第四章 绩效管理 【在线测试】
第一节 绩效考评指标与标准设计
第三单元 关键绩效指标的设计与应用
【学习目标】
通过学习，掌握关键绩效指标的基本概念、选择关键绩效指标的原则．提取和设定关键绩效指标的方法，以及提取关键绩效指标法的实施步骤和要求。
【知识要求】
一、关键绩效指标的定义
关键绩效指标简称为KPI，亦即英文Key Performance Indicator的缩写。作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。
实际上，关键绩效指标不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。
因此，可以将其定义为关键绩效指标法。更具体地说．关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。
关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面全过程的报考活动，不断增强企业的核心竞争力，持续地提高企业的经济和社会效益。使KPI不仅成为一种检测的手段。更应该成为实施企业战略规划的重要工具。
因此，建立战略导向的KPI体系具有以下意义：
1．使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。
2．通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。
3．彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。
战略导向的KPI体系与一般绩效考评体系的主要区别是：
1．从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的；而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效地控制员工个人的行为。
2．从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。
3．从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程，而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考评．且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。
4．从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施：而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。
二、设定关键绩效指标的目的
从企业绩效管理系统设计与运行的要求来看，除了要正确地回答谁是考评者与被考评者．用什么样的方法考评，如何对组织和员工个人进行考评等几个基本问题之外，还有一个非常重要的需要面对和解决的实际问题：考评什么，即采用什么样的指标和标准对员工的绩效进行考评。
在绩效管理的实践活动中。企业各级主管往往受到两个方面问题的困扰：一是可以选择的考评指标很多，如财务性或非财务性指标，数量或质量指标，相对数或绝对数指标等。到底选择哪些指标作为主要考评的内容呢?
大家无所适从。二是企业很多岗位的工作难以找出客观的量化的绩效指标。对于生产型或销售型的工作，比较容易设定量化的评估指标，可以较为客观地进行考评，而对于其他一些技术性或管理性岗位来说，采用客观的量化指标进行绩效考评就十分困难。
一般来说，主要有以下三个方面的原因：
1．绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚。对组织或员工个人来说，绩效的最终成果应当是什么并不是十分清楚，人们并不知道工作的产出是什么，也无从知道工作如何做才符合标准和要求．如何做就是工作任务完成得好，如何做就是工作任务完成得不好。特别是那些在企业主要从事脑力工作的人员，他们对企业的实际贡献很难用有形的产品来表现和衡量。
2．绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评．也不知道该如何去衡量。由于不是所有的工作都能轻易地通过数字来衡量。特别是当面临一些具有创新性或挑战性很强的工作时，考评者往往举步维艰、手足无措。
3．此外，由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。企业是由多种职能和业务部门组成的．各个部门内部又是由多种性质不同的岗位组成的，因此，对绩效考评的对象，既可以是部门、工作项目组和作业小组，亦可以是员工个体。在没有明确目标定位定向的情况下，要想建立一套十全十美的考评指标体系，既能支持团队绩效的考评，又不与个人绩效考评发生冲突，的确是一件非常困难的事情。那么，在企业进行绩效管理时，为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标呢?
1．从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。不设定关键绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距。也不知道该提高到什么程度。而且也无法掌握绩效提高前后的关键性信息资料，也就无从检查和对比员工绩效是不是真正有所提高。
2．对于管理者来说．提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。
3．对于被考评者来说．提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者——无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。
总之,为了满足企业绩效管理的科学性、可行性、可靠性和准确性的要求，无论对于团队的绩效还是个人的绩效，都需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系，并且它应当具有以下几个基本特点：．
1．能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值；
2．采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；
3．明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；
4．能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。
三、选择关键绩效指标的原则
1．整体性。关键绩效指标必须具有整体性，它应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系。也就是说，关键绩效指标作为绩效考评的指标与标准结合体，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都不具备，那么就无法对组织或员工个人的关键绩效指标进行测评。
2．增值性。关键绩效指标标准体系必须具有增值性，它作为一个完整的指标和标准体系，应当对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响，使组织目标不断增值。同时，关键绩效指标还是连接个体绩效与组织绩效的一个桥梁。关键绩效指标是针对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的指标．基于关键绩效指标对绩效进行管理。就可以保证员工个人的良好行为受到鼓励。对组织的贡献受到褒奖。虽然，KPI是通过对公司整体价值的创造以及工作业务流程的分析，要找出影响程度较大的若干指标。但需要注意的是。在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能会不同。
3．可测性。KPI指标标准体系必须具有可测性，不但各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，还能够有利于管理人员采集获取和处理，以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性。
4．可控性。KPI指标标准体系必须具有可控性，KPI体系的结构和内容，不但应当在相关岗位人员可以控制范围之内．而且指标的先进与落后，其数值的大小或高低，也都应当限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上。如果KPI指标标准体系可望而不可即，就失去了绩效考评激励鞭策员工的真正意义。
5．关联性。KPI指标之间必须具有一定的关联性。关键绩效指标之间只有在时间和空间上具有相互依存性，不但有利于组织和员工个人绩效目标的确定、实施、执行和评估，同时，也有利于各级主管与下属员工围绕着工作期望、工作表现、工作成果和未来发展等方面的问题进行沟通，促进组织和员工绩效水平的不断提高。
总之，可以说具有整体性、增值性、可测性、可控性和关联性的关键绩效指标体系，既是员工绩效管理的重要基石，也是组织中进行绩效沟通的共同语言。
【能力要求】
一、提取关键绩效指标的方法
(一)目标分解法
目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。
1．确定战略的总目标和分目标
企业各级组织目标必须服从企业的总体战略目标．只有经过对企业总体战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。
企业的战略目标是根据内外部环境条件和自身的发展状况确定的，但又必须不断地随着形势的变化进行调整，企业及其下属的各个部门在不同的发展阶段会有不同的生产经营或工作的重点。
2．进行业务价值树的决策分析
业务重点是各个部门为了实现企业的战略目标必须完成的重点，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。战略目标确定以后。就要利用业务价值树进行决策分析，对战略方案和计划进行评价，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序。分别建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的部门和岗位。
3.各项业务关键驱动因素分析
在确定了总目标和分目标，进行了业务价值的对比分析之后，通常要完成以下两个方面工作：第一，进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；第二，将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下，是借用平衡计分卡的分析思路，通过目标分解来建立这种联系。
(二)关键分析法
关键分析法就是通过多方面信息的采集和处理．寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。
关键分析法的基本思想是：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素。为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须将这些要素细分为各项具体的指标，即提出KPI。如图4—3关键因素指标分解图所示。
(三)标杆基准法
标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究,探究这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。
在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在三种情况：一是本行业领先的最佳企业；二是居于国内领先地位的最优企业；三是居于世界领先地位的顶尖企业。
选择标杆企业作为对比的基础很有必要，它有利于企业设定目标，明确方向，找出差距，确立重点，改进工作。但是，在具体KPI指标的设计上，除了应当考虑选择什么样水平的企业作为参照之外，还应该充分考虑企业所处的发展阶段，以及自身的生产、经营、技术和组织特点。在行业中居于领先地位、具有很强竞争力的标杆企业，由于它们所处的发展阶段，面临的竞争环境。自身技术业务状况和管理水平等方面的条件各不相同，因而这些标杆企业所设定的KPI会存在着很大的差异，如果一味地模仿，很容易使学习企业误入歧途。
二、提取关键绩效指标的程序和步骤
(一)利用客户关系图分析工作产出
在企业中．无论是某一部门还是某个岗位的工作产出都会涉及一个或多个服务的对象，即所谓的客户，客户通常分为企业内部客户和外部客户两类。客户关系图就是通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内部和外部客户的工作产出。
通过绘制客户关系图，不但可以观察到某一团队或个体为哪些内外客户提供了工作产出．全面掌握为每个客户所提供的工作产出的具体项目和构成，还可以根据绩效考评的要求，分析内外客户对这些工作产出的满意度标准，从而设定考评标准用来衡量团队或个体的绩效。
例如，某电器销售公司下属的销售部根据业务分工的要求，在销售部经理之下，按照销售的家用电器类别设置了若干项目小组，图4—4就是彩电项目组绘制的一张客户关系图。
从图4—4可以看出，彩电项目组直接接受销售部经理的领导，对彩电经销商、最终客户——彩电的使用者、彩电生产厂家以及本公司的财务部分别有工作产出的关系。
彩电项目组向销售部经理提供的工作产出主要有：促销方案、销售额、净利润和销售费用。在这些工作产出上，主要体现在项目组要完成自己承诺的工作目标，在提出让上级满意的促销方案的同时，实现销售额、净利润和销售费用的预定指标。
同时，该公司销售部的销售渠道主要是本地区彩电的经销商，最终客户——消费者会在各经销商开办的专卖店中订货，而彩电项目组按照订单的需求，按时按量为经销商及专卖店供货。彩电项目组向专卖店提供的工作产出主要有：供货量、销售价格、促销活动与促销品、特殊问题解答和处理等，而衡量的指标主要有市场占有率、本地区彩电人均消费额，以及涉及营销策略和公共关系等方面的其他指标。在对彩电项目组向专卖店提供的这些工作产出进行评估时，应主要考虑的因素有：供货是否及时、准确；是否能准确清晰地向专卖店提供有关产品和价格的信息；促销活动开展情况和促销品发放的数量、质量：当专卖店遇到一些难以回答的特殊问题时，彩电项目组是否能及时提供令人满意的解答和解决方案。
由于彩电产品最终要提供给消费者，那么最终用户对彩电的满意程度以及售后服务至关重要。对最终用户彩电项目组提供的工作产出是：用户对彩电的外观和内在质量。以及对售后服务的满意度，主要衡量指标有客户投诉率、维修的及时率等。
对于彩电的生产厂家来说，彩电项目组必须提供给生产厂家以下工作产出：需求量、性价比、顾客对产品外观和内在质量的意见等各种有关产品意见的反馈。
此外，公司财务部门也是彩电项目组的一个内部客户。项目组要向财务部门及时、准确地提供与财务有关的数据和票据，及时将货款收缴入账，加快流动资金的周转速度。
采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估这种做法的好处是：首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来．增强每个团队或员工的客户服务意识；其次，能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率；最后，采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗漏较大的或重要的考评项目。
客户关系分析图法的应用范围很广，不仅可以用于分析企业下属的各个职能和业务部门，也可以用于各部门内部各种各类的工作岗位；不仅可用于团队的工作产出评估,亦可用于员工个人的工作产出分析。
(二)提取和设定绩效考评的指标
在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标①。
SMART方法是5个英文单词第一个字母的结合，其中的S代表的是Specific，其含义是指绩效指标必须是具体的；M代表的是Measurable，其含义是指绩效指标必须是可以衡量的；A代表的是Attainable，其含义是指绩效指标必须是可以达到的、可实现的；R代表的是Relevant，其含义是指绩效指标是要与目标具有较高的相关性：T代表的是Time-bound，其含义是指绩效指标必须是有时限的，即应具有明确的截止期限。
表4—8具体说明了在确定绩效指标时，应当如何运用SMART方法，才能有效地保证所提取的考评指标是真正的关键性绩效考评指标。
此外，在提取关键绩效指标时，还应当关注考评指标的性质和特点。一般来说，关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。例如，产品产量、销货量、销售额、利润等指标属于数量性指标，通常可以通过工作记录、统计报表、财务票据等方式获取这类指标的数值；破损率、独特性、准确性、一次检验合格率、废品率等属于质量性指标，一般可以通过生产记录、上级评估、客户反馈等方式获取这类指标的数值；而成本指标如单位产品的成本、投资回报率等指标，则可以通过财务方面获取有关数据。此外，反映时限的指标主要有供货及时性、供货周期、到货时间、最后完工时间等，可以通过上级评估或客户评估等方式获取数据。
(三)根据提取的关键指标设定考评标准
如前一节所述，考评指标和标准是两个不同的概念。
一般来说，考评指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估,而考评标准则是指各个考评指标在数值上应当达到什么样的水平。
考评指标所要解决的问题是：需要对被考评者“什么样”的绩效进行考评。
考评标准所要解决的问题是：要求被考评者做得“如何”“怎样”,完成了“多少”工作任务。例如，企业税前利润率不低于18％，产品月销售额达到500万元，至少完成3种新产品试制任务，净产值增长率达到15％。等等。
在正确地界定了绩效指标之后，设定绩效考评标准就成了一件比较容易的事情。对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围，如果被考评者的绩效表现超出标准的上限,则说明被考评者做出了超出期望水平的卓越绩效；如果被考评者的绩效表现低于标准的下限，则表明被考评者存在明显的不足和缺陷。需要加以改进。
对于非数量化的绩效考评指标，在设定绩效标准时，往往从客户的角度出发，需要对“客户期望被考评者做到什么程度?”作出正确的回答，即对行为指标作出明确的范围界定，并划出具体的考评等级。
在设定标准过程中，对关键绩效指标标准水平的控制是一个极其重要的问题。应当引起足够的重视。如果标准的水平定得过高，被考评者可望而不可即，经过多方努力工作产出还是达不到要求，将会挫伤员工的积极性；如果标准的水平定得过低，被考评者不费吹灰之力即可达到并超过标准，那么，考评标准就失去存在的意义。KPI的标准水平可作出以下区分：
1．先进的标准水平，包括本行业先进水平，国内同类企业的先进水平，国际同类企业的先进水平。
2．平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同类企业的平均水平，以及国际同类企业的平均水平。
3．基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的努力都能够达到的水平。基本标准的作用主要是用于判断被考评者的绩效是否能够满足企业基本的要求。采用这类标准所获得的考评结果，主要用于决定一些非激励性的工资待遇，如基本工资的支付等。
(四)审核关键绩效指标和标准
在设定了绩效考评标准之后，还需要进一步对这些关键绩效指标和标准进行审核。以确认这些关键绩效指标和标准是否能够全面客观地反映被考评对象的工作绩效，是否具有科学性、可行性、可测性和实用性。
审核关键绩效指标的要点包括：
1．工作产出是否为最终产品。由于通过关键绩效指标进行评价主要是对结果的评价，因此在设定关键绩效指标的时候也主要关注最终结果。在最终结果可以界定和衡量的情况下，就尽量不去追究过程中微小的细节问题。
2．多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。如果关键绩效指标和标准真正是依据SMART方法设定的，那么它就应该具有清晰明确的行为性或数量化评价标准，在这样的基准上，不同的考评者对同一个绩效指标进行评价时就有了一致的评价标准，能够取得可靠、真实、正确的评价结果。
3．关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80％以上的工作目标。关键绩效指标是否能够全面覆盖被考评者工作目标的主要方面，也就是所抽取的关键行为的代表性问题，也是应当密切加以关注的一个重要问题。因此，在审核关键绩效指标和标准时，需要重新审视被考评者主要的工作目标，逐一对照检查所选择的关键绩效指标是否可以解释被考评者主要的工作目标。
4．关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。不仅要关注关键绩效指标的提取和设定，还要充分考虑如何依据这些关键指标的考评标准，对被考评者的工作行为或结果进行衡量和评价，因此，必须有一套可以实施的跟踪和监控关键绩效指标的操作性方法。如果无法得到与关键绩效指标有关的被考评者的行为表现和结果，那么关键绩效指标和标准也就失去了意义。
5．关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。值得注意的是。关键绩效指标考评的标准水平通常是要求被考评者达到工作目标的基本标准。也就是说，它是一种合格的工作产出标准。因此，绩效标准水平应该控制在大多数被考评者通过努力可以达到的范围之内，对于超越这个范围的绩效表现,就可以将其认定为卓越的绩效表现。
(五)修改和完善关键绩效指标和标准
关键绩效指标和考评标准初步设定之后，还需要对团队和员工个体的绩效管理活动进行跟踪调查，以进一步对关键绩效指标标准体系进行补充、修改，不断提高关键绩效指标体系的科学性、可行性和准确性。
为了全面掌握新的指标标准体系的实际执行情况，需要通过各种渠道采用有效的手段，对组织和员工个体的绩效表现进行相关数据资料和文字信息的采集，弄清在执行新的关键绩效指标和标准过程中。每个被考评者在各项绩效考评指标上的实际表现，他们是否达到了绩效标准?是否有超越绩效标准的表现?在跟踪调查中。对于数量化的指标，例如销售额、生产的数量等，可以直接从相关的记录中获得，而有些来自客户评估的数据则无法直接获得较为全面的数据，只能通过抽样调查的方式，运用样本数据对总体情况进行统计推断。
在跟踪调查关键绩效指标标准体系的实际运行情况之前，应制定出具有可操作性的跟踪调查计划，这一调查计划需要正确回答以下几个基本问题：需要采集哪些数据?需要采集多少数据(收集数据的样本大小)?在什么时候采集数据?由哪些人员采集数据?由谁负责接收这些数据?由谁完成数据资料的整理、汇总、处理和存储?等等。
在制订跟踪调查的计划之后，还需要对这个计划作出必要的检查．如该计划是否对每项关键绩效指标的执行情况都能进行跟踪调查?它是否能够保证有关人员采集到相关的数据?它是否可以对信息采集处理的程序、步骤和方法作出明确具体的指导?该计划是否能够使获取的信息具有较高的使用价值和可比性?经过采集处理的信息是否有助于KPI指标标准体系的补充、修改和完善?等等。
三、设定KPI时常见的问题与解决方法
在表4—9中列出了设定关键绩效指标常见的问题。以及解决这些经常出现问题的方法。
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