第四章 绩效管理【在线测试】
第二节 员工绩效考评
第一单元 绩效计划的内容与实施
【学习目标】通过学习，掌握绩效计划的目的、内容、特征以及作用，能够实施绩效计划并设计绩效合同。
【知识要求】
一、绩效计划的目的和内容
凡事预则立，不预则废。为了要达到各种形式的目标，管理者必须要针对目标作出一系列的安排，以保证各项任务能够顺利完成，这就是计划。计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的统筹安排，它是未来组织活动的指导文件，提供了从当前通向未来目标的路线。从定义上来看，计划既涉及目标，也涉及达到目标的方法；既关系到结果，也关系到手段。
绩效计划是绩效管理系统闭合循环中的第一个环节，对于绩效计划的含义，可以从两个角度加以理解。一个角度是把绩效计划理解成动词，绩效计划就是管理人员和员工相互沟通，形成对工作目标和工作标准的一致意见，并最终拟定绩效合约的过程；另外一个角度是可以把绩效计划理解为名词，绩效计划就是关于工作目标和工作标准的合约。既然绩效计划可以有这样两层含义，因此，在绩效管理过程中绩效计划既要注重报考的沟通过程，又要关注最终拟定的绩效合同。因此，绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程，它是整个绩效管理过程的起点。绩效计划也并不是说～经订立就不可改变的，在计划实施的过程中，往往需要根据实际情况不断地调整绩效计划。
从具体工作内容来看，绩效计划的最终结果是签订绩效合同。其目的，一是使员工明确自身的工作目标，从而有目的地高效开展工作；二是形成书面文件，作为年终考评的基础依据。但是在实施的过程中，绩效计划并不是仅签订一份绩效合约这样简单，现代绩效管理更加强调通过互动式的沟通手段使管理者与员工在如何实现预期绩效的问题上达成共识。因此，绩效计划的内容除了最终的个人绩效目标之外，还包括为了达到计划中的绩效结果，双方应作出什么样的努力、应采用什么样的方式、应该进行什么样的技能开发等内容。同时，在绩效计划环节，应当根据计划的内容，明确考评指标和考评周期两个关键决策，为下一步绩效执行、绩效考评和绩效反馈提供信息，以利于绩效管理战略目的、管理目的和开发目的的实现。因此，在绩效计划制订的过程中，既需要员工的参与和承诺，又需要管理者与员工的互动沟通，才能最终形成关于工作目标和标准的绩效合约。
二、绩效计划的特征
作为绩效管理体系的首要环节，绩效计划与传统强压式下任务的考评方式相比，具有以下主要特征。
(一)绩效计划是一个双向沟通的过程传统上，绩效计划的制订通常是一个单向的过程，即由上级制定总体目标，下级具体执行。在这种体制下，下级在绩效计划环节没有发言权，完全处于被动接受的地位，这不仅会导致绩效指标及标准的设定出现不合理的状况，而且还缺乏对绩效目标实现路径的有效沟通。现代绩效管理理念要求绩效计划必须经过双向沟通，这样做至少有三点好处：第一，通过沟通，上级在制订绩效计划时能够更加全面地考虑下属实际情况，使指标及目标值的设定更加科学；第二，在沟通的过程中，上下级还可就为了达成绩效结果需要采用什么样的方式、作出什么样的努力、进行什么样的绩效改进或技能开发等具体方式交换意见，有助于绩效目标的实现；第三，研究表明，人们对于自己亲自参与作出的选择投入程度更大，如果让下级参与绩效计划环节。则能够增强下级对绩效目标的承诺感，愿意主动地为之付出更大的努力，强化了目标的可执行性。因此，绩效计划应该建立在双向沟通的基础上，这对于绩效管理目标的实现具有非常重要的意义。
(二)参与和承诺是制订绩效计划的前提社会心理学家进行了大量关于人们对某件事情的态度形成与改变的研究，结果表明，人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两大因素：一是在形成这种态度时参与的程度，二是他是否为此进行了正式承．诺。在绩效计划阶段，让员工参与绩效目标的制定，且签订相对规范的个人绩效承诺，实际上就是要体现参与和承诺的思想，这样员工就会更加遵守这些承诺，履行自己认可的绩效目标。
(三)绩效计划是关于工作目标和标准的契约绩效计划过程中，由上级和下级之间共同制定并修正绩效目标以及实现目标所需的步骤，这包含两个方面的内容：做什么和如何做。所谓做什么，实际上就是组织的绩效目标；而如何做是实现目标的手段，它对不同组织可能包含着不同的内容。绩效计划强调通过互动式的沟通，使上下级之间就制定绩效管理周期内的绩效目标及如何实现预期绩效的问题达成共识。绩效计划的目标内容除了最终的绩效目标外，还包括双方应采用什么样的方式、作出什么样的努力、进行什么样的绩效改进或技能开发等，以达到计划中的绩效结果。也就是说，在这个过程中各级机构和相关人员都负有责任。
【能力要求】
一、绩效计划的实施流程
(一)准备阶段
在新的绩效周期开始之前，由高层管理者组成的一个战略委员会开始对新的组织战略和具体目标进行规划。当这些新的战略及目标形成时，新一轮的绩效周期也拉开了序幕。实际上这时已经进入了绩效计划的准备阶段，这一阶段主要的工作是交流信息和动员员工。
绩效计划的一项主要任务就是明确企业和企业员工的目标，因此让员工了解企业前进的方向是非常重要的。只有员工对企业的目标和实现目标的途径有了清晰的认识之后，他才可能调整自己的方向和行动，以适应企业的要求，个人的目标才有可能与企业目标结合起来。所以，先要让员工了解“大目标”，即企业的战略、近几年的发展目标、年度计划及其所在部门的战略、经营目标和经营计划等。一般而言，员工拥有的“大目标”信息越多，就越能将个人目标与企业和部门的需要结合起来。获得这种“大目标”信息的渠道主要有每年的总结大会，事业部以及各部门的传达会，高层领导的走访，各种文件、通告，企业的内部网以及企业的内部刊物等。当然，当通过正式渠道不能获得完全的信息时，很多流言会通过非正式渠道传播。这些流言就是人们通常所说的“小道消息”。管理者应当注意观察这方面的动向，将流言限定在可控制的范围内。此外。对于许多员工来说，他们可能并不关心企业的战略，但是必须清楚其所在部门的目标与行动计划，这种部门目标是员工制订工作计划的最直接来源。
除了这些大的目标外，员工还要了解与他个人相关的一些信息，比如他所在职位的工作分析和前一绩效周期的情况反馈。工作分析用于说明为达成某一工作最理想的绩效所需要的行动要求。从工作分析入手，可以使员工更好地了解自己所在的职位，并把职位与部门的目标和个人的目标联系在一起。在每个绩效周期的开始，进行工作分析并形成职位说明书不是简单的例行公事，而是一件非常有意义的事情。职位的要求可能随着新的绩效周期的环境和目标的改变而需要调整，旧的职位说明书很可能已经过时，所以重新思考和定位每个职位，并将信息传递给员工是很有必要的。同样，上一绩效周期的反馈也是很重要的信息。工作结束后，员工可能并不清楚造成他们绩效高低的原因。因此，管理者必须对高绩效员工给予肯定，同时提出绩效提升的建议；并帮助低绩效员工分析绩效不佳的原因，指出改进绩效的办法，从而使员工不断提高工作绩效。
同时，信息不但要像前面所讲的那样能够自上而下传递。还要能自下而上传递。这就是1BM的前总裁郭士纳主张到现场走走的原因。他认为，仅仅坐在办公室里不可能成功地管理好自己的企业。下层可能掌握着上层所没有掌握的信息，因此应当广开言路，让信息向上流动。
(二)沟通阶段
沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。在这个阶段，管理者与员工经过充分交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。
1．沟通环境。首先，管理人员和员工都应该确定一个专门的时间，放下手头工作，专心致志地进行绩效计划的沟通。其次，沟通的时候最好不要被其他人打扰，否则影响沟通的效果。最后，沟通的气氛要尽可能宽松，不要给人太大的压力。
2．沟通原则。在沟通时。管理人员应遵循以下原则：首先，双方在沟通中是一种相对平等的关系，大家是共同为了业务单元的成功而编制计划。
其次，管理人员在制定工作的衡量标准时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。最后，管理人员应该与员工一起作决定，而一定不是代替员工作决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功。
3．沟通过程。在前面已经说过绩效计划是一个双向沟通的过程，但沟通的过程并不是千篇一律，这里只介绍最常见的一种。
(1)回顾有关信息。在进行绩效计划沟通时，首先需要回顾一下已经准备好的各种信息，包括组织的经营计划信息、员工的工作描述和上一个绩效期间的评估结果等。
(2)确定关键绩效指标。在组织的经营目标基础上，每个员工需要设定自己的工作目标。员工要针对自己的工作目标确定关键绩效指标。在设定关键绩效指标时，一定要注意这些关键绩效指标必须是具体的、可衡量的，而且应该有时间限制。
(3)讨论主管人员提供的帮助。在绩效计划过程中，主管人员还需要了解员工完成计划中可能遇到的困难和障碍，并就其为员工提供可能的帮助。
(4)结束沟通。在将要结束绩效计划沟通会谈时，双方还要约定下一次沟通的时间。
(三)形成阶段
在经过了周密的准备，并且与员工进行了沟通之后，绩效计划就初步形成了。但仍然需要审定一下绩效计划的工作是否成功地完成了。当绩效计划结束时，管理人员和员工应在沟通之后确认一下双方是否能达成以下共识。
1．员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。
2．员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容。
3．管理人员和员工就员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识。
4．管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持帮助。
5．形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重，并且双方都要在该文档上签字。
最后要说明的是，要保证计划的时效性。随时补充新的内容使其具有灵活性是十分必要的，也就是说，当情况发生变化时，必须调整或修改整个计划或者其中的一部分内容。
二、绩效合同的设计
在绩效计划的实施阶段，即全企业上下为了设定的目标而努力的过程中，为了使得绩效目标能以书面的形式固定下来，以作为年度绩效考核的基本依据，企业组织常常使用“绩效合同”这一工具。所谓绩效合同，其实就是在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工的考核周期内的绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认，作为施行绩效指导方向和考核考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考核结果进行个人素质提高的依据。
绩效合同是进行考核的依据，在主管与员工就员工在本考核周期的业绩目标经过反复沟通，双方达成一致后就可以按照企业提供的绩效合同样式，将员工的个人考核指标、预期目标填写完整，签字后双方各执一份备查。绩效合同没有固定的流程和格式，它一般包括以下内容。
1．受约人信息。即被考评对象的基本信息，包括员工的姓名、职位、所在部门等。
2．发约人信息。发约人常常是由被考评员工的上一级正职(或正职授权的副职)担任。
3．合同期限。规定了绩效合同生效到截止时间，一般而言为一个绩效管理周期。
4．计划内容。主要是绩效指标、考评权重、考评标准等，用于衡量被考评员工的重要工作成果，是绩效合同的主要组成部分。
5．考评意见。在绩效考评完成之后，由发约人根据受约人的实际表现填写，用于分析绩效完成的亮点与不足，以达到绩效提升和改进的目的。
6．签字确认。绩效合同需要由发约人和受约人双方签字确认后方可生效，因此绩效合同的最后部分要留出相应的空间，以供签字使用。
除了以上基本内容，一些绩效合同中还规定了合同双方的权利和义务、绩效目标完成与否的奖惩措施、员工能力发展计划、绩效目标修改履历等。
绩效合同设计的繁简与否，取决于企业的绩效管理水平和重视程度，不能一概而论，只要适合企业的实际情况即可。表4—2到表4—4提供了几个绩效合同的样本，供读者参考。
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