如何规划人力资源的战略伙伴角色

——变革需要采取哪些非习惯性的方法和步骤？通过谁来实施？ 
　　确立并实施HR量度标准以评估HR在企业经营中的表现 
　　通过建立与商业目标联系在一起的HR量度标准，企业能够在HR和经营之间建立起一种高效的联系。标准帮助确保计划得以执行，确保提供给HR人员用以“对焦"的清晰而又明确的目标。 
　　不幸的是，选择合适的量度标准和设置现实的目标的关键性步骤常常会流于形式；一些组织压根儿就没考虑做这样的事儿，另外一些则将重心过多地放在了如何评估和测量这样的事情上，以致留给用于引导组织变革的资源少得可怜。确立关键的却是不多的衡量HR部门整体战略表现的方法，以及为HR每个主要功能确立度量方法，是最为重要的。举个例子：一个产量正在减少、人员的高流动带来高成本的企业应该采用那种以留住员工为主要考核对象的量度方法；其中包括这样的一些指标：从整体上减少人员流动率、提高员工的工作满意度、为员工提供更多的发展等。 
　　注意分析造成人员流动的那些原因非常重要。如果排在前几位的原因是对上级的不满和对管理失去信心，那么就应该将量度标准聚焦在如下几个方面： 
　　——对管理人员的培训情况如何； 
　　——业绩管理有无问题； 
　　——进一步明确员工职业发展的途径； 
　　——持续的人力资源发展计划的贯彻和执行。 
　　A机构是一个区域性医疗保健机构，最近他们根据上述流程尝试将其总的战略方向和HR战略配合起来。 
　　其问题在于：其商业战略需要根本性的变化——从“摇篮到坟墓"的一揽子医疗保健战略转变为将精力集中在这一地区有极大市场需求的特色医疗保健服务方面。HR战略中人的因素于是就表现为吸引并留住那些能够提供这种高质量的特殊服务的人才上面。管理层需要HR去扮演一个更重要的角色——作为开发医疗保健系统的人才库的角色。 
　　其流程是：HR界定了在外科和妇幼保健方面职员的服务所应该具备的高素质指标。在调查了那个地区的人才情况后，HR决定将人员需求和兼职护理结合起来。HR部门开发了一套新的员工模式，它为兼职护理创造了更多的机会，并且将其纳入整个HR系统中，给予他们更多的发展自己机会的能力。通过职员调查和集中分析，HR发现对管理者的不满是造成人员流动的主要因素。于是，HR开始通过聚焦于提高管理技巧和强化业绩管理系统做出回应；HR还采取各种措施，更好地将机构的收益与招聘工作结合起来。 
　　其改造结果是：HR现在可以有权进入基于网络的财务信息部分，并且能据此制定出自己的一套奖励办法，在招募计划和财务之间建立了有效的沟通关系；HR还据此在招聘人员和应聘人员之间建立起了更有效的沟通；通过对员工满意度、人手空缺率和HR在总预算中的成本构成的跟踪，HR可以有效评测其对机构经营的整体影响。在HR开始这一改革的第一年，员工满意度就得到了显著提高。 
　　无疑，HR是企业收益的贡献者，在一定的条件下，HR甚至可以引领企业的变革以适应不断变化的商业环境的要求。但是HR需要通过企业的最高管理层的眼睛来审视自己。