从以下几个方面人手，进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展。
1．重视考评者绩效管理能力的开发。在绩效管理的全过程中，考评者担负着极为重要的“导演”角色，在一定的条件下，绩效管理的成效与结果如何，关键看各级考评者“导演”的如何，如果每个考评者都能理解绩效管理的“真谛”，熟练地掌握考评的技术、技巧和要领，认真地贯彻执行管理制度和运行程序的规则和要求，即使在考评中会遇到各种各样的困难和问题，也能较为圆满地加以解决。因此，人力资源部门应定期地组织专题培训或研讨会议，组织考评者围绕绩效管理中遇到的各种问题进行培训和讨论，寻求解决问题的办法和对策。采取有效的措施和方法，不断增强各级主管绩效管理的意识和管理技能，对促进企业和员工的绩效的提高具有十分重要的意义。
2．被考评者的绩效开发。被考评者与考评者的概念，在绩效管理中具有同等重要的地位和作用，如果说考评者是绩效管理的“导演”的话，那么被考评者则是绩效管理表演舞台上的“主角”，考评者运用绩效管理的工具对下属的工作活动和所取得的绩效进行考评，其目的就在于激励员工不断增长自己的才干，在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工获得同步的提高和发展。因此，从这个意义上说，企业绩效管理具有双重功能，一方面是要为企业重要的人事决策如员工薪酬福利、升迁调动等提供依据；另一方面是为了调动全员生产的积极性、主动性和创造性，行使开发企业员工潜能的职能。为了使绩效管理的双重功能得以贯彻和体现，在绩效管理各个环节中，被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点，其一言一行都应当置于考评者的关怀之中，使被考评者在优化的宽松氛围和环境中得以提高和发展。
3．绩效管理的系统开发。企业绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件。一个绩效管理系统需要经过多次实践验证、多次修改和反复调整，才能成为一个具有可靠性、准确性和实用性的系统。绩效管理的各个阶段，准备阶段是要为这套系统的运行提供各种前期的保全；实施和考评阶段是为了检测和验证这套系统的可行性和有效性；总结阶段是为了发现这套系统所存在的问题，以便查明原因提出改进对策；而在应用开发阶段是将系统改进的计划变为现实，对该体系作出必要的修改调整，进行深层开发的过程，使其在企业的经营管理活动中释放出更大的能量。
4．企业组织的绩效开发。在绩效管理应用开发阶段，无论是对考评者、被考评者的开发，还是对绩效管理系统的深层开发，其最终目的是一致的，就是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。因此，在这个阶段上各个部门主管应当根据本期绩效考评的结果和绩效改进计划，从本部门全局出发，针对现存的各种问题，分清主次，按照重要程度逐一解决。绩效管理中发现的各种问题，究其原因，有的源于本部门的员工，有的属于本部门内部的管理者，有的可能来自上级或同级相关部门。为了推动组织的进步，部门主管首先应当从我做起，认真地转变观念，优化组织的环境，改善各种不合理的规章制度，简化作业程序，提高工作的计划性和指导性，同时。针对员工存在的共性问题组织必要的培训和专题研讨，使员工找到克服目前困难和问题的途径和办法。对上级和同级部门存在的问题，应当提请上一级领导协助解决，有些问题可能会很快得到解决，但有些短时间内无法解决，对这种“议而不决”短期内难以克服的问题，部门主管应灵活应对，尽可能地平和下属的埋怨情绪，采取机动灵活的策略，保证本部门的工作沿着正常的轨道前进。
二、绩效管理系统的评估
(一)绩效管理系统评估的内容
绩效管理系统评估是对绩效管理中各个环节和工作要素进行全面监测分析的过程。评估的具体内容包括以下五个方面。
1．对管理制度的评估。如现行的绩效管理制度在执行的过程中，哪些条款得到了落实，哪些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在着哪些地方需要修改调整。
2．对绩效管理体系的评估。如绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各子系统相互协调配合的情况如何，目前亟待解决的问题是什么等。
3．对绩效考评指标体系的评估。如绩效考评指标体系与考评标准是否全面完整、科学合理、切实可行，有哪些指标和标准需要修改调整等。
4．对考评全面、全过程的评估。如在执行绩效管理的规章制度以及实施考评的各个环节中，有哪些成功的经验可以推广，有哪些问题亟待解决；考评者自身的职业品质、管理素质、专业技能有哪些提高，还存在哪些不足等；在企业绩效管理的各项活动中，员工持有何种态度，通过参与绩效管理活动，员工有何转变，在实际工作取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高等。
5．对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。主要观察绩效管理与培训、薪酬、年度先进评选、人事变动等工作是否衔接得当。
(二)绩效管理系统评估的问卷设计
绩效管理调查问卷是评估企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具，见表4—1。通常调查问卷的内容涉及绩效管理工作的所有方面，从战略的分解开始直到绩效考评结果的应用。一般来说，绩效管理调查问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。
1．基本信息。填写问卷者的相关信息，包括姓名、岗位、部门甚至年龄、学历、工龄等个人信息。
2．问卷说明。主要包括本问卷的目的、填写方法和填写原则等内容。
3．主体部分。主要是问卷的问题部分，即根据绩效管理系统的组成部分提出问题。
4．意见征询。在问卷末尾，要求填写问卷者提出对本次问卷调查的意见和建议，以便为下次问卷调查提供经验。
三、企业绩效管理系统的再开发
为了保障企业绩效管理系统正常地运行，提高系统的有效性和可靠性，充分发挥绩效管理系统的双重功能，应当加强对总体系统的诊断和分析，及时地发现问题、查找原因，及时地进行必要的调整和改进。
下面所提供的案例证明任何一个管理系统都不是一劳永逸的，需要随时检测随时跟进，有时可以采用打补丁的方法，有时则需要推倒重来、改弦更张，才能保持绩效管理系统始终充满活力。
【企业绩效管理系统再开发的案例之一】
例如，某公司现行的绩效管理系统已经运行了三年。该系统包含常规绩效管理系统所有的要素，如月度考核、季度考核和年度考核，并建立了记录员工工作成果的统计台账，采用了五个等级的考评量表，但一次调查却显示出以下问题。
1．企业大多数人抱怨该系统缺乏有效性，没有起到调动积极性的作用。
2．考评结果明显不合理，将近有95％的员工绩效综合评分在三等或四等上。
3．考评后每等奖金增长1％～2％，根本起不到激励员工调动积极性的作用。
4．在绩效面谈中上级主管将大部分时间耗费在员工考评结果以及报酬水平上。
5．那些长期被评为四等的下属员工，怨声载道自暴自弃，认为自己是“二等公民”。
6．以绩效管理为内容的培训几乎没有开展，特别是没有针对考评者组织过专题培训。该公司在总结过去经验的基础上，制定出一套新的“绩效反馈与开发”的管理程序。该新系统包括以下内容。
1．在考评期期初，主管与下属通过认真讨论共同制订绩效计划，明确本期的工作绩效目标。
2．每个月度末，上下级进行面谈一起总结工作，分析绩效目标达到的程度，评估员工的工作进度，找出差距和不足，明确下一步的改进绩效的步骤和方法，并写出分析结果的书面报告。
3．每个季度进行一次综合考评，由部门根据员工绩效决定报酬增减的程度和水平。报酬的增加是根据每个员工实现目标的程度确定的。
4．加强了对各级主管和员工的培训，考评者以提高其管理技能为重点，下属员工以开发其潜质为重点，进行定期的系统培训。
5．年末每个员工都要采用书面的形式写出绩效自评报告，对个人和组织的进步以及差距作出评述，各个部门主管要根据每个人的自评报告，写出本单位的总体评估报告，建立起“自我剖析、自我评价、自我完善、自我发展”的自己教育自己的管理机制。
6．在一个新的工作周期开始前，主管和员工除了制定工作计划目标外，还要就人力资源管理和开发的目标达成一致。
本系统经过一年多的试运行，人力资源部门一项专题调查得出如下结果：一年来有81％的员工明确组织中工作群体的目标；有75％的员工理解了自己报酬水平增长的真实原因；有77％的员工认为新管理体系有了很大的进步，能够体现公平效率的原则。
【企业绩效管理系统再开发的案例之二】
美国福特汽车公司已不再实行与工作表现挂钩的薪酬体系，原因是这样做对企业雇员的士气损害太大。福特汽车公司将取消对该公司全球经理人员制定的薪酬评级制度，因为有人投诉老年雇员常常在评级中受到歧视对待。根据这个评级体系，有五分之一的经理在评级中被定为“丙级”。换句话说，这些经理将无法得到奖金。老年经理人士在美国对福特汽车公司提出了诉讼，声称老年雇员在被自动评定为5％的最底层“丙级”的人员中占有较高的比例。在另外一个诉讼案中，福特汽车公司被指利用这个评级定薪体系提拔非白人妇女雇员，但此举是以裁减白人男性经理人员为代价的。有鉴于此，福特汽车公司已向全球的白领经理雇员发出一电子邮件，表示原来的评级定薪体系将被弱化修改。
【企业绩效管理系统再开发的案例之三】
某个公司的绩效管理系统存在着明显的缺陷，为了绩效管理的有效性，该公司请咨询专家设计了一种“自我行为控制”的新方法。
它是为解决员工工作行为表现不符合(标准)要求而设计的相对较新的一种考评方法，它是要求员工对自己的工作行为进行控制。自我行为控制法，首先要求员工寻找各自存在的工作差距和不足，并确认有针对性的、与解决问题有关的绩效目标。一旦目标设定以后，员工们就要讨论促使或阻碍目标实现的各种影响因素。这里的关键是采用什么措施和办法，清除前进道
路上的主要障碍。换言之，自我行为控制法就是激励和鞭策员工积极主动地进行自我检查，自我评比，自我监控，自我完善和自我发展。下属员工实行自我管理，通过对比分析，查找工作业绩与计划目标的差距，努力改善自己的工作绩效，不断增强自己的竞争优势。
由于自我行为控制法非常有功效，受到企业界人士的重视。一项调查表明，某公司中有20多名出勤率很低的员工，通过自我管理都克服了自己的缺点。这些员工通过多次反复的座谈讨论，找出了常请假的主客观原因，并提出了解决问题的具体措施和办法。在此基础上，为了提高工时利用率，在下一个阶段中他们制定了更加明确的长期工作目标，将这一总目标分解成若干小目标，并且与员工每天的作业计划联系在一起，以保证最终目标的实现。主管要求每个员X-各自记录自己的出勤情况，解释说明工时利用率高低的原因，以及下一步工作的具体步骤。上级主管同时采取一系列能够自我实施的奖惩措施，如明确绩效奖励标准和衡量尺度，由员工根据自己的业绩提出奖励分配额度。事实表明，建立以自我行为控制为主导的绩效管理系统比其他方法更能有效地激励和鞭策员工。
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