2015高级人力资源管理师专业技能全真模拟试题一

2015高级人力资源管理师专业技能全真模拟试题一

　　1、 简述美国麻省理工学院教授彼得-圣吉在 《第五项修炼》中提出的构建“学习型组织”的五项内容。

　　( 1) 自我超越。能够不断厘清个人的真实愿望，集中精力，培养耐心，实现自我超越。

　　(2)改善心智模式。心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定式，它会影响人们对待新事物的看法。

　　(3)建立共同愿景。是指组织成员所共同持有的意向或愿望，简单地说，就是大家想要共同创造什么。

　　(4) 团队学习。这是发展组织成员的整体配合与实现共同目标的能力的过程。

　　(5)系统思考。要求人们用系统的观点对待组织的发展，不仅关注自己的努力，而且关注自己的努力可能会对合作者带来的影响。

　　2、 简述企业领导班子其他成员的工资收入支付模式。

　　(1)N模式。企业领导班子的收入原则上执行企业内部工资分配制度，具体标准视其责任轻重、贡献大小，在经营者年薪的60% 以内确定，并由企业制定相应的考核兑现办法，向企业职代会(董事会)报告后，报企业主管部门审定。

　　(2)Y模式。其他领导班子成员，按所在岗位和工作业绩确定工资报酬，由董事会和总经理或厂长(经理)考核，并将考核结果报负责经营者考核的部门备案。其他领导班子成员的年工资收入原则上控制在经营者年薪的40%～60% 。

　　(3)J模式。企业领导班子其他成员的工资收入原则上执行企业内部工资制度，并根据其责任轻重、贡献大小，如按低于经营者年薪收入水平70% 的范围内确定。

　　(4)T模式。企业经营者的年薪系数，法定代表人为1，党组织正职负责人为0.8，其他成员在0.6～O.8的幅度内由企业报其主管部门核定。

　　3、 根据目标对象的不同，企业大学有几种定位?

　　( 1) 内向型企业大学。企业培训部或培训中心的拓展主要是为构筑企业全员培训体系而设计的，它的学员主要由企业全体员工构成，一般并不对外开放。

　　(2)外向型企业大学。外向型企业大学又可分为两类，一种是仅仅面向其供应链体系开放，将供应商、分销商或客户纳入学员体系当中，主要目的是支 持其业务发展;另一种是面向整个社会，主要目的是提升企业形象或实现经济效益。对于如何定位企业大学，关键取决于以下几个因素：培训业务是否对本企业有吸 引力，本企业是否有必要进军培训行业，本企业是否在培训业务方面具有竞争优势，如企业知名度、课程开发能力和培训师资等。

　　4、 简述股票期权的特点。

　　( 1)股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全自由，公司无权干涉。因此，从这个意义上说，期权是一种额外的奖励。如果行权时股价上升，则获利较大， 经营者将行使期权;如果行权时股价下跌，则经营者将放弃行权，没有任何损失。从这个意义上说，期权是重在激励，而没有约束作用。因此，这种激励形式受到经 营者的普遍欢迎。

　　(2)这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”。

　　(3)股票不能免费得到，必须支付“行权价”。

　　(4)期权是经营者--t0不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，企业没有现金支出，有利于降低企业激励成本，因此也受到企业投资人的欢迎。

　　(5)股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。

　　5、 简答制定与实施人力资本战略的主要任务。

　　( 1)通过研究现有人力资本的配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预期变化，制定未来人力资本配置计划。

　　(2)落实以人为本的思想，使人力资本真正成为企业的合作伙伴，以其对企业投入的人力资本的大小获得相应比例的企业所有权。

　　(3)控制人力资本的短期需求，增加人力资本供给，促进获得与保留所需要的高价值存量的人力资本。

　　(4)运用管理教育使人力资本不断增值，以促进企业集团管理变化。

　　(5)重视企业人力资本的投资，为他们在新环境中工作提供知识、技能、方案和政策支持。

　　(6)致力于招募稀缺技能领域的人力资本，以及各类特定的专门人才。

　　6、 简述重大突发事件的处理对策。

　　( 1)重大突发事件的必然性。

　　1)快速反应。要及早发现、及早介入。突发性群体事件，事发突然，情况紧急。

　　2)准确的信息引导。突发性群体事件发生时，组织要做到准确迅捷的信息传递和及时的信息确认，杜绝任何形式的信息偏误。

　　3)化解矛盾。在处理突发性群体事件时要坚持协调和化解矛盾的原则。

　　(2)坚持劳动权保障。

　　1)劳动权保障问题是我国社会转型时期非常突出的社会经济问题。

　　2)在劳动关系的社会调整与控制中，政府的劳动政策与社会政策制定的原则和出发点应当以追求社会公平、公正为基本宗旨，政府劳动政策层面对劳动关系的社会调整与微观经济领域的效率机制应当有比较清晰的界限。

　　3)坚持劳动权保障还须完善劳动立法。团体劳动争议和绝大部分劳动关系领域中的突发性事件是市场经济中的必然现象，争议的最初起因属于私法领域 中的利益冲突，之所以引致、扩散到公共领域，使之具有比较大的社会影响性的一个重要原因还在于缺乏在私法领域解决矛盾和纠纷的有效机制。

　　4)2001年 《中华人民共和国工会法》规定：“企业、事业单位发生停工、怠工事件，工会应当代表职工同企业、事业单位或者有关方面协商，反映职工的意见和要求并提出解 决意见。对于职工的合理要求，企业、事业单位应当予以解决。工会协助企业、事业单位做好工作，尽快恢复生产秩序。”这里所指的停工、怠工实质上即团体行 动，如果立法将“对于职工的合理要求，企业、事业单位应当予以解决”的事项未能解决时，工会可采取的行为模式进一步明确设定，必将会使无组织、无秩序、自 发性的突发事件转化为有序和受控的状态，并使之限定在劳动关系领域，从而克服或弱化突发事件对社会的负面影响。

　　(3)强化工会职能的转换。

　　1)预防和化解突发事件还必须强化工会职能的转换，使工会的工作方式与活动方式及市场经济体制对工会的要求统一起来。

　　2)首先，必须加快工会的组建步伐，形成并且建立雇员与雇主权利对等的社会条件，扭转分散、孤立的雇员个人与社会化的资本力量严重失衡的状态， 增强雇员在工资、工时和劳动条件方面的力量。其次，坚决贯彻 《工会法》对工会基本职责的落实，强化工会的经济职能，确实将集体协商、订立集体合同作为工会维权的主要途径，强化工会干部的法律保护，使工会真正成为雇 员利益的代表和雇员利益的表达渠道，成为雇主违反国家劳动标准的强有力的威慑力量。最后，通过工会和其他群众组织构建理性化的沟通系统。理性交往的通畅渠 道是现代劳动关系运行的特征之一，也是实现劳动关系和谐稳定的主要制度之一。理性化的沟通系统也是雇员实现自身权利的保障。

　　7、 简述制定人力资本战略的基本方法。

　　常用的方法有双向规划过程、并列关联过程或单独制定过程等。

　　( 1)双向规划过程。与企业集团其他职能战略一样，人力资本战略一般也要通过在企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定。管理人员对人力资本战略达成一致 意见的方式，与对其他职能战略及企业集团的总体战略目标达成一致的方式一样。在企业集团人力资本战略制定过程中，既可以重点强调自上而下的方法，也可以强 调自下而上的方法，或者将二者结合起来。

　　(2)并列关联过程。并列关联过程是指人力资本战略制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。在每个阶段它都与企业集团的总体战略互相影响、相互作用、相互借鉴、互相促进。人力资本战略从企业集团总体战略中汲取思想，同时也为企业集团总体战略提供思路。

　　(3)单独制定过程。人力资本战略制定也可以单独进行，这也是一种常见的人力资本战略制定方法。应用这种方法制定人力资本战略的各个阶段，都与 制定企业集团总体战略分开独立进行。单独进行又分为三种情况：①人力资本战略在企业集团总体战略制定之前单独制定：②与企业集团总体战略同时制定;③在企 业集团总体战略制定之后进行。

　　8、 简答授予期权数量确定的三种方法。

　　第一种方法，利用Black—Scholes模型，根据期权的价值推算出期权的份数。此公式已经得到金融市场的广泛验证，具有良好的可靠性，但是，实施起来较为复杂。

　　第二种方法，根据要达到的目标决定期权的数量。这种方法的优点在于，它可以决定准确的回报。其缺点是，只规定了未来，近期的回报不明确，并且还需要对未来的所有可能的价格制定详细的回报计划。

　　第三种方法，利用经验公式，并通过计算期权价值倒算出期权数量。其基本原理与Black—Scholes模型相一致。这种方法使用较为广泛，其经验公式为：期权份数=期权薪酬的价值/(期权行使价格×5年平均利润增长率) 。

　　9、 简述通过员工自我评价收集信息可运用的六种方法。

　　( 1)写自传。

　　(2)志向和兴趣调查。

　　(3)价值观调查。

　　(4)24小时日记。

　　(5)与两个“重要人物”面谈。

　　(6)生活方式的描写。

　　10、 简答选择晋升候选人的方法。

　　( 1)配对比较法。

　　(2)主管评定法。

　　(3)评价中心法。

　　(4)升等考试法。

　　(5)综合选拔法。

　　11、 简答组织通过职业生涯年度评审希望达到的目的。

　　( 1)使员工发现自己的缺点，并促使其改正。

　　(2)满足员工想要知道别人怎样看待他的工作的正常愿望。

　　(3)使员工能够无拘无束地讲述自己的才干、自己所遇到的困难及愿望。

　　(4)消除组织内可能存在的误解等。

　　12、 简述设计与运用平衡计分卡的障碍。

　　( 1)技术上的障碍。

　　1)指标的创建和量化。

　　2)平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定。

　　3)平衡计分卡各指标的权重如何设置。

　　4)平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性。

　　5)如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系。

　　6)如何实现组织考评与个体考评的衔接。

　　(2)管理水平的上障。

　　1)组织与管理系统方面的障碍。

　　2)信息交流方面的障碍。

　　3)对绩效考评认识方面的障碍。

　　13、 简述开展岗位胜任特征研究的重要意义和作用。

　　( 1)人员规划。在这一模块中，岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析中。传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析则侧重 研究与工作绩效优异员工的突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有 效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。具体而言，岗位胜任特征在工作分析中的意义如下：其一，岗位胜任特征可以引 导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，即从强调过程转化为强调结果，其原因在于，胜任特征是以绩效为标准测量的：其二，岗位胜任特征总是与 企业文化和经营目标相连接的，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以补充传统工作分析仅仅局限于与岗位短期匹配的缺陷;其三，岗位胜任特征用优秀员工的 行为作为衡量标准，这使得工作分析更具体，更有目标性。

　　(2)人员招聘。在这一模块中，岗位胜任特征尤为重要。其一，岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员知识和技能等 外显特征的情况，使得人才的核心动机和特质逐步成为招聘选拔的重点。其二，岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化冲突的 问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平工作。其三，基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值 观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的报考匹配，所招聘到的员工是能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是劳动契 约和心理契约双重的契约关系。

　　(3)培训开发。岗位胜任特征模型的建立，为促进企业人才的培训开发体系的构建和完善提供了重要的依据，它将使企业培训工作在现有的人力资源管理基础上，更加具有系统性、科学性、规范性和实用性。具体意义如下：

　　1) 岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征的培养也跻身于培训行列，各大公司开始注意诸如“员工生存训练”、“拓展能力训练”这样的“特殊”培训，这说明一些企业领导已经在有意或无意地将胜任特征培养纳入员工培养体系。

　　2)基于胜任特征分析，针对岗位要求，结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢地突出培 训的重点，省去分析培训需求的烦琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高培训的效率，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。

　　3)胜任特征的研究有利于企业员工职业生涯的发展。其一，胜任特征研究使得企业管理者可以比较清晰地了解各个员工的特质，并根据每个员工特质的 不同对其进行定位和培养;其二，胜任特征研究使得员工可以根据个体特质与岗位胜任特征的匹配，对自己的职业生涯做规划。因此，对胜任特征的研究加深了企业 和员工之间的理解，促进了企业和员工的双赢。

　　(4)绩效管理。胜任特征模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。从理论上看，绩效是多种要素交互作用的结果，绩效具有多因性、多 维性和报考性，从实践上看，监测员工个人或组织的绩效，需要从潜力、过程和结果三个方面进行系统的考核评价，才能真实地反映出企业营销经理，乃至他们所领 导的团队实际绩效的状况和水平。胜任特征模型的建立为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。由于岗位胜任特征模型是对企业该岗位人力资源中绩效优越者及 其成功行为事件所做出的系统总结和高度概括，它从更深的层面上挖掘了员工获得事业成功的奥妙，它揭示了员工顺利有效地完成本岗位工作应当必备的素质和能力 要求。可以说，岗位胜任特征模型是增强公司核心竞争力，保持企业业绩持续增长的动力源。

　　14、 简答集团总部业务流程的分析内容。

　　对集团业务流程总体结构的分析包括：①对总流程、主流程、分支流程的分析;②对管理与业务流程的性质和特点的分析;③对各类活动中的人力、物力、财力利用状况及其时间、空间配置状况的分析;④对流程的组织与系统化管理的分析。

　　15、 简述马斯洛的需要层次理论。

　　( 1)生理需要：指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。

　　(2)安全需要：指针对身体安全，如脱离危险的工作环境和经济安全，不解雇的承诺或合适的退休计划等的需要，避免身心受到伤害。

　　(3)社会的需要：指包括情感、归属、被接纳、友谊等的需要。

　　(4) 自尊的需要：包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，还包括外在的尊重，如地位、认同、受重视等的需要。

　　(5) 自我实现的需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。

　　16、 人民法院受理劳动争议诉讼案件的条件是什么?

　　( 1)提起劳动争议诉讼的起诉人必须是劳动争议的当事人。当事人因故不能亲自起诉的，可以直接委托代理人起诉。

　　(2)必须是符合劳动争议诉讼条件的劳动争议案件，未经仲裁程序或前述特定给付之诉等不得直接向法院起诉。

　　(3)必须有明确的被告、具体的诉讼请求和事实根据。不得将仲裁委员会作为被告向法院起诉。

　　(4)起诉的时间，必须是在 《劳动争议调解仲裁法》和 《民事诉讼法》规定的时效期间，否则法院不予受理。

　　(5)起诉必须向有管辖权的法院提出。

　　17、 简述企业集团管控的内容。

　　( 1)管控基础。管控基础是公司治理体系，它是指一系列调节股东和经理、控股股东和非控股股东、股东和利益相关者之间的关系的规则及相关机构，以保证公司在 履行其财务的和其他法律、合同义务之后实现公司价值最大化。这些规则构成了管控体系建立的基础，对集团管控的基本模式提出了基本的规定性。

　　(2)管控体系。管控体系包括集团战略、组织结构和管控模式。集团战略驱动组织结构，组织结构驱动管控模式，因为战略决定结构，结构支撑战略，而管控模式则构成了组织结构的运作机制。

　　(3)职能与业务管控。职能与业务管控是从集团各项职能、业务的角度所提出的具体管控内容。集团管控的必备内容包括：①战略管控，即集团战略制 定与实施控制;②财务管控，包括集团资金管理、投资管理、资产管理、税务筹划等方面;③人力资源管控，即集团人力资源的全程管理。同时，也可以根据条件选 定以下6项内容：①研发管控;②供应链管控;③营销管控;④品牌管控;⑤流程管控;⑥预算管控。

　　(4)管控机制。管控机制是落实管控职能和业务，保证集团战略目标实现的手段，主要包括战略规划、经营计划、预算评价、业务评价，管理报告系统、绩效管理、审计监察、业务管理和横向管理。

　　(5)管控环境。管控环境是影响、制约集团管控设计和运行的环境条件。

　　18、 简述弹性福利计划的类型。

　　( 1)套餐式员工福利。

　　(2) 附加型弹性福利。

　　(3)核心加选择型弹性福利。

　　19、 简述职业生涯规划的含义。

　　职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这 一事业目标的职业，编制相应工作、教育和培训的行动计划，对每个步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。可以从以下四个方面理解职业生涯规划的含义：

　　( 1)职业生涯规划的主体是个人。制定和执行职业生涯规划的主体不是某个企业组织本身，而是企业中的员工个体。

　　(2)职业生涯规划是从目标确定到实现的全过程。职业生涯规划是员工个体在职业生涯中有意识地确立职业生涯目标并追求目标实现的过程，目标的确定要建立在对主客观因素的认识和分析之上，然后通过职业活动去实现。

　　(3)适当的工作目标是实现职业生涯目标的最佳途径。工作目标是个人在当前工作岗位上要完成的任务目标，可以是自设的，也可以是企业给定的。职 业生涯目标是相对抽象的长期目标，而且不一定同当前工作相关，但二者是密切相关联的，选择适当的工作目标，并且能够很好地实现这些目标是最终达成职业生涯 目标的最佳途径。

　　(4)职业生涯目标与企业发展目标相结合。企业是员工实现个人职业生涯目标的重要场所。员工在对自身和环境进行分析和确定职业目标的过程中，许 多员工需要来自外界的指导和帮助。企业通过聘用、培训、评估、晋升等有效手段对员工的职业生涯规划产生巨大影响。企业有责任帮助员工发展和实现个人的职业 生涯规划，又有必要加以引导，使员工职业生涯规划的发展和实现企业自身的发展目标相协调。企业制定职业需求战略、职业变动规划与职业通道，同时采取必要的 措施加以实施，以实现企业和个人的发展目标相统一。

　　20、 简述企业大学的组织架构。

　　( 1)企业大学校长或企业的首席学习官(CLO) 当仁不让地承担着整合学习资源、引领企业变革的任务。其职责是：第一，帮助首席执行官(CEO)制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培 训;第二，负责领导力项目的培训，不仅培养今天的领导人，还要培养明日的领导人;第三，为全体员工的成长与发展提供培训;第四，为客户的管理人员进行培 训，帮助客户成功的同时也成就自身的成功;第五，各业务部门介绍最佳实践、公司举措以及学习经验;第六，传播公司文化与价值观。

　　(2)教学研究部担任变革领导者的角色，开展一些前瞻性的研究，如行业研究、培训体系评估等。这些研究工作成果可以为企业大学引入新的思想和理念。教学研究部除了开展研究以外，还承担着自主开发课程或二次开发外购课程的任务，即学习解决方案的设计与开发。

　　(3)培训规划部负责对培训的组织需求、岗位需求及个人需求进行调研与分析，选择相应的学习解决方案，并做出短期与中长期的培训规划。

　　(4)独立学院。企业大学既然称为大学，必然会有很多与大学相似的特点。除了同样进行人才的培养之外，企业大学在组织形式上也可以借鉴大学的模式。如在同一所企业大学下设立不同的学院以满足不同服务对象的需求，如领导力学院、技术学院、营销学院等。

　　在各学院下可单独设立项目管理办公室及课程开发办公室，以更好地开展学院的专业活动。学院的办学地点与形式都不拘一格，而是根据战略的需要来进行设置。

　　21、 简述员工职业发展信息采集的途径。

　　( 1)通过员工人事档案查阅静态信息。

　　(2)通过考核方法获取业绩信息。

　　(3)通过各级评价方法获取综合信息：①自我评价;②直接主管评价;③同事评价。

　　22、 简述企业内部员工股具有的特点。

　　( 1) 内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。也就是说，内部员工具有高度的内部性和完全的封闭性。当员工要脱离企业(与企业解除劳动合同关系，如 调离、自动离职、停薪留职、被辞退或解聘、开除或死亡等) ，其所持有的股份必须由企业购回，转作预留股份。内部员工股的这一特点是出于企业的长远和稳定发展的需要，它使得员工和企业生存息息相关。

　　(2) 内部员工持股自愿原则。企业的员工可以不参股，但他只能获取工资性收入，而不能像持股员工那样既领取工资性收入，又能得到税后利润分红。现实生活中有一些 改制的企业在发行股票的时候，其领导人强迫所有员工必须购买一定额度的股份，否则将视为自愿解除劳动合同。这种做法明显违背了 《劳动法》和 《公司法》，应该坚决予以杜绝。

　　(3) 内部员工股同其他股份一样同股同权同利，坚持风险共担、利益共享的原则。购买股份的员工都享有“一股一票”的权利，通过参加股东大会来行使其管理权和决策 权。企业盈利时，按照同利原则，与其他股份一样参与股息和红利的分配;企业亏损时，按照风险共担原则，与其他股份一样承担亏损。

　　23、简述绩效管理系统的含义及组成要素。

　　( 1)绩效管理是指组织为了实现战略目标，采用科学的方法，通过对部门或员工的工作结果、行为表现、工作态度以及综合素质的全面监测、分析和评价，及时发现问题、解决问题，不断改善员工的行为，提高素质，挖掘潜力，并使其为了战略目标的实现而努力工作的活动过程。

　　(2)绩效管理系统的组成要素包括：①考评者与被考评者;②绩效指标;③考评程序与考评方法;④考评结果。

　　24、 简述福利对企业的作用。

　　( 1)员工福利可以为企业合理避税。

　　(2)员工福利可以为企业减少成本支出。

　　(3)员工福利成为企业吸引和保留人才的有效工具。

　　(4)员工福利可以起到提高员工工作效率的作用。

　　(5)福利设计可以起到激励员工的作用。

　　25、 简述员工援助计划的操作流程。

　　( 1) 问题诊断阶段。

　　1) 目的：了解问题的现状及原因，从而为有针对性地提出科学有效的员工援助计划做准备。

　　2)主要关注的层面：组织层面、团队层面和个体层面。

　　3)方法：观察法、访谈法、问卷调查法和文献法。

　　(2)方案设计阶段。

　　1) 以书面形式确立员工援助计划在企业活动中的地位和意义。

　　2)根据前一阶段所发现的问题确定此次服务的主要目标，细化这些目标，并向相关人员公布。

　　3)根据此次员工援助计划详细的服务目的制定具体的、可操作的实施计划，并同时建立畅通无阻而迅速反应的服务渠道。

　　(3)宣传推广阶段。

　　1)管理者层面：针对管理者开展的宣传推广活动主要是为了取得上级领导的支持和理解，以保证活动的顺利实施。

　　2)一般员工层面：针对一般员工开展的宣传推广活动的目的在于在员工和咨询员中建立良好的互相信任的关系，提高员工对服务的认可度。

　　(4)教育培训阶段。

　　1)管理者培训：目的是使管理者了解和掌握一定的心理知识和心理咨询技巧，以便在工作环境中发现、甄别、解决和预防员工心理问题。

　　2)员工培训：主要是讲授基本的心理知识和自我管理的技巧(如情绪管理、压力管理和实践管理等) ，帮助员工了解自我，澄清困惑。

　　3)可以采用多种方法进行培训，如专题讲座、团体辅导等。

　　(5)咨询辅导。

　　1)这一阶段与教育培训阶段的不同之处在于，教育培训阶段宛如给本科生上课，通常都是普及性的，偏重于基础性的东西，而一次针对的对象的数量也比较多;而咨询辅导阶段则犹如上研究生的课，它着重于针对个别员工的特殊问题进行心理咨询。

　　2)无论在教育培训阶段还是咨询辅导阶段，我们都要敏锐觉察工作生活环境的变化对员工问题的影响，及时对EAP 的目标和手段做出合理的调整，以适应组织和员工的需求。

　　3)我们还要注意保持并不断提高咨询人员的专业知识和技能，提高他们解决问题的能力。

　　(6)项目评估和反馈。及时和科学地进行项目评估和结果的反馈，有助于评价企业服务工作的质量，总结经验教训，不断地改进工作。

　　26、 简答控股子公司制组织结构的基本特点。

　　( 1)该组织结构就是母子公司的管理体制，母公司是控股公司，子公司可以有若干个，是被控股公司。

　　(2)母公司控股子公司，既可以是相对控股，也可以是绝对控股。

　　(3)母公司对子公司既可通过控制股权进行直接管理，又可通过子公司董事会以及增减子公司股份来进行控制。

　　27、 简答集团管控模式的影响因素。

　　( 1)从外部环境层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括政治、经济、法律、政策、技术等因素及其不确定性程度。

　　(2)从母公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括集团类型、集团战略、业务主导度、集团规模、企业发展阶段(生命周期) 、母公司管理成熟度、企业文化集权程度、企业家领导风格、集团信息化水平等因素。

　　(3)从子公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括其竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散度等因素。

　　28、 工作组织中的压力源主要有哪些?

　　( 1)工作本身因素：包括工作太多或太少及太复杂，时间压力和面临最后的期限，必须做出很多重要的决定，工作经常变化及工作失误会造成严重影响等。

　　(2)组织中的角色：包括角色模糊和角色冲突，对人或对事负有责任等。

　　(3)职业发展：包括提升过快、提升不足、社会地位低下、缺乏职业保障及信心受阻等。

　　(4)组织结构与气候：包括在决策中缺乏参与，领导对工作限制太多及干涉人际交往等。

　　(5)组织中的人际关系：包括与上级、同事相处是否融洽，工作是否经常获得支持等。

　　29、 简述有效的员工培训体系的两大核心、三个层面、四大环节的内容。

　　( 1)两大核心是基于战略的职业生涯规划。设计这一系统模型时，既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。

　　(2)三个层面即员工培训模型可以区分为三个不同的层面：制度层、资源层和运营层。

　　(3) 四大环节描述了企业员工培训机构组织一次完整的培训活动所必须经过的一系列程序步骤：培训需求分析、培训计划制定(主要是课程设计和教学设计) 、培训活动组织实施以及培训效果评估。

　　30、 简述团队绩效考核与传统的部门绩效考核的差别。

　　( 1)传统职能部门只对个人进行考核，而团队绩效考核需要同时对团队和个人进行考核。

　　(2)传统的部门考核更关注结果，而团队绩效考核则更关注过程。

　　(3)传统职能部门偏重于对个人进行奖励，团队须同时对团队和个人进行奖励。

　　31、 简答职业生涯规划的作用。

　　( 1)职业生涯规划对个人的作用。

　　1)帮助个人确定职业发展目标。

　　2)鞭策员工积极工作，努力学习。

　　3)有助于员工抓住工作的重点。

　　4) 引导个人发挥自身潜能。

　　5)评估员工目前工作的成绩。

　　(2)职业生涯对企业的作用。

　　1)满足企业未来人才的需要。

　　2)使企业能够留住优秀人才。

　　3)有效地开发企业人力资源

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