2015年人力资源一级考试高频考点第一章
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第一章人力资源规划
1、战略性人力资源管概念内涵：代表了现代企业一种全新的管理理念‚是对人力资源战略进行系统化管理的过程ƒ是现代人力资源管理发展的更高的阶段④对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新要求。
2、战略性人力资源管理发展的必然结果：
1）经验管理时间：奴隶般地服从并满足更加专业化、复杂化和精细化的劳动分工与协作的要求。欧文创建了工作绩效评价系统，被人们认为是“现代人事管理之父”。
2）科学管理时期：科学管理之父泰勒，动作与时间研究，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河，如挑选使用一流工人承担岗位工作，通过系统训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备和材料以及作业环境的标准化，为以后的工业心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。构建激励性工资报酬制度、实行职能制或直线直能制，坚持例外原则，进行有效的监督控制，在劳资双方建立融洽的协作关系等。泰勒制不仅是一种新的科学管理方法，而且是一种变革性的管理哲学。泰勒制的管理管理理论和制度主要是从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率的问题，通过作业操作的合理化，工作程序的科学化，制定工作标准和时间定额，实行有差别的计件工资，从而实现劳动效率的不断提高。但它加大了劳动者的工时强度和体能消耗，引发了工人们的不满和抵制，它一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成果。
3）现代管理时期：哈佛大学教授梅奥的霍桑试验，系统研究了作为社会人的员工及其社会需要的满足问题，最终创立了人际关系说，企业中存在着“非正式的组织”。
4）后现代管理时间：出现了“耗散结构论、协同论、突变论”。经历了三个具体的发展阶段：传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段：特点a人事管理活动被纳入了制度化规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立人事档案、员工规则手册、人事统计和员工记录等b管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选，员工绩效评估以及有效激励的薪资福利管理c企业雇主的认识发生了重大变更-由以工作效率和中心，强调采用动作时间研究方法，推行生产工作定额，加大劳动强度，转变到有效地运用心理测量和面谈等科学方法，重视员工的个别差异，借用工作、非正式组织、团队建设、薪资福利、保险计划、入职教育、技能培训、主管关怀下属、执行劳动法令等管理措施，注重调整人际关系，激励员工的积极性d出现专职的人事管理主管人事和管理部门。‚现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段：a人事管理的范围继续扩大b不但人事部六承担着管理员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源动作的效果全面负责c不仅对内部的员工负责，也对外部的社会和政府负责，不断提高职工的生活质量d雇主开始接受把人力即劳动力当作一种财富价值观。盖斯特教授系统分析了传统人事管理和现代人力资源管理的差异性：从计划的性质上看，前者具有短期性、应急性、单一性、战术性，后者具有长期性、预先性、整合性、战略性；从管理制度的特点上看，前者强调外部控制，要求员工严格遵守规章制度，后者倡导自我控制，注重自我约束，实现个人承诺；在员工关系上看，前者对员工采取统一的、机械的、无差别的态度，信任度很低，后者则采用积极的、灵活的、承认个别差异性的态度，对员工的信任度很高；从管理目标上看，前者追求成本最小化，后者追求效用最大化；从管理人员的功能定位上看，前者强调实现专案性管理，后者要求专业人员与直线管理层的全面整合，即倡导“人力资源管理不仅是人事经理的职责，也是所有直线经理不可推卸的责任”。ƒ现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段，即战略性人力资源管理阶段。
3、战略性人力资源管理的理论：①一般系统理论：凯兹、康恩、赖特、赛内尔提出，人力资源管理是一个组织中的子系统，它通过人才的获得、使用、留任和替换等功能，提升组织效能。员工的知识技能是投入，员工的行业是转换，员工的满意度和绩效是产出。②行为角色理论：一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。③人力资本理论：舒尔茨和贝克尔，人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本投资的收益率，如果企业重视员工的培训开发，在员工知识技能培训上投资越多，企业获利的机会也就越多。④交易成本理论：企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化，人力资源管理的各项措施如能充分发挥作，对员工与企业形成的有形或无形的契约进行有效管理，组织交易成本会下降，组织效益会提高。⑤资源基础理论：物质资源、人力资源和组织资源，人力与组织资源（组织结构、组织制度、组织内外的社会关系），理性选择与用户基础：前者包含行为角色、资源基础、人力资本、交易成本以及代理理论，代理又包含3P（岗位、绩效与报酬）后者包括制度管理和资源依赖。
4、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变：1）组织性质的转变2）管理角色的转变3)管理职能的转变4）管理模式的转变。
5、战略性人力资源管理答题标准的确立：1）基础工作的健全制度2）组织系统的完善程序3）领导观念的更新程度4）综合管理的创新程度5）管理活动的精确程度。
6、企业战略的一般特点：目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性、应变性、竞争性和风险性，前五种是相对稳定的，后三种是报考的随机可变的。
7、在企业战略的管理范畴内，分为1）总体战略或公司战略；2）业务战略或竞争战略、经营战略；3）职能战略
8、两种促进企业发展创新的战略:1)技术开发型的长期发展战略；2）人力资源型的中短期展战略。前者注重机器设备的更新，后者强调人力资源的开发。前者依据规划经济原则，力求以最小成本取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且它是自上而下推动，采用外延扩大再生产的发展模式。后者是以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的问题，不断调整劳动关系，注意人的潜能的开发，充分调动员工的生产积极性，主动性和创造性。它是自下而上推动的，采用了内涵扩大再生产的发展模式。从人力资源管理的角度看，技术开发型是靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，而人力开发型战略是以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者，两种战略发展的最后一结果是，前者形成有形资产的积累，后者鼓舞员工的士气，建立融洽的劳动关系。
9、按照企业战略学的观点，可分为外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于适用企业外部环境的压力，后者侧重于内部资源的开发。，内部导向发展战略是成功企业的核心战略，特点是，一是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上，二是建立在不确定性资源。
10、两种竞争策略：1）廉价型竞争策略2）独特型竞争策略（创新竞争策略、优质竞争策略）
11、企业人力资源策略的选择：1）吸引策略2）投资策略3）参与策略。
12、企业外部环境的分析：1）劳动力市场的完善程度2）政府劳动法律法规的健全程度3）工会组织的作用。
13、企业内部环境的分析：1）企业文化 2）生产技术 3）财务实力
14、企业人力资源发展战略模式的选择：扭转型战略、进攻型战略、多样型战略、防御型战略。
15、企业集团：是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
16、企业集团的基本特征：1）是由多个法人企业组成的企业联合体2）是以产权为主要联结纽带3）是以母子公司为主体4）具有多层次结构
17、企业集团的作用：1）企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量，2）是国家技术创新体系的支撑主体3）是市场秩序的自主管理者可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争4）能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。
18、企业集团的优势：1）规划经济的优势2）分工协作的优势3）集团的“舰队”优势4）垄断优势5）无形资产资源共享优势6）战略上的优势7）迅速扩大组织规模的优势8）技术创新的优势。
19、企业法人治理结构：1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立和权力分配的制度安排2）股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排3）对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法 4）企业出现危机时，法人股东的行为。
20、股东大会：最高权力机构，非常设机构
21、董事会：常设机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心，对外是公司的代表和权力象征，对内是公司的决策者和指挥者，包括执行机构的人员聘任和设置。
22、经理班子：由高层经理人员（总经理、副总经理、总工程师、总经济师、总会计师）管理权，董事会与经理人员是一种委托代理关系
23、监事会：监督机构，对股东和股东会负责，由股东大学选举产生，无股东会的由出资人委派。财务检查审核权，董事会或经理人员的业务执行情况的检察权，不参与公司的经营决定的具体活动，有权对损害公司利益者提出罢免意见。
24、企业集团管理体制的特点：1）管理的活动的协商性2）管理体制的新型性3）管理内容的复杂性4）管理形式的多样性5）管理协调的综合性6）利益主体多元性和多层次性
25、国外企业集团的管理体制特点：1）组织严密性2）因地制宜性3）重视人的作用。
26、企业集团管控的含义：即企业集团的管理控制，是指在企业集团总体发展战略的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。
27、管控模式的含义：是指管理控制的标准模式，即被人们普遍接受的并能参照执行的行为方式。
28、企业集团管控模式有广义和狭义之分，狭义的管理模式主要是指总部对下性企业的管控模式，广义的管控模式，不仅包括狭义的，具体的管控模式，而且包括公司的法理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分，公司组织架构的具体形式选择，对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立等。
29、集团管控的三种模式：1）财务管控型也称财务管理型或财务控制型2）战略管控型也称战略管理型或战略控制型3）运营管控型也称操作管控型或操作控制型。
30、企业组织结构的基本类型：U型也是一元结构，直线制、职能制、直线职能制；2）H型结构即控股公司结构；3）M型，常见的组织结构，事业部制和矩阵式、
31、企业集团组织结构的层次：1）核心企业：资本参与‚人事结合ƒ提供贷款；2）控股子公司：纵向、横向和混合三种形式；3）协作（关系）企业：企业系列化‚人事参与ƒ提高协作关系
32、企业集团组织结构的联结方式：层层控股型、环状持股型、资金借贷型
33、企业集团组织结构影响因素分析：1）外在影响因素的分析：市场竞争‚产业组织政策ƒ反垄断法；2）内在影响因素的分析：共同投资‚经营范围ƒ股权拥有。
34、集团管控模式的影响因素：1）从外部环境层面看：政治、经济、法律、政策、技术等以及不确定程度；2）从母公司层面来看：集团类型、集团战略、业务主导度、集团规模、企业生命周期阶段、母公司管理成熟度、企业文化集权程度、企业家领导风格、集团信息化水平；3）从子公司层面来看：子公司竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散度。
35、集团职能部门设置：1）依托型优点：减少管理层次、精简机构和人员，提高工作效率‚集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚的实力，可以作为企业的后盾ƒ具有较大的权威，容易协调，指挥集团和各成员企业的生产经营活动，缺点：集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼管集团的管理工作，工作量增大，容易造成失误‚集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。2）独立型适用于由行政性公司或企业性公司转变赤一的企业集团，或者由若干实力大体相等的企业组成核心层的企业集团，股份制采用尤其为好。优点：各职能部门职责明确、层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象，缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、高效率的强有力的集团管理系统。
36、集团总部组织结构类型：1）运作型总部也称操作型总部，高度集权的总部2）战略型总部3）资本经营型总部。
37、集团总部组织结构发展趋势：1）服务功能外包2）战略等功能强化3）提高总部影响力。
38、集团总部组织结构设计的基本原则：1）战略导向原则2）流程质量原则3）基于母子公司体制原则。
39、集团总部流程再造的原则：1）采用系统化渐进方式2）以战略为导向3）以市场为坐标4）借助信息技术。
40、集团总部职能的正确定位：1）战略中心2）人力资源中心3）制度中心4）资本中心5）文化中心。
41、人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。表现为人的智力、知识、技能、体能，其中正直反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力；在货币形态上可表现为保健、教育、迁移等方面的费用支出，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值。人力资本是一切资本中最重要、最宝贵且最具能动性的资本。
42、人力资本的基本特征：1）是一种无形的资本2）具有时效性3）具有收益递增性4）具有累积性5）具有无限的创造性6）具有能动性7）具有个体差异性。
43、人力资本管理的研究对象：广义的企业人力资本包括董事会成员--董事的人力资本、经理班子成员的人力资本和企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有职工所拥有的人力资本。狭义的人力资本包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。
44、企业集团人力资本管理的内容：1）人力资本的战略管理2）人力资本的获得与配置3）人力资本的价值计量4）人力资本投资5）人力资本绩效评价6）人力资本激励与约束机制。
45、企业集团人力资本管理的特点：1）企业集团人力资本的整合与协同效应2）集团公司对成员企业人力资本管理主要是以产权控制为主的间接控制3）以母子公司之间的人力资本管理为重点4）人力资本管理具有多种层次结构。
46、企业集团人力资本管理的优势：1）它可以在更访问的领域获得和配置人力资本2）它可以发挥轩队优势和整体实力3）它具有很强的吸引优秀人才的优势4）人力资本可以在企业集团内部转移。
47、制定人力资本战略的基本方法：双向规划过程、并列关联过程、单独制定过程。
48、行动计划与资源分配
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