二级人力资源管理师教材内容：绩效监控与辅导

来源：233网校 2014年8月6日

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第四章绩效管理 【在线测试】

　　第二节　绩效监控与沟通

　　第一单元　绩效监控与辅导

　　【学习目标】
　　通过学习，掌握绩效监控的内涵、目的和内容，以及绩效辅导的作用，能够把握绩效监控的关键点，确定绩效辅导的时机与方式。
　　【知识要求】
　　一、绩效监控的内涵
　　对于绩效监控，如同对于管理学原理上“控制”的概念一样，不能将之简单视为一个束缚下属手脚的贬义词，而应视为管理者始终关注下属的各项活动,以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。
　　过去在研究投入一产出问题时，更多关注的是输入与输出这两个端点的问题。然而，现在越来越多的学者和实践者已经认识到，在输入与输出之间存在着一个过程，而这个过程往往会影响输出结果。我们知道，在播种之后还需要一系列像杀虫、除草这样辛勤的田间劳动，才能有一个好的收成。同理，在明确绩效计划之后，只有持续不断地监控绩效，才能得到一个好的结果。那种认为员工在了解绩效计划之后就能够正确地执行计划，等到绩效周期结束后再进行绩效考评的想法，是十分错误的。在整个绩效期间内，管理者与员工之间进行的持续的绩效监控则是绩效管理最直接发挥作用的环节。
　　因此,在整个绩效周期内，管理者必须实施有效的绩效监控。管理者进行绩效监控主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差；二是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息。
　　二、绩效监控的目的和内容
　　绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。一个优秀的管理者必须善于通过绩效监控，采取恰当的领导风格，进行持续有效的沟通，指导下属的工作，提高其绩效水平。因此，对管理者而言，其管理水平和对下属的辅导水平．往往也构成对其绩效进行考评的一个重要方面。
　　绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。换言之，绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况．以及这一过程中的态度和行为。因此，管理者绩效监控的具体内容就是在绩效计划环节中确定的考评要素、考评指标和绩效目标，而监控过程中得到的信息也正是绩效周期结束时绩效考评阶段所需要的。这样，绩效监控与前面的绩效计划环节和后面的绩效考评阶段在内容上保持了一致，保证了整个绩效管理系统的有效性。由此可知，对不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、不同层级的管理者而言，绩效监控的具体内容并非固定统一的，而是根据实际工作的不同而具体确定的。但在绩效管理实践中，不同管理者针对具体工作和下属员工实施绩效监控的过程中也有一些共通之处，这些就是绩效监控的关键点。
　　三、绩效辅导的作用
　　绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格,对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。要想成为一名合格的指导者，并不一定需要成为该领域的专家。对员工进行指导关注的基本问题是帮助员工学会发展自己：通过监控员工的工作过程，发现员工存在的问题，及时对员工进行指导，培养其工作中所需的技巧和能力。
　　优秀的指导者或管理者应该在以下三个层次上发挥作用：
　　1．与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈,帮助员工制定能“拓展”他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持。
　　2．营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。这包括让员工反思他们的经历并从中获得经验，从别人身上学习，不断进行自我挑战，并寻找学习新知识的机会。
　　3．为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。把他们与能够帮助其发展的人联系在一起，为他们提供新的挑战性的工作，以及接触某些人或情境的机遇．而这些人或情境是员工自己很难接触到的。
　　【能力要求】
　　一、绩效监控的关键点
　　绩效监控的有效性主要取决于以下三个关键点：
　　首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。研究表明，管理者的领导风格及其绩效辅导水平与下属工作绩效的关系很大，因此，管理者需要针对不同的下属和权变因素，积极地开展有效的绩效指导。不会指导下属的管理者不是有效的管理者，不愿指导下属的管理者是最差的管理者。从某种意义上说，绩效监控过程也就是绩效辅导的过程，正是从这个意义出发，也有学者将绩效监控阶段定义为绩效辅导阶段。
　　其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性。管理者与下属之间能否做好绩效沟通，是决定绩效管理能否发挥作用的重要因素。只有在管理者与员工之间就各种绩效问题进行了沟通的基础上，才可能实现绩效管理的目的。没有了绩效沟通，绩效管理就只剩下纸面上的计划和考评，完全失去了存在的意义。
　　最后是绩效考评信息的有效性。绩效监控过程是整个绩效管理周期中历时最长的，在这一过程中持续、客观、真实地搜集、积累工作绩效信息，对于评估绩效计划的实施情况，客观、公正地评价员工工作，实现绩效管理的三个目的具有重要意义。如果这一过程中，绩效计划不在具体的工作实践中进行有效的调整、修订、落实和完成，这些工作的信息得不到及时、有效的整理、记录和积累，后面的绩效考评工作就会走到“就人评人”的老路上去，整个绩效管理和考评系统的失败往往也就不可避免。因此，做好这三点，是确保绩效监控过程有效并保证整个绩效管理成功的关键。有鉴于此，本章后面的内容将围绕这三个关键点展开。
　　二、绩效辅导的时机与方式
　　(一)辅导时机
　　为了对员工进行有效的辅导，帮助员工发现问题、解决问题，更好地实现绩效目标，管理者必须掌握进行辅导的时机，确保及时、有效地对员工进行指导。一般来说。在以下时间进行指导会获得较好的效果：
　　1．当员工需要征求你的意见时。例如，员工向你请教问题或者有了新点子想征求你的看法时，你可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导。
　　2．当员工希望你解决某个问题时。例如，员工在工作中遇到障碍或者难以解决的问题希望得到你的帮助时，你可以传授给员工一些解决问题的技巧。
　　3．当你发现了一个可以改进绩效的机会时。例如，当你发现某项工作可以用另外一种方式做得更快更好时，就可以指导员工采用这样的方法。
　　4．当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。
　　对员工进行指导时，管理者需要获得关于他们绩效的信息。持续的监督有助于管理者获得反映员工绩效所必需的信息。监督不是一种被动行为或一项偶尔为之的活动，而是通过使用一种(或几种)特定的方法收集所需数据，如关键事件记录法等，使管理者获得足够的信息。确保管理者的指导有的放矢。
　　(二)辅导方式
　　每个人都有一种天生的或者具有倾向性的辅导风格，但为了取得满意的指导效果，必须采用权变观点，根据具体情况采用不同的风格来进行指导。管理者需要了解自己的指导风格以及应用时机，这样才能使管理者对员工的指导更加有效。常见的辅导方式有以下几种，对于不同类型的员工可以酌情予以使用。
　　1．指示型辅导：主要针对那些完成任务所需的知识技能比较缺乏的员工，给予他们一些有关怎样完成任务的具体指示，然后一步一步地传授完成任务的技能，并且跟踪员工执行情况。
　　2．方向型辅导：员工基本掌握完成任务的知识技能．但是有的时候还会遇到一些特殊的情况无法处理；或者员工掌握了具体的操作方法．但需要主管人员进行大方的方向性引导。
　　3．鼓励型辅导：对于具有完善的知识技能的专业人员，主管人员的辅导不必介人到具体的细节，只需要给予他们鼓励和适当的建议，使员工充分发挥自己的创造力。