二级人力资源管理师教材内容：绩效考评指标体系设计

来源：233网校 2014年8月5日

分享：收藏

第四章绩效管理 【在线测试】

　　第一节绩效考评指标与标准设计

　　第一单元绩效考评指标体系设计
　　【学习目标】
　　通过学习，掌握绩效考评指标体系的内容、绩效考评指标的作用和来源，以及绩效考评指标体系的具体设计方法、程序和基本原则。
　　【知识要求】
　　一、绩效考评指标体系的内容
　　由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。
　　 (一)适用不同对象范围的考评体系
　　如果从绩效考评和范围上区分，有以下两类体系：
　　 1．组织绩效考评指标体系
　　按考评对象的对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个体绩效考评。其中，组织绩效考评根据其工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。对于生产性组织，它一般有客观的物质产出，因此，对其考评一般应以最终的工作成果如生产数量、生产质量等为主要考评指标，同时也要考评其工作方式、组织气氛等指标。对于管理性组织和服务性组织，其性质是比较相似的，它们一般不会有客观的物质性成果的产出，因此考评中应主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛等指标。而科技性组织则可能会有一定的物质性的工作成果，也可能没有直接的物质性的工作成果，与上述三种组织不同，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。实际上，企业内更多的、更常见的还是对个人的考评。
　　 2．个人绩效考评指标体系
　　对个人的绩效考评，由于考评的具体对象和岗位工作性质的不同，其绩效考评指标体系也不完全相同。一般情况下，可根据企业岗位分类分级的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。当然，其粗细程度，即是否会对企业内每一小类每一级岗位均制定出绩效考评指标体系，要视企业的规模、被考评者人数以及考评目的等因素来确定。对于一般的企业，主要根据被考评者工作的性质，即根据岗位横向分类的结果来确定。
　　企业的岗位分类尚无统一标准或规定，以下几种方式可供参考。
　　 (1)按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。如将企业全部岗位分为管理岗位和生产岗位两大类。然后再按照工作职能、劳动分工等性质，将岗位划分为若干个中类或小类，划分层次最多不要超过这两个分层次。例如，某企业将管理岗位归为10小类：生产管理类、经营管理类、财务审计类、科技管理类、人力资源管理类、质量管理类、物资管理类、行政管理类、综合管理类等。生产岗位大致可再细分为基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位等若干小类。
　　 (2)按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位四大类。每一大类，可以分为若干小类，如技术岗位可分为：科研、设计、工艺、理化分析、质量检测等若干小类。再如，生产岗位可分为：车工、铣工、测工、磨工、钳工等若干小类。
　　除了按岗位横向分类对担任不同岗位的人员分别制定绩效考评指标体系外，制定时还应充分考虑绩效考评的具体目的和要求。如用于奖励的考评应侧重于工作成果，而用于培训的考评则侧重于考评工作过程。国外有些公司在制定绩效考评指标体系时，先把企业工作分为监督工作和非监督工作两大类，然后再制定出监督者用和非监者用两类绩效考评标准书。非监督类岗位又分为：高级人员、一般人员与推销员三种具体的绩效考评标准书。
　　在明确岗位工作的类别、性质和特点的情况下．应从人员品质特征要求、工作行为表现和产出结果三个方面，深入实际调查研究，采集相关数据资料。找出所有的相关指标以及相关的具体的生产技术经济指标，经过评比筛选，最终建立起员工个体的绩效考评指标体系。
　　 (二)不同性质的绩效考评指标体系
　　如果从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，有三类绩效考评指标体系：
　　 1．品质特征型的绩效考评指标体系
　　这种考评指标体系是以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评体系，品质特征性的考评指标主要有：性格特征、兴趣爱好、举止(含仪表、风度和气质等)、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力、综合分析能力、计算能力、自学能力、注意力分配能力、听写能力(含速记、书法等)、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新能力、专业知识面、操作技能(含工作经验、业务水平)、应变能力(含应答速度、反应灵敏度和灵活性等)、进取精神(含事业进取心、责任感、成就感、使命感、竞争意识等)、人际关系(如合作精神、协作交往等)、思想政策水平(思想境界、价值观、人生观、世界观等)，等等。运用上述各种反映员工个体品质特征的指标，可以对员工的性格特征和心理品质等潜能作出较为全面准确的测量和评定，从而说明某员工是一个何种类型具有何种潜质的人。以这些考评指标为主体构成的考评指标体系，被大量重复地运用于企业单位人员招聘面试、人才甄选、职务晋升以及绩效考评等人力资源管理的活动中。
　　 2．行为过程型的绩效考评指标体系
　　行为过程型的绩效考评指标体系是以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系，见表4—1。表中所列出的行为指标，可以经过多次优选优化以后，组成以行为指标为主体的绩效考评体系。这些行为指标可以说明员工在某个方面是如何表现的，他们又是采用什么样方式方法完成本职工作任务的。
　　
　　
　　 3．工作结果型的绩效考评指标体系
　　无论组织或员工个人，他们的工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物的成果，都是可以采用一定的生产技术经济的指标，进行衡量和评定的。这些指标与那些潜藏在人体之中的反映人们的品质特征的指标不同，它们是潜在劳动的结果，是劳动的固化和凝结，如产品产量、商品销售量、劳动定额完成程度等反映劳动数量的指标；再如，产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率等质量指标。反映科技人员的指标有：科研成果的水平(获得国际或国家科学奖励的等级)、获得专利权的项目数、科研成果的推广率和转换率、科研成果所产生的经济效益(直接或间接的)，等等。以实际产出为基础的考评指标体系，能清楚地说明组织或员工个人在考评期内完成什么样的工作任务，其所取得的具体成果或业绩是什么，其贡献率到底有多大?
　　二、绩效考评指标的作用
　　绩效考评指标是实施绩效考评的基础，它不仅影响着绩效考评的成败，而且对组织和员工都具有重要的影响作用。
　　 1．绩效考评指标有助于战略的落实和达成。平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿指出，战略“如果不能描述。就不能衡量；如果不能衡量，就不能管理”，因此组织战略的落实有赖于绩效考评指标体系的支持，绩效考评指标来自于组织战略的分解，对组织战略的实现具有重要的支撑作用。通过绩效考评指标的构建，能够将抽象的战略转化为明确的、量化的、可操作的内容，通过绩效考评指标的实现来促进组织战略的落实和达成。
　　 2．有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。毫无疑问，在组织的管理过程中，绩效指标能够为各级管理者提供有关效率、效益以及质量的各种有用信息。与组织中的其他信息所不同的是，绩效指标所反映的信息应该与组织使命以及各层级的目标体系密切相关。如果缺乏有效的绩效指标体系，组织就难以知道当前的组织绩效是否得到提高，以及组织绩效与期望的绩效之间是否还存在着差距，就无法了解当前组织目标实现的程度如何。正因为如此，很多企业在实施绩效管理中，普遍都重视管理信息系统的建设。并且将绩效指标体系视为管理信息系统中的重要内容。
　　 3．有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。在实施绩效管理过程中，切忌将绩效指标仅仅置于“控制”的目的，即强调“纠正错误的行为或活动”，从而使员工的主动性、积极性和创造性难以得到有效发挥，甚至造成员工的情绪低落和心里抵触。有效的绩效指标应该立足于“发展”的目的，即强调绩效指标是“旨在改进和提高管理绩效的学习过程的其中一个部分”，因此，它们必须能够切实得到尽可能多的员工的内心认可。
　　三、绩效考评指标的来源
　　在进行绩效考评指标体系设计时，首先要绩效考评的指标来源，这是指标设计的前提和基础，一般而言，绩效考评指标的来源主要包括以下三个方面：
　　1．组织战略与经营规划。绩效考评作为一种落实战略的有效手段，其指标体系设计必须坚持战略导向，在充分研究企业的战略规划与年度经营计划的基础上，逐级构建指标体系。因此，组织战略和经营规划是企业绩效考评指标的首要来源，对绩效指标的设计具有指引作用。如果企业追求质量，那么它的绩效考核就应该引入产品质量指标，以及控制产品质量的过程指标；如果企业追求顾客满意度，就要考核顾客满意指标，以及考核影响顾客满意的过程指标。清晰的企业战略与明确的年度经营计划是绩效指标设计的前提，企业战略规划的实施，必须通过战略导向绩效指标的设计来实现，而根据企业战略、年度经营计划分解、提炼出来的绩效指标，被称为关键绩效指标。
　　 2．部门职能与岗位职责。通过工作分析明确工作职责，是设计绩效指标的基础性工作。绩效指标要解决的是工作的哪些方面需要考核，因此，管理者必须依据工作分析的结果，研究、分析被考核者所在部门及岗位的工作’内容、性质及完成工作所具备的条件等。在企业内，部门职责主要包括企业设立本部门的目的、本部门职权以及部门工作对企业战略实施的帮助。对于那些与企业战略目标、年度经营计划的联系并不是很密切的部门和岗位，比如行政后勤部门、保安员岗位等，其部门与岗位绩效指标可以根据其部门职责与岗位职责来提取。
　　 3．绩效短板与不足。在绩效内容选取时，需要把握一个原则，即“要什么，考什么；缺什么，考什么”，所谓“要什么，考什么”就是要对与实现组织战略和完成岗位职责所需要完成的工作内容进行考核，而“缺什么，考什么”则是要对员工绩效中存在的“短板”和不足进行考核，以达到绩效提升和改进的目的。因此，绩效指标的另一个来源是企业和各部门存在的主要问题及其改进程度，以及被考核者绩效沟通与改进的结果等，这样才能保证指标来源的针对性和可操作性。
　　四、绩效考评指标体系的设计原则
　　绩效考评指标林林总总、不一而足，很多企业在进行绩效指标体系设计时，常常会因为纷繁庞杂的指标体系而不知所措，针对这种情况，在进行绩
　　效指标设计时，要重点把握好以下八个主要原则：
　　 1．针对性原则。由于绩效考评的目的、对象和侧重点不同。在选择确定绩效考评的要素和具体指标时，应从实际情况出发，使其具有较强的针对性，充分体现出所考评对象的性质和特点。例如，所考评的对象是从事科技岗位工作的人员，其考评的要素除了应包括品质特征的基本要素和指标之外，还应包括一些行为表现或结果的特殊要素和指标。
　　 2．关键性原则。关键性体现了对实现组织战略目标的重要支撑作用，这就要求企业在设计绩效指标时，必须要把那些战略性、关键性绩效指标纳入考核体系．通过对绩效的考评和监控，来促进组织战略的达成。
　　 3．科学性原则。绩效考评要素指标体系确定，应以科学的绩效指标设计思路为依据，采用科学的调查研究方法(如问卷调查法、个案研究法等)，借用先进的测量工具，通过数据资料的采集、整理、汇总、分析和处理，以保证所选择确定的要素指标，能够系统、全面、正确地反映和体现岗位工作性质和特点的要求。
　　 4．明确性原则。在所确认的绩效考评体系中，每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式，使考评要素和指标的概念内涵明确、外延清晰。同时考评要素指标的文字表述应力求精练、直观、通俗，所选择的要素指标要少而精，考评体系的设计达到规范化和标准化的要求。
　　 5．完整性原则。该原则要求在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的各个方面。从多个角度对考评对象的绩效进行考评，全面衡量员工绩效，如果绩效指标过于单一。则有可能产生“晕轮效应”的绩效考评偏误，影响考核结果的准确性。
　　 6．合理性原则。合理性主要包括两个方面：一是指绩效指标要能够准确反映考评对象的绩效，例如战略决策能力适用于对高管人员的考核，但却不能放入一般员工的考评体系；二是指绩效指标要能够科学引导员工的行为，如果指标设计不合理，则会导致员工行为出现偏差。
　　 7．独立性原则。独立性原则指的是考评指标之间的界限应清楚明晰，不会发生含义上的重复。各个考评指标之间的内容可以比较，能明确分清它们的不同之处，在内涵上明显的差异。考评指标名称的措辞要讲究，使每一个指标的内容界限清楚，避免歧义性。在必要的时候通过具体明确的定义给出操作性的定义，避免指标之间出现重复。
　　 8．可测性原则。考评指标之所以需要测量和可以测量，最基本的特征就是该考评指标指向的变量具有变异性，即考评能够产生不同的考评结果。另外，在确定绩效考评指标时还要考虑到考评中可能遇到的种种现实问题．确定获取所需信息的渠道和是否有相应的考评者能够对该指标做出考评。因此，考评指标本身的特征和该指标在考评过程中的现实可行性共同决定了考评指标的可测性。
　　【能力要求】
　　一、绩效考评指标体系的设计方法
　　 (一)要素图示法
　　绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。调查表中对考评要素和指标的需要程度的判定，可以分成三档(即绝对需要考评、较为需要考评和需要考评)，也可以分成五档(即需要考评程度极高、需要考评的程度很高、需要考评的程度一般、需要考评程度低、几乎不需要考评)等。一般来说，工作岗位分析是绩效考评要素的选择的前提和基础。采用绩效要素图示法时，首先，应根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为极为(完全)需要、较为需要和需要三个档次，如图4—1和图4—2所示；然后，请专家和有关人员进行图上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干项指标，从而构成绩效考评指标体系。
　　
　　
　　例如，某公司根据工作岗位分析的结果，采用图示法经过反复的比较分析，最终认定推销员的绩效考评体系由以下指标构成：销售额及其增长率、销售费用、合同履行率、服务态度、客户投诉率五项主要指标。
　　 (二)问卷调查法
　　问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。问卷调查法的具体步骤是：
　　第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。
　　第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。
　　第三步．用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素(指标)概念的内涵和外延，作出准确的界定。
　　第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。
　　第五步，设计调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。这一步是很重要的。对于调查问卷中所提的问题、问题的回答方式、答题次序等都要慎重考虑。调查问卷中所提的问题，应当“直截了当，不能绕弯子”。在一个问题中不要包含两个或两个以上问题，提问的措辞要认真推敲，要防止诱导。回答问题的方式可采用封闭式或开放式，两者各有优点，应根据实际的需要作出选择。调查问卷中需要回答或作出判定的问题，在次序上应按逻辑性、先易后难的顺序排列。
　　第六步，发放调查问卷。通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者，选择的渠道应是可靠的。
　　第七步，回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。
　　表4—2是一张适用于公司推销人员绩效考评指标的调查访谈表，通过该调查表可以进行调查，利用算术平均或加权平均法来计算指标的需要程度，然后经排序后遴选出最需要考评的指标。
　　
　　 (三)个案研究法
　　个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。个案研究可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。典型人物研究就是以表现典型人物的工作情况，具体表现为研究的直接对象，通过对其观察分析，确定出其所代表的人物或岗位的绩效考评要素体系，典型资料研究就是以典型人物或事件的文字资料为直接研究对象，通过对这些材料的总结分析，归纳出绩效考评要素体系，在实际应用时，应根据研究情况和条件而定，如能同时具备则更好。
　　选择典型人物和资料时，可以选择成功的典型人物和资料，也可选择失败的，也可将两者结合起来。
　　 (四)面谈法
　　面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据，它有两种具体的形式：
　　 1．个别面谈法。该法是指与某类岗位有关的人员，通过面对面的访谈，以深入全面了解和掌握该类岗位人员工作绩效的主要影响和制约因素，然后将所采集的各种相关数据资料，进行整理汇总归纳总结，找出那些具有共性和相关性的指标，由专家小组进行进一步的筛选，最终构成绩效考评的要素体系。
　　 2．座谈讨论法。本方法是召集有关部门具有一定知识和经验，以及对本类工作岗位比较熟悉了解的人员(参加座谈的人员一般应控制在5～8人之内)，围绕“被考评对象的工作性质”“本岗位工作绩效的表现形式”“影响和制约本岗位工作绩效的主要因素”等一系列相关问题展开讨论，通过座谈研讨，集思广益。为绩效考评要素的确定提供依据。
　　 (五)经验总结法
　　根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素．或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。
　　 (六)头脑风暴法
　　头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技法之一，它是由亚历克·奥斯本(Alex F．Qsborn)提出的，所以大家都称他为“头脑风暴法之父”。这种方法的目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守以下四个基本原则：
　　 (1)任何时候都不批评别人的想法；(2)思想愈激进愈开放愈好；(3)强调产生想法的数量；(4)鼓励别人改进想法。
　　头脑风暴法出现以后，受到社会的普遍关注，被人们广泛地接受，并在各自的实际工作中推广应用，其根本原因在于本方法更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。但也有的专家对此提出异议，认为依靠个人的冷静思考，可能比一群人在一起七嘴八舌、东拉西扯、无章无序的讨论，会更有效更具创新力。然而，大量的研究表明，在某些情况下，集体讨论的方法还是很有成效的。比如，当信息在集体里的各种人中间传播的时候，或者当一个较差的集体决策比一个更好的个人决策更容易接受的时候，因为个人决策，可能会受到贯彻执行这一决策的那些人的反对，所以，集体决策可能更容易被接受。还有一点更为重要，即当这种决策是由负责具体挑战的集体作出的时候，那么，新思想通常更容易被群体所接受，并成为队的真正动力。本方法与上述的座谈讨论法在形式上非常相似，不过它更强调聚集团体的优势，集中大家的聪明才智，启发人们的创新思维，通过“神侃”找出解决难题的办法。
　　在选择确定一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中，可以应用头脑风暴法。其根本原因在于这些特殊岗位人员的工作绩效受到多种复杂因素的制约和影响，如果简单依靠工作说明书的文件解决不了问题，很难提出比较详尽的方案，如集中群体的智慧，可能会使难题迎刃而解。
　　二、绩效考评指标体系的设计程序
　　确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：
　　 1．工作分析。根据考评目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析。从而了解被考评者在该岗位工作所应达到的目标所采取的工作方式等．初步确定出绩效考评指标。
　　 2．理论验证。依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。
　　 3．进行指标调查，确定指标体系。根据工作分析所初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查。最后确定绩效考评指标体系。在进行指标调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用。使指标体系更加准确、完善、可靠。
　　 4．进行必要的修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理，还应对其进行必要的修改和调整。修改和调整分为两种：一种是考评前的修改调整，通过进一步调查分析，将所确定的指标体系提交领导、专家会议讨论，征求相关主管人员和专家的意见，修改、补充、完善绩效考评指标体系。另一种是考评后的修改调整。根据考评的过程及考评结果应用之后，所发现的问题，经过认真对照比较和分析，对指标体系进行必要的修改，使考评指标体系更加充实和完善。