第三章 培训与开发【在线测试】
第三节 管理人员培训与开发
【学习目标】
通过学习，明确企业不同管理岗位人员培训的内容和要求，并能够进行管理人员培训项目的设计。
【知识要求】
一、管理培训体系设计的原则
管理培训体系设计的总体原则是有利于企业总体目标的实现，有利于增强企业经营管理人员队伍整体素质，有利于企业竞争能力、获利能力和获利水平的提高。
1．战略性原则。企业经营管理人员培训必须与企业发展战略和人力资源发展战略相适应，培训体系设计必须服务、服从于企业发展战略。
2．有效性原则。企业经营管理人员培训必须有明确的需求目标，充分考虑与现实工作任务要求相结合，针对本企业管理人员中普遍存在的共性问题设置培训项目。遵循成人认知规律设计培训过程。每次培训实施后，要考评管理人员行为上有无明显的变化和改善，以评估培训的效果。
3．计划性原则。企业经营管理人员培训统一纳入公司培训计划管理范围，由培训中心制订企业全年培训计划，并按培训计划组织实施培训，保证培训质量。降低培训成本。
4．规范性原则。企业经营管理人员培训的实施必须按照培训体系的流程进行，确保培训质量。
5．持续性原则。企业经营管理人员培训必须有长期的规划，按照管理提升的要求设置培训的内容，在企业每年的工作计划中，将经营管理人员培训作为一项重要工作来安排，提出明确的培训任务和目标要求。
6．实用性原则。在领导支持和需求驱动下，以提高素质与技能、提升业绩为目标。
二、管理人员培训的项目类别
管理人员是一个组织的战略制定者，他们往往决定着一个组织的方向与前途。很多企业的成功，无不是因为有一个好的领导人和一批优秀的管理团队。从投资的角度来讲，岗位越高，投入产出比就会越高。因此，加强管理人员的培训，是企业的一项极为合算的投资和必须要做的工作。
管理人员培训项目可分为三个分项目：
1．高层管理者培训：目的是培养经营理念、服务意识、企业集团化发展、战略规划能力、资本运营与投资决策能力、人才开发与制度创新能力、统率全局的能力、控制能力等高级工商管理方面的培训和英语培训。主要对象是公司总经理、副总经理、总经理助理、公司总部的核心职能部门经理。
2．中层管理者培训：侧重于经营管理基本理论与实际运用的培训，包括在服务意识、部门目标管理、绩效考核、成本控制、市场营销、人力资源开发与培训、员工激励、沟通技巧、领导艺术等方面实施有针对性的培训和英语培训。主要对象是各业务部门和职能部门经理及经理助理。
3．基层管理者培训：侧重于服务意识、绩效考核、目标考核、成本管理、质量管理与督导、投诉处理及业务流程、工作指导方法、工作改善方法、人际关系方法的培训，以使基层管理者具备经营管理工作的基本素质。主要对象是各部门组长、开发、营销等基层管理人员。
三、管理人员培训与开发的计划与实施
(一)管理技能培训开发计划的形成
在确定了管理技能培训开发的原则和要求的基础上．制订相应的培训开发计划和方案，建立科学的培训开发系统。管理培训开发系统必须包含指导性和逻辑性的培训开发计划，以保证培训开发的顺利进行。
1．企业管理系统的运行与绩效考评
根据企业面临的竞争环境、市场潜在需求、企业生产经营特点及建立销售网络的可行性进行充分研究，然后为企业的工程技术、生产、服务、销售、财务及人力资源等部门制订更为详细的计划和政策。根据管理人员的目标和分部的组织结构制订“人员配备”计划后，需要更为详细的计划，划分分部门内个人的“管理职务”，从而使有能力的员工被选拔上来充实新的管理职位。同时，也把目前尚不够条件但可以通过适当的培训胜任工作的人员确定下来。此外，每年再进行一次“全面的考评”。根据对考核目标的完成程度及履行职责时所取得的个人业绩的评价，决定个人是否需要培训。
2.在考评基础上发现管理缺陷和培训需求，制订组织开发计划
根据考评的结果可能发现，管理人员及其下属在领导方式和拟订目标方面存在缺陷。“个体及群体培训”就是为了满足这种需要而设定的。潜力考核是为了明确管理人员的工作潜力，确定绩效优良的管理人员作为分部管理职位的候选人员，从而肩负起更大的职责。随后确定人员培训在市场营销和财务方面的需求，在考评过程中，企业确定了另外一些培训需求，主要涉及组织机构中各组织单位之间的矛盾冲突，从而综合了“组织开发”的计划。
3．进行管理人员系统的培训与开发工作
管理人员的培训开发工作是整个管理过程的组成部分。从全面的计划开始，到组织机构的发展提高、人员配备制度的建立，以及管理人员目标的确定，最后是考评管理，进而能为培训提供依据。这个过程说明企业的需要和个人对专业发展的要求是能够通过系统方法结合起来的。
(二)管理人员培训开发计划的实施
在实际操作中，管理人员的培训开发过程还要分为更为详细的几个步骤，一个优秀的培训计划并非一成不变，既要考虑管理人员目前的工作．又要考虑其下一个工作职务的培训需要，还要考虑企业更为广泛的需要，并为将来做好准备。
按拟订好的计划，准备好相关的培训器材，安排好师资、场地、时间、参训者通知等事宜，按计划开始培训。每一次培训要有独立的学习目标和学习重点，做好培训记录，并在实施中搜集反馈意见，不断修正和完善培训计划。此外还需做好相应的服务工作及沟通工作，准备好相应的应急方案，确保培训工作的顺利进行，努力做到让管理人员在最适宜的环境中学到更多、更有用的知识，以达到培训效果的最大化。
(三)管理人员培训开发效果的评估
培训质量问题是培训的一个核心问题，建立企业管理人员培训工作质量评估体系，可以解决培训针对性和实效性不强的问题。科学评估某项工作是提高工作质量的保证。评估应该包括：
1．学员的反应。在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训过程的反应和感受、对讲师培训技巧、对课程内容的设计、课程组织、时间安排等方面的反应。通过对培训的计划环节和教学活动、教学方法、教学主体等实际需求和预期目标的比较，评估出教学质量的优劣。
2．学习的效果。确定学员在培训结束时，是否在知识、技能、态度等方面得到了提高。这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后 知识技能测试的结果进行比较，以了解他们是否学习到新的东西，同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。每次培训之后都应该进行培训效果评估，及时总结反馈信息，总结经验教训，在下一次的培训中改进。这样周而复始地不断改进，培训的效果才能提高。
(四)完善管理人员培训成果的转化机制
培训转化机制是解决培训有效性的关键。培训成果转化是一个报考的过程，培训项目设计、受训者特点以及环境因素都会影响培训成果的转化。企业选派管理人员参加培训项目，尤其是参加时间长、费用大的高层次管理培训项目，除了应考评管理者的专业素质和学习能力外，还要重视对管理者忠诚度的考察。因为培训项目的成功，还有赖于受训人员是否可以持续地将所学知识和技能运用于实际工作当中。
企业必须为受训员工提供充分发挥其知识技能的工作环境，包括有竞争性的薪资待遇、职业晋升前景、更广泛的工作权利和更高的工作挑战。为此，企业在设计培训方案过程中，为确保双方的利益，要求受训人员与企业签订培训费用支付合同，防止培养的人才流失。同时，本着为企业长远发展的需要，企业应通过坚持实施以人为本的管理理念，使管理人员的个人发展与企业目标规划结合，建立管理人员与组织间的心理契约，积极创造有利于培训成果转化的制度环境，有效降低员工的流失率，提高培训开发效率。
【能力要求】
一、管理人员培训开发系统设计的程序
(一)明确管理培训开发的目的和作用
一般来说，管理人员的绩效是由管理人员的行为引起的，而管理人员的行为又是由他们的动机引起的，管理人员的动机主要由知识、技能和态度决定的，其中态度影响动机的作用特别强烈、。态度是管理人员价值观念、思维方式和心理素质的综合表现。因此，培训的内容主要是增加知识、提高技能、端正态度。其中主要以端正态度为突破口，这样才能激发管理人员正确又强烈的动机，进而产生积极的持久的行为，最终取得组织要求的绩效。
(二)管理人员培训开发的一般步骤
依据对各层管理人员完善的培训管理程序，对经营管理人员进行一次全面的综合绩效考评，通过考评结果的分析就可以得到每位管理人员的素质差距，进一步分析明确公司各层次管理人员普遍的素质差距，从而确定公司管理人员培训的总体需求。从需求的调查与分析出发，明确课程目标，根据目标要求，进行课程设计。初步设计完成之后要进行论证，确定可行因素，否定不可行的部分。如果是一个多次执行的课程，每一次执行效果的评价要反馈到下一次的设计，作为一个环境的需求因素去考虑，为开发培训项目、制订培训计划奠定基础。
基于素质分析的管理人员培训开发步骤：
1．明确培训开发的目的
(1)根据企业发展需要确定管理人员培训的重点，赢得企业领导的支持，争取培训投入。
(2)根据管理人员综合考评的结果，明确素质差距和培训需求，制订培训计划，以需求驱动培训。
2．确认培训对象的差距
(1)依据企业战略与竞争环境分析，确定企业核心能力差距。
(2)依据对经营管理人员的综合评估，寻找素质差距。
3．分析差距确定优先顺序
(1)分析素质差距对管理绩效的影响。
(2)根据业务发展需要确定素质弥补的顺序。
4．确定并执行培训计划
(1)制订培训计划弥补管理素质差距。
(2)设计培训项目与课程。
(3)执行并评价效果。
(4)反馈与改进培训。
二、管理人员培训开发体系的结构设计
(一)管理人员培训需求分析
管理人员的培训需求分析，可围绕战略与环境分析、工作与任务分析．以及人员与绩效分析三个方面展开，见表3—6。
(二)确定培训指数，筛选培训开发的需求
为了便于进行培训需求的选择和课程设计，这里引入培训指数的概念。培训需求的确定要以素质结构分析得到的各素质要素的重要性权重为基础，以综合绩效考评得到的素质差距为依据，并参考受训者的意愿进行，选择其中的高得分项进行培训(参见表3—7)。
即：培训指数(Pi)=素质重要性权重(Wi)×素质差距(Si)公式(1)
1．通过分析明确企业的一般培训需求
(1)需要进行系统性的常规管理知识和技能的培训。
(2)需要根据管理人员不同的管理岗位特点和职业生涯发展需要进行针对性的岗位管理知识培训。
(3)需要现代管理技术的培训。
(4)需要管理人员自身心理素质、思维方式、价值观念和管理理念方面的培训。
2．在需求分析的基础上明确管理培训的重点
(1)高层管理人员的培训应侧重分析与决策能力、计划与组织实施能力、思维方式和价值观。
(2)中层管理人员应加强在自觉服从企业目标与战略的前提下的计划、组织与实施能力、分析与决策能力、专业技术能力和转变观念的培训。
(3)基层管理人员应重点进行专业技术能力、计划与组织实施能力、专业基础知识和管理专业知识的培训。
3．确定管理人员培训开发的目的
(1)通过培训增加管理知识，了解现代企业管理的基本理论、技术和方法。
(2)通过培训提高综合管理能力，运用已学的管理方法和技术进行科学管理。
(3)通过培训吸收现代先进的管理理念，促进管理观念转变。
4．明确管理人员培训开发的目标
包括：获得新的管理知识；扩大一般常识；开阔思维；观念转变；获得可直接应用的管理技能；成为一个更有效的管理人员；获得更多的自信；和来自企业其他部门的管理人员交流思想；增强工作计划性；提高管理效率：等等。
(三)管理人员培训开发计划的编制
管理人员培训开发计划的编制应坚持以“服务培训对象”为中心．以“培训需求分析、确定培训目标、设计培训内容”和“培训实施和效果评估”为基本点。
1．以“服务培训对象”为中心
经营管理人员培训的直接目的是帮助经营管理人员增补知识、提高技能、调整心态、转变观念、变革思维、确立正确的行为方式，最终达到提高管理绩效的目的。因此，培训工作必须紧密围绕“经营管理人员”这个中心进行。将培训工作视为各阶层管理人员和公司双赢的投资，建立切合实际的分层培训体系。
2．以需求驱动培训
企业员工培训必须服从企业整体的发展目标与战略，确立切合实际的培训目标和战略，这既对经营管理人员提出了更高的要求，同时也产生了新的培训需求。企业应以需求驱动培训。
3．根据培训需求，确定培训计划，确定培训目标和任务
通过对培训需求的深入分析，可以选择企业内部培训与送外培训相结合、以内部培训为主的培训战略，制订分阶段实施的管理人员培训计划。该计划应当根据上述培训需求分析的结果和业务发展需要，确定素质差距弥补的方法和顺序，结合企业现有的培训管理和资源条件。明确培训的目标与要求，规划培训的内容和方法，并提出培训课程系统的设计要求和任务。
4．在制订培训计划的基础上组织实施与评估
培训实施是培训的关键环节；效果评估是为了检验培训方案实施的有效性，分析开展培训活动所取得的成绩，找出培训过程的差距．发现新的培训需求，对方案进行改进和完善，制订新的培训计划。
5．完善培训激励约束机制，促进培训成果转化
强化对公司经营管理人员的培训是一项长期性、持续性的系统工程，目的是培养能适应并推动企业可持续发展的高素质管理人才，因而完善激励约束机制创造有利于经营管理人员学习提高的良好的培训环境是提高培训绩效的重要保证。
引入激励约束机制是增强培训效果的重要手段。应该抓住管理人员追求自我实现的关键需求，把培训工作与职务升迁、薪酬增加等激励机制挂起钩来。这不仅是重视培训的表现，而且是增强培训效果的重要手段。它能有效地调动管理人员参与培训、提高素质的积极性。其形式看起来是被动的，实际内涵则是主动的，符合现阶段企业管理人员培训的规律。
(四)管理人员培训开发计划的实施
第一阶段：全面培训阶段。对全体管理人员分层次、有重点地进行常规管理知识和技能的培训。使80％以上的经营管理人员达到合格的职业经理人。
第二阶段：定向提高阶段。对处于不同岗位上的管理人员进行针对性的岗位管理知识与技能培训。使40％以上的经营管理人员达到优良的职业经理人。
第三阶段：重点提高阶段。对部分确有培训潜力的经营管理人员进行重点培训提高，使其成为优秀的职业经理人。
三、建立适应管理培训的实施体系
(一)明确管理培训的实施机构与职能
企业高层管理人员的培训一般是由集团统一规划并委托有关高校和培训组织实施：中层管理人员培训一般是由企业内部培训中心规划并组织实施；基层管理人员主要是企业培训中心和基层单位规划和实施。专业技术、技能培训是由职能部门和技术主管部门组织实施。如果这样的培训管理和实施体系不能适应管理培训的需要，就需要进行管理和实施体系创新，进而提高管理人员培训的绩效。
在企业经营管理人员培训实施职能的划分上，应根据经营管理人员培训的特点，培训工作应由集团总部和公司人事部、培训中心联合组成，共同参与培训需求分析和培训计划的制订，培训计划报公司决策层批准后，由培训中心组织实施。
(二)实施以团队为核心的管理培训模式
管理人员培训的实施模式可以建立在工作团队的构建基础之上，由受训的管理人员个体、工作团队和企业决策层三个层次构成。在这一培训主体系统中，工作团队居于核心位置，在企业培训活动中享有充分主动权。团队有权根据自身内外环境的特点和企业未来的发展战略来制定管理人员培训目标和培训计划，进行培训对象的培训需求分析、培训方案的设计，并执行或者委托企业内外专业机构执行培训计划。团队的受训个体通过发挥自身的主动性、能动性和积极性，来促进企业培训各个环节的运作。企业决策层通过控制工作团队的预算、变更工作团队领导、重新分派团队任务、协调团队与环境之间的关系、提供信息等方式，来影响、监督、控制工作团队的培训活动。
工作团队的管理实施形式是扁平型组织在企业培训活动中的具体体现，具有如下特点：
1．培训工作团队具有更多的工作自主权。培训目标和培训计划的制定，培训需求分析，培训方案的设计，以及培训项目的具体实施与培训效果的评估，均由团队担当，决策层起监督、控制、协调、引导作用。
2．注重个体自我开发。通过信息共享、民主参与和充分激励等方式，充分启发、调动、发挥受训人员的积极性、能动性、创造性，有利于个人的发展和团队培训任务、目标的顺利实现，也有利于整个企业组织的进步。
3．三位一体。个体学习、团队培训、组织开发三位一体，便于培训与企业管理者开发目标协调一致，产生培训开发的高效益。
四、管理培训课程的设计与开发
(一)管理培训课程设计的基本点
培训策略是决定培训活动的纲领，而培训课程是培训活动的细目，培训课程设计是制订好培训计划的基本问题。
管理培训课程设计的基本原则是要符合成人学习的知识规律。培训课程设计的本质目标是为了进行人力资源开发。培训是人力资源开发三个主要组成部分之一，这三个组成部分是职业开发、培训与组织发展。培训课程设计的要素：(1)课程目标——根据环境的需要而定；(2)课程内容——以实现课程目标为出发点去选择并组合；(3)课程模式——有效体现课程内容，采用配套的组织与教学方法；(4)课程策略——教学程序的选择，教学资源的利用；(5)课程评价——对课程目标与实施效果的评价；(6)培训教材——切合学员实际，提供足够信息；(7)培训时间——短、平、快，要求充分利用；(8)培训空间——可超越教室的空间概念；(9)学习者——学习背景与学习能力；(10)执行者——理解课程设计思想的主持人与教师。
(二)设计系统化的管理培训课程体系
1．系统性的常规管理知识和技能培训
对经营管理人员进行系统的常规管理知识和技能培训，弥补欠缺，打好理论基础。常规管理知识和技能培训一般是针对所有管理人员设立的基础管理知识和管理技能培训项目，它不同于人力资源管理培训、营销管理培训、生产管理培训等更加强调其专业领域的知识和技能，而是更多地对通用的管理常识进行系统培训，从而提高受训者的综合管理素质。一般来讲，常规管理培训课程的内容要求企业当年所有管理人员都要参加培训，上到企业决策层，下到企业班组长，而这一培训内容主要由两部分组成，其一为管理基础知识，其二是管理基本技能。在培训形式上可以采取讲座班、企业管理进修班等形式。常规管理知识和技能培训的绩效一般表现在如下几个方面：系统地了解管理学基础知识；加强管理者对自身角色和工作职责的认识；提升管理者的管理技能；对以往的管理经验进行重整；掌握基本的管理工具的应用，见表3—8。
2．岗位管理知识培训
经营管理人员培训的第二个层次是岗位管理知识培训。根据经营管理人员所在岗位的特点来设计培训课程体系，既要进行岗位基本知识培训，又要进行岗位前沿知识培训，如知识管理培训理论、学习型组织理论、物流管理理论、职业生涯开发理论等；再者就是对技术能力的培训。经验管理人员的技术能力虽然不像工程师的技能、技巧那样专业和精湛，但他们的技术能力应该是全方位的，对整个工艺流程、操作标准和技能技巧都要有整体概念，达到一定的业务素质。对先进的技术有一定的了解，也有利于管理人员在工作中避免做出错误的决策。
3．现代管理技能培训
对于经营管理人员的培训要瞄准一流的企业管理水平，进行现代管理技能的培训。经营管理人员要与时代同行，了解企业生产经营管理的新需求，知晓现代科技发展的趋势，掌握以大规模提高生产、工作效率的管理应用工具，如计算机网络、卫星通信、计算机信息系统的综合实验以及电子商务、现代物流等现代管理方法的应用，提高管理综合效率。
4．管理人员心智能力培训
这是现代经营管理方式的要求。现代企业经营管理方式已经发生了很大的变化，社会转型牵动管理转型，新兴的管理技术和管理方法不断涌现。如个体管理模式向团队管理模式转变等，均对管理人员提出了新的要求。管理人员不能仅仅满足于现有的知识结构和以往的管理经验，必须与时俱进。否则就可能被现代管理淘汰，因此需要管理方面的心理素质、思维方式、价值观的系统培训开发。
五、管理技能培训开发项目设计与实施
管理人员在加强企业管理、促进企业技术进步等方面起着非常重要的作用，是企业兴衰成败的关键，是企业宝贵的财富。管理人员在组织中担任着重要责任，他们的行为对组织的影响至关重要。因此，管理技能的培训开发也成为组织培训的一个非常重要的内容。
(一)管理技能培训开发的目的
管理技能培训开发是指通过传授知识、转变观念、提高技能来改善企业管理人员当前或未来管理工作绩效的活动。管理人员培训开发的重要性体现在以下三个方面：
1．示范作用。管理人员是组织中的主导力量，在组织的一切活动中处于管理或领导地位，管理人员水平的高低直接决定着组织活动的成绩。管理人员的行为方式对企业的其他人员会有很大的影响。一定程度上，管理人员对培训开发的认同、支持和参与程度直接决定了企业培训开发的效果。如果管理者在培训过程中深有体会，不仅可以提高自己的管理效能，而且会起到很好的示范作用。在履行培训开发本企业或本部门其他员工责任的时候．他们就会积极参与和支持，起到模范作用。
2．角色转换的需要。在人员晋升上，大多数企业都会把那些精通技术的人员选拔到管理岗位上，或者把在基层做得很好的管理人员晋升到更高的管理岗位上。这些人员虽然是现有岗位的精英，但未必是所晋升岗位的合格管理者。毕竟技术与管理存在很大的差别，而且被管理者的角色和管理者的角色有很大的不同。因此，有必要及时补充管理知识。但实际上，不少企业或者认为这些人理所当然应该已经掌握了管理技能，或者认为即使有所欠缺，也会通过自我学习，很快掌握相关的管理技能。但是事实并非如此，致使常常出现“彼得原理”所说的不称职的管理者，轻则贻误战机，重则影响组织绩效，甚至危及企业的生存发展。所以那些提拔到管理岗位上的人，要更好地完成现有工作，就必须进行必要的管理技能的培训开发。
3．现代经营管理方式的要求。现代企业经营管理方式已经发生了很大的变化，社会转型牵动管理转型，新兴的管理技术和管理方法不断涌现，如个体管理模式向团队管理模式转变等，均对管理人员提出了新的要求。管理人员不能仅仅满足于现有的知识结构和以往的管理经验，必须与时俱进，否则就可能被现代管理淘汰，因此需要管理方面的系统培训开发。
(二)管理技能培训开发的要求及职能组合
不同管理层次的管理者(高层、中层、基层)扮演着不同的角色，具有不同的工作目标，需要不同的管理技能。管理者一般应具备三种最主要的技能，即业务技能、人际技能和概念技能。比较而言，基层管理者需要有较强的业务技能，高层管理者需要有较强的概念技能，而所有层次上的管理者都需要人际沟通技能。因为，对他们的培训与开发应根据不同的层次有所侧重。
1．明确不同层次管理人员的能力要求
所有管理人员都需要拥有与其所履行的岗位职责相适应的管理能力。但是由于各层管理人员的职能不同．其应该具有的管理能力也有所侧重。国外有关调查研究得出的各层次管理人员管理能力的最优化组合，见表3—9和表3—10。
2．界定各层管理人员的职责与行为要求
根据经营管理人员职业化标准，高层、中层和基层三个等级的资格标准和行为标准都是不一样的，见表3—11。
表3—11经营管理人员职业化行为模块
所有管理人员，无论他处于哪个层次上，都要进行其职权范围的决策，履行规划、组织、领导、控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。高层管理人员：他们要为企业实现总体目标与达到业绩要求负责，并负责制定和评价长期的目标、规划或计划与战略；进行高层的管理决策；评价企业不同部门的总体运作业绩，保证合作；进行重要人员的选择：就全局的项目或问题与下级管理人员磋商，其首要的工作是及时发现问题和正确决策。因此，他们首先必须具备获取信息、分析问题和决策的能力。
中层管理人员：他们应该自觉地服从企业的总体目标与战略和业绩要求。为其在本部门的实现和所作的决定负责。并负责制订中期计划和长期计划，供高层管理人员审查；分析管理工作的业绩，考察和确定提升人员的个人能力和合格情况；建立部门政策；审查日常和每周的生产和销售情况；与下级管理人员磋商生产、人事和其他情况：选择和招募员工。他们首要的工作是组织好部门员工实施项目任务和协调上下左右的关系。因此，他们最重要的是应该具备服务于企业目标与战略的计划与组织实施能力。
基层管理人员：他们根据企业的要求组织一线的员工实施规定的任务，对实施的结果负责，并负责确定详细的短期经营计划、实施程序、现场工作流程与标准工作方法；考察一线员工的工作业绩；管理和监督日常经营运作；制订详细的任务分配计划；与操作员工保持密切联系和接触。他们的首要任务是利用自己丰富的工程知识和经验完成好上级交办的任务，因此，他们应该具有丰富的专业知识和专业技术能力。
(三)管理技能培训开发的内容
管理人员培训内容很多，除一些职能部门特定的业务培训项目之外。还有一些特定的培训项目，可以分为品性、能力、知识三大块，不同层次管理者的培训重点不同。必须针对特定受训管理人员工作和自身特点，有选择地整合以上培训项目进行培训。
1．高层管理者培训开发
高层管理者是企业战略的制定者和企业发展方向的把握者。高层管理者的决策关系到一个企业的兴衰，对企业的意义重大，因此高层管理者在具备必要的行业技能和基本沟通技能的基础上，必须具备较强的概念技能。具体表现为：思维决策能力、规划能力、判断能力、洞察能力、说服能力、对人的理解能力、培养下级的能力、调动积极性的能力、鼓动才能、创造性思考问题的能力、严密推理的能力、解决问题的能力、综合能力、表达能力和谈判能力、团队精神、企业家精神等。除此之外，高层管理者的知识结构也会存在老化衰退的问题，因此对高层管理者进行有效的知识更新也是企业培训与开发要解决的问题。高层管理者的培训内容见表3—12。
2．中层管理者培训开发
中层管理者介于高层与基层之间，起着上传下达的作用，因此必须具备一定的本行业的专业技术和对整个企业整体运作的概念，更需要对上对下的沟通技能。中层管理者往往是未来的高层管理者，因此培训与开发的重点不仅仅是对现有技能的培养，更要开发其潜在能力。中层管理者的工作是组织目标的落实和整体管理水平的提高，因此更要注重管理科学性的培训。主要培养他们的主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。
3．基层管理者进行培训开发
基层管理者是企业战略传达的最终执行者。企业战略通过决策层、中层再到基层。没有基层的传达实施，企业战略就成为一纸空文，所以必须重视对基层管理者的培训。由于基层管理者最接近公司基层员工，其应具备很强的自我约束力、亲和力，了解公司的目标和原则，具有责任感、勇气、诚实可信赖等基本素质。对基层管理者的培训与发展具体内容见表3—12。
六、管理技能培训开发的方法
管理技能培训开发的方法有在职培训、一般培训和培训新方法三种类型。
在职培训开发的好处在于让管理者在实际竞争中各显神通。而不用通过正式的培训开发。同时，这种晋升管理人员的方法不会使替补培训开发的人产生不切实际的奢望，也不会使那些未被推荐晋升的人有所抱怨。但在职培训开发如果不设专人指导，有时会造成浪费甚至失败。在职培训开发的主要方法有职务轮换、设立副职和临时提升三种。
除了在职培训开发外，还有许多其他被大多数企业运用并证明有效的传统的管理技能培训开发方法，它们既可能是在企业内部实施的，也可能是由外部的培训开发机构进行。
(一)在职管理人员培训的主要方法
1．职务轮换
职务轮换是使管理者在不同部门的不同管理岗位或非管理岗位上轮流工作，以使其全面了解整个企业的不同工作内容，得到各种不同的体验，为今后在较高层次上任职做准备。
职务轮换主要是拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识、技能或艺术。
2．设立副职
设立副职，可以通过受训者与有经验的管理人员共同工作和管理人员对受训者的特别关注，从而拓展受训者的思维，增加他们的管理经验。管理人员可以从众多的业务工作中选择一些来测验受训者的判断力。当管理人员也是一名合格的受训者，能够指导并开发受训者，使其足以承担主管人员的全部职责时，这种方法与职务轮换一样相当有效。
3．临时提升
就是人们常常说的“代理”主管，例如主管休假、生病、出差或者由于其他原因导致职务空缺时，常常采用这种方法。因此，临时提升既可作为一种培训开发方法，对企业来说，也是一种便利措施。如果代理主管制定决策，并充分履行职责。那么这种实践经验是很宝贵的。反之，如果临时提升只是挂名不作相关决策，就很难在培养期间得到成效。
(二)管理技能培训开发的一般方法
1．替补训练
把一些工作较为出色的管理人员指定为替补训练者，除原有责任外，要求他们熟悉本部门的上级职责。一旦其上级离任，替补训练者即可按预先准备接替其工作。如果其他上级职位出现空缺，替补训练者也可填补之。这种方式的优点是：由于是为晋升作准备，因此其训练积极主动；在替补发生后，受训者可较快地适应新的工作。
这种方式有三个明显的缺点：第一，渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到自己前途渺茫，积极性下降；第二，已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到空缺被其他部门的替补训练者填补时更是如此；第三，某些上级唯恐被取而代之，因而不可能向取代者传授他们的所有知识和技能。
2．敏感性训练
敏感性训练又称为“T小组”“恳谈小组”或者“领导能力培训”，这是一种颇有争议的管理人员培养方法。敏感性训练的目标一般包括：使个人能更好地洞悉自己的行为，明白自己在他人心日中的“形象”；更好地理解群体活动过程：通过群体活动培养判断和解决问题的能力。
在敏感性训练过程中，人们坦诚地相互交流，并从培训者和小组其他成员那里获得对自己行为的真实反馈。小组成员的反馈可能是坦率的、直接的，受到负面评语的人可能接受这个评语，且决心改正其行为，但也可能感到受到了伤害，并退出小组。T小组可能引起人的担忧和灰心，但若管理得当，会促进合作和支持。
在考虑敏感性训练优点的同时也不能忽略其不足。有些人可能在心理上受到伤害，因为他们受不了这种挫折。敏感性训练也可能侵犯个人隐私。由于群体压力及动力的影响．参与者暴露自己的程度很可能超过原先的打算。值得注意的是，有些培训者可能不适合指导容易引起感情冲突的课程。最后，对于敏感性训练的结果是否切合实际工作情况，仍然存在疑问。
为了提高敏感性训练的效果，避免其不足．必须坚持以下准则：自愿参加“T小组”；筛选受训者。避免让那些受不了批评、敏感易怒的人参加这种培训：慎重地评选培训者，而且要确认他们具备必要的能力；在培训之前，应该向有可能受训的人介绍培训的目的和方法；应该在敏感性训练之前确定培训的要求和目标，并在此基础上使用一些较为传统的方法。
3．案例评点法
企业管理人员管理技能的培训最为关键的是决策能力的培训，而案例评点培训正是提高管理人员决策艺术及其分析解决问题的能力的有效培训方法。案例评点培训的程序主要表现在以下几个方面。
注重案例的遴选。培训师选择案例要注意三个条件：一是案例要有真实性，是社会经济生活中确实存在的事例，切忌哗众取宠，虚构案例；二是案例要有结合性，培训师应结合教学内容和培养目标选用案例：三是案例要有启发性，启迪管理人员阐述自己的看法、分析问题并提出解决问题的手段。实际角色分析案例。培训师将案例发给学员并提出问题让学员预习案例，在粗略提示中弓I而不发，含而不露；然后要求学员进入角色，在独立分析思考问题的基础上拿出解决问题的方法和途径；随后进行课堂发言，在交流中培训师引导发言，鼓励交锋，提倡创新，控制课堂局面。这样，既贯穿了学员的实践经验，又体现了学员的思想理论水平，还能碰撞出新的智慧的火花。
案例点评和升华。同一案例，由于学员能力、经历和水平不同，可能解决案例中问题的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解决问题的方法可能多达几十种。实际上，现实社会经济生活中的许多问题多半没有一种精确的答案，也没有一种凝固不变的结论。因此，培训师在进行案例评点时要注意激发学员去思考、探索、创新。在点评中要结合学员的实践；要结合每一方案的闪光点；要启发学员去联想、对比、创新；不要把结论约束在某一方案的窄巷里。总之，让学员多角度、多层次、多渠道去解决案例中的问题，使点评升华，使学员有显著提高。
4．事件过程法
事件过程法是有组织的、带有戏剧性的处理案例的一种方法。事件过程法包括五个步骤：
(1)培训者给出一个事件简短的描述。
(2)受训者询问主持人以得到更多的事实，主持人预先只是向他们简略介绍，一个受训者概述他们所获得的事实。
(3)再由受训者作出决定，比如中心议题是什么。
(4)每个受训者都被要求写一个简短的决定，由小组进行讨论。
(5)小组力图把这一案例与类似的情形联系起来．，讨论这一案例更广泛的意义，或者提出制止这类问题在将来发生的手段。事件过程法常常被用于人事关系案例的讨论，有时也可以用于生产、销售、购买等问题的讨论。
5．理论培训
理论培训是提高管理人员的管理水平和理论水平的一种主要方法。这种培训的具体形式大多采用短训班、专题谈论会等，时间都不长，主要是学习一些管理的摹本原理以及在某一方面的一些新的进展、新的研究成果，或就一些问题在理论上加以探讨等。
6．专家演讲学习班
专家演讲学习班可用作企业内部或外部培训。用这种方法可以使管理人员或潜在管理人员倾听各个相关领域专家的演讲。在企业内部，可介绍企业发展的历史、目标、宗旨、政策，以及企业与顾客、消费者、其他团体之间的关系。外界的专家演讲学习班内容可以多种多样，范围可以从具体的管理方法到广泛的课题。仔细挑选讲题和演讲人会提高这种培训方法的效果。此外，如果在使用演讲学习班这种培训方法时考虑到讨论的时间安排，将会取得更好的效果。
7．大学管理学习班
许多大学现在都在举办各种实习班、报告会、讲座和正式的学习班，如工商管理硕士(MBA)教育、高级工商管理硕士(EMBA)教育，用以培养管理人员。这些学习班向管理人员讲授管理理论与实务、发展趋势和案例研究经验。此外，管理人员之间通常能进行有益的交流，构建多方面的联系，从而拓展他们的社会资本。
8．阅读训练
有计划地阅读有关当代的管理文献是一种自我培养的主要方法。为使管理人员获得帮助，培训部门往往会编辑一些有价值的阅读书目。通过与其他人就有关论题或书籍内容的讨论，可获得更多的学习经验。
(三)管理技能培训开发的新方法
随着时代的进步，尤其是信息技术的高速发展，企业的管理实践经验日益丰富，管理也更趋向于科学化、信息化和多样化。管理技能的培训与开发方法也同样如此，在多年的实践中，企业在运用传统方法对管理人员进行培训的过程中结合自身实际情况，开发出一些新的方法与方式，并通过不断完善和测试。时间到了之后，由培训师和学员一起对每个人的处理结果进行比较、评价和总结。
1．文件事务处理训练法
文件事务处理训练法也称一揽子事件法。这是一种训练企业管理人员快速有效的处理日常文件和事务的方法。在受训中，各参加者都有一大堆有待处理的文件和事务，且必须在规定的时间内完成这些文件的阅读、指示和事务的处理。培训师提供的文件和事物。一般没有什么条理，有些需要紧急处理，有些需要常规处理，这就要求学员进行分析研究．分清轻重缓急，统筹规划，合理安排时间规定。
2．角色扮演法
“角色扮演”也是一种管理人员开发的常用方法，即把一组主管人员集合在一起，设定某种带有普遍性的、比较棘手的情况，让几个人分别饰演其中的角色，把事件的过程：表演出来。例如，一名雇员要求调动工作。可选一人扮演雇员，一人扮演主管。然后把各人的角色资料提供给他们，稍做准备后让两个人即兴地模拟这一事件的交涉过程。在两人进行模拟表演时，其他成员在一旁进行观摩、思考和评论。模拟结束后，也可请另外一些人模拟表演同一情节，最后组织全体讨论。还可以将表演过程进行录音、录像，表演者可进行自我检查，也供大家仔细研讨。
在涉及人际关系的培训中几乎离不开角色扮演法，这种方法的优点是真实性强。表演者身临其境，可在模拟实践中加深对管理的领会和对管理技巧的把握，对提高管理人员的演讲能力和表达能力也有一定价值。它还可以在决策、管理技能、访谈等培训中使用。受训者扮演的角色往往是工作中经常碰到的人，如上司、下属、客户、共他职能部门经理、同事等，处理的也常常是实际工作中可能遇到的具体问题。表演结束后，其他学员作为“观众”，需对扮演者完成任务的情况加以分析、评价，评论完后还可以再轮换表演这种角色间的交往和博弈过程，有助于学员体验各类人物的心理感受，处于他人的位置考虑问题，从而培养其多角度看待问题的思维能力和自我控制的能力，提高人际关系技能。
3．管理游戏法
管理游戏法中游戏方式有对抗赛、模拟市场竞争等，可以按一个市场划分，也可以按一家企业或一个职能部门划分。这种方法要求学员在一定的规则、程序、目标和输赢标准下竞争，往往是全组合作达到一个共同目标。它能通过调动学员的参与热情和兴趣来训练他们的合作意识、相互协作的方法与技巧，以及由此及彼的思维能力与创造力。这一方法的关键在于管理游戏的设计，一个好的管理游戏能够使受训者在行为中不自觉地展现自己在实际组织或群体中所扮演的角色并有所感悟，这要比单纯地讲授知识收效更大。除此之外，培训师还应尤其注意事后的归纳与总结，因为游戏后的启示要比游戏本身更为重要。
4．无领导小组讨论法
无领导小组讨论法要求将学员集中起来组成小组，就某一给定的主题展开讨论，事前并不指定讨论会的主持人，学员在讨论中可以自由发挥。培训师可以从中观察每个人不同的语言表达、逻辑思维、组织协调、应变和环境适应能力，从而针对各人的特点给予不同的指导。
七、管理继任者培训项目设计与实施
(一)管理继任者培训的任务
所谓管理继任者培训，是指企业通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为企业未来的组织战略和管理发展提供人力资本方面的储备和保障。
企业管理继任者培训计划的主要任务是为企业储备未来的管理人员，它关注组织经验的延续和继任人员未来的发展，是企业长青的保证，对企业的现状及未来发展意义重大。企业接班人计划，依据管理方式和管理重点的不同，可以分为领导人员继任计划和管理人员继任计划。领导人员的继任计划侧重对其战略意识、影响力和价值观方面的考察，关注继任者的深层次特征：而管理人员处于组织的中低层，其继任计划应注重从其绩效、技能和能力方面进行考核，侧重于对继任者进行选拔和培养的技术。企业的可持续发展。除了需要注重培养高层管理岗位的继任者，还需要系统地培育一大批招之能战、战之能胜的中、低层管理岗位的接班人。
(二)继任者胜任力维度分析
继任者的胜任力包括六个方面。
1．认同企业文化和发展战略。企业文化是企业价值观和发展理念的外显形式，在企业形象塑造、组织愿景生成、内部人际互动、个体价值创造等方面起着不可或缺的作用。作为继任者，首先应认同自己的企业文化。并成为该文化的积极倡导者、忠实履行者和维护者。其次，继任者应善于在企业文化的土壤中培植出企业的共同愿景，并对共同愿景的演进保持·种前瞻的维护姿态。实践中，继任者对企业核心价值观的理解与尊重的行为选择表现在：不论处在何种职位上，都对企业发展有强烈的责任感和使命感，遵守企业规章制度，具有奉献精神并激励他人仿效，站在全局考量企业的经营战略和服务理念，对企业文化有深刻领悟并内化为信念和价值准则。
2．具备组织领导才能和成就动机。作为继任者应该具备卓越的领导才能，善于配置企业的人力和物力资源，采取有效方式凝聚众人达成共同目标；在面对问题时勇于承担责任，这有利于增强自身感召力和组织权威，从而提高领导效能。继任者还应有强烈的成就意识，能够以积极的行为达成期望的目标。
3．擅长人际协调和化解冲突。管理实践中最常见的行为是与人沟通。继任者应该具备出色的人际协调能力。多元化管理中不可缺少的是上下沟通和平行沟通，继任者只有善于运用合理的方式达成清晰、有效的沟：嗵，才能减少或避免对方的抵触和反对情绪，达成目标。
4．拥有核心知识技能和优秀业绩。企业核心能力是指：组织自主拥有的、能够为顾客提供独特价值的、竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合，这是继任者能够引领企业或部门实现良性循环的业务能力指标。作为继任者应该拥有推动企业发展的核心知识或技能，并对市场发展有深刻的洞察力和预见性，以应对管理实践中的复杂状况。同时继任者在工作中应该有出色表现，业绩完成的方式和对结果的评估与企业的经济效益和社会效益一致；其所在的团队具有比较优势知整合功能，能创造更多的价值．并成为企业绩效体系中的支撑力量。
5．持续的自我开发能力。对人力资源的开发包括组织开发和自我开发两个方面。企业继任者应该具有自我开发的敏感性和规划性。首先，继任者能够客观全面地评估自己，善于从工作过程中总结自己的优势和不足，判断分析相应结果的环境因素和人员因素。其次，继任者应该拥有开放心态，并不断拓展它的应用范围。最后，继任者应该保持学习的热情，构建与岗位匹配并能持续增长的知识、能力体系。
6．保持高忠诚度和归属感。企业在管理手段上采取了更富弹性的雇佣机制，在组织建构上趋向于“扁平化”结构，而日益完善的市场体制和人才流动机制、社会保障体制为人才流动和职业转换提供了宽松的外部环境。企业员工在职业生涯规划上具有更强的自主性和发展空间，成员的组织承诺在很大程度上取决于企业的发展现况和对企业的满意度，而企业也因为继任者的卓越才能而承受着更大的人才流失风险，因此，是否具有对企业的忠诚意识和强烈的归属感与责任感，是对继任者适应性的重要考量指标。继任者应该不断调适自己的价值观以契合企业的核心价值，同时应具有基于个人和企业互动促生关系为导向的价值评价体系，勇于面对困难和承担责任，使对企业的强烈归属感和责任意识成为群体行为选择的驱动因素。
(三)接班人计划的实施流程
1．评估关键岗位确定继任需求
(1)明确企业战略和核心能力。不同的企业战略和核心能力决定了组织中有不同的关键岗位与核心人才。企业的战略和核心能力只有转化为对关键岗位的职责，才能保证核心能力的构建和战略目标的实现。因此确定关键岗位、识别核心人才首先要明确企业战略和核心能力需求。
(2)通过岗位评估来确定关键岗位识别核心人才。企业发掘和培养顶尖人才的目的是确保合适的人在合适的位置上做对的事。因此通过岗位评估来确定关键岗位、识别核心人才是制订和实施核心人才继任计划的首要环节。岗位评估是确定企业中各个工作岗位相对价值的过程，主要是从岗位职责、工作强度、工作环境、任职资格、社会对该岗位的评价和岗位产生的心理压力等特性方面进行评估企业，可以根据具体情况选择岗位评估方法。系统的岗位评估一般采用定量与定性相结合的方法，其中定量评估是核心、基础，定性评估是参考和调整的依据。
(3)绘制核心人才继任需求表。核心人才继任计划的目的是发现并追踪高潜力人员，为关键岗位培养合格的继任者。因此继任需求就要从数量和质量两个方面来确定。在数量方面，评估企业现有继任候选人的需要量、现有量、短缺量；在质量方面，评估继任候选人的素质现状。在评估后，将继任需求信息汇总形成核心人才继任需求表。核心人才继任需求表基本内容包括核心部门和关键岗位名称．核心人才继任者需要量、现有量、短缺量、核心人才继任者素质状况评估。一般来说，继任者候选人的考核采取“差额制”，即候选者的数量太于继任者需求量，从而为核心人才计划的实施和控制阶段的调整留下余地。
2．确定核心人才素质特征。构筑素质模型
(1)确定企业核心能力和企业战略目标。不向的企业战略目标和核心能力对企业核心人才的知识结构、能力要求和技术水平等素质特征的要求是不同的，企业要把对企业的核心能力和战略目标的追求转化为核心人才素质特征的要求，才能确保合适的人在合适的位置上，透过合适的能力做合适的事情。
(2)确定素质类别相应的定义和典型的行为表现。在结合企业发展要求和文化特点的基础上，企业通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取胜任素质特征，并予以准确的定义，列举出典型的行为表现。不同种类核心人才的素质类别及其权重、相应的定义和典型的行为表现是不同的。
3．选拔继任计划候选人
(1)确定企业核心人才继任计划选拔候选人的步骤。进行人才储备，建立人才综合数据库。企业储备人才大致有四类：具有适应面窄的单一能力的人才、具有适应面宽的单一能力的人才、具有多方面能力的人才和具有潜在发展能力的人才。通过绩效评估以及评价中心等能力测试手段定期充实人才信息。人才数据库除提供关于候选者的姓名、职务、学历、专业、工作经验和研究成果等常规性描述外，其个性特征、兴趣爱好、社会关系、处世风格、特殊需求、价值观、工作态度或敬业精神等，也应尽可能详细地揽入库中。日积月累的人才数据库可以为核心人才继任计划提供大量准确的候选人信息。
(2)以素质模型为依据，识别人才发展潜力，为继任计划挑选候选人。继任候选人的筛选关键在于人才发展潜力的识别。素质的内在特征，如动机、自我评价、社会角色等，决定着人们的行为与工作绩效，是鉴别性素质，可以有效地区别高绩效与低绩效人员；而且这些特征是内在的、难以测量的，不太容易通过外在的影响来改变和发展。候选人发展潜力的识别应该以内在的素质作为主要评估因素，具体可以从对企业文化和发展战略的认同度、成就与权力需求、个性特征、持续自我开发能力和对企业的忠诚度和归属感等方面来识别。
4．培养核心人才继任者
(1)以素质模型为基础对每个候选人量身定做培训方案。以素质模型为基础对候选人的素质进行综合测评，分析得出继任者的胜任素质排序。根据综合测试结果确定各项胜任素质的培训需求程度，为培训课程体系设计提供依据。使候选人培训做到有目的性、有针对性。此外，核心人才具有很强的自我成长意识，因此在制订培训计划时核心员工的期望也是应该考虑的因素。
(2)培训的实施与控制。在培训过程中，候选人在岗位胜任力方面的优缺点也会在培训过程中暴露出来，企业通过进行定期或不定期考核，将评价结果及时总结、反馈，帮助他们及时调整培养方案．来对继任者培养进程进行控制。在企业外部环境或内部战略发生变化时．对核心人才培养计划进行相应的调整。在确定候选人确实无法胜任相关职位的，或候选人离职的情况下，更换候选人。
5．接班人培训计划实施与反馈
岗位交接不是一蹴而就的，必须采用渐进的方式，选择适当的时机，逐步实现关键岗位的权力、职责业务和职位的交接。继任计划并非随着交接完成而结束。交接后企业要将继任计划的实施效果列入企业督查范围．定期检查，跟踪问效。通过督察工作查找薄弱环节，分析原因，制定改进方法，不断优化程序，对较好的做法与经验及时总结推广。
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