二级人力资源管理师教材内容：绩效考评方法的比较与误差控制

来源：233网校 2014年8月6日

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第四章绩效管理 【在线测试】

　　第三节　绩效考评方法应用

　　第一单元　绩效考评方法的比较与误差控制
　　【学习目标】
　　通过学习，掌握绩效考评的概念和种类，绩效考评的结果主导型和综合型的各种具体方法，绩效考评中的误差识别，绩效考评者的培训内容及形式。
　　【知识要求】
　　一、绩效考评的效标
　　效标(Criteria)即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。根据内容的不同，效标可以分为以下几种类型：
　　第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等，是最常用来作为考评绩效的特征。这类效标，考量“员工是怎么样的一个人”，而不是他是否完成上级交付的工作任务。虽然特征性考评工具很容易设置，但它们并不是非常有效的绩效衡量指标，因为人格特征与工作绩效并没有直接关系。
　　第二类属于行为性效标。其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作的”,这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如，商业大厦的警卫或服务员是否对顾客保持愉悦的笑容和友善的态度，对公司影响很大。因此，公司可将所期望的行为一一列出，经过选择可作为员工绩效考评的效标。此外，企业采取“以多元化的价值观为中心”的企业文化策略时，由于企业文化的内涵是一种抽象的概念，很难有具体的指标可以衡量主管与下属的绩效，这时，采用行为性效标也可以弥补其不足。例如，我们可以观察部门经理制订年度计划时．是否秉持了企业多元化的文化策略；过去一年内有无组织或参与了多元化的讨论会或研讨会；该主管有无歧视他人表现，特别是那些持不同意见者。
　　第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品．其工作成效如何?”结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。例如，律师的接案数或医师的诊病人数是很容易检测的，但由于每件案例的困难度与耗费的时间、精力不同，律师的咨询服务、办案能力，医师的诊断水平和医术，是难以进行有效的量化和测定的。当然，并非每样工作的品质都无法衡量，例如打字员可采用“每分钟的输入字数”衡量其操作水平和工作成果，还可用“每千字差错率”测量其工作质量。
　　二、绩效考评方法的种类
　　绩效考评的方法，按照所选择的效标不同，可以区分为五种类型，除品质主导型的考评方法没有专门介绍过之外。其他四种类型的考评方法主要的内容如下：
　　1．行为导向型的主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。
　　2．行为导向型的客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
　　3.结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
　　4．综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法。
　　三、绩效考评方法的比较
　　绩效考评方法的选择是绩效评价的重点与难点，也是绩效管理中一个技术性很强的问题。只有正确地选择并恰当地运用绩效考评方法，才能得到公正、客观的评价结果。从品质主导型、行为主导型和结果主导型的方法比较来看，每种方法的侧重点各不相同，也都有各自的优缺点和适用对象，见表4一10。
　　
　　从表中可以看出，各类方法各具特点，应该说迄今为止，还没有一种方法可以堪称最优或能够满足实践中的所有要求。在管理实践中，它们往往被综合使用，以适应不同组织不同发展阶段对绩效评价的不同需要，满足绩效评价的不同目的。
　　再具体到绩效考评方法，企业人力资源管理师(国家职业资格三级)教材中总结介绍了四大类18种方法，这些方法各具特点，既有自己的优势，又有缺陷和不足，有些方法适合于大型企业单位，有些则适合于中小企业；有些方法适用于企业生产一线的人员，有些则适用于企业管理人员或技术人员，它们各有各的适用范围(见表4一11)。根据企业实际运行的情况来看，大多数企业在制定绩效管理制度的过程中，虽然预先由人力资源方面专家(可能由企业内的专业人员，也可能聘请企业外的专家承担)根据企业的实际情况，设计了一套绩效考评指标和标准体系，并确定了不同人员的具体考评方法，但在绩效管理与考评体系的试行过程中，会出现大量不可预见的困难和令人难以预料的问题。这些困难和问题，需要经过一段相当长的时期，才能逐步解决和克服，因为这些困难和问题，有些是“先天不足”，属于设计方案上的缺欠，有些则是人们头脑中思想上的不正确的观念和认识，或者是考评者的管理水平、实务技术上的缺点等诸多不利因素的影响和作用造成的，严重地阻碍了企业绩效管理活动的正常实施和运行。因此，绩效管理作为一项基础管理，不但具有深奥的理论性，还具有很强的实践性和丰富的艺术性。
　　
　　【能力要求】
　　一、绩效考评误差的识别
　　绩效考评方法在实际应用中可能出现的偏误如下：由于绩效考评对象与考评的方法的多样性，使绩效考评的过程中出现各种各样的问题在所难免。绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受到以下各种问题的制约和影响：
　　(一)分布误差
　　从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有三种：
　　1．宽厚误差
　　宽厚误差亦称宽松(Leniency)误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。
　　究其原因，有几种可能：①因为评价标准过低造成的；②主管为了缓和关系，避免冲突和对抗，给下属过高的评价；③采用了主观性很强的考评标准和方法；④在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；⑤“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；⑥对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；⑦“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于激励员工；⑧尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；⑨对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。
　　考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘的内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。
　　2．苛严误差
　　苛严误差亦称严格、偏紧(Strictness)误差，即评定结果是正偏态分布,也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。
　　究其原因。主要是：①可能是因为评定标准过高造成的；②惩罚那些难以对付不服管理的人；⑧追使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；④压缩提薪或奖励人数的比例；⑤自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。
　　考评结果过于苛刻，对组织来说，容易造成紧张的组织氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。
　　3．集中趋势和中间倾向
　　集中趋势和中间倾向亦称居中趋势(Central tendency)，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人的考评结果偏高，而某些人偏低的现象。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”,即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。
　　(二)晕轮误差
　　晕轮误差亦称“晕轮效应”、晕圈错误、光环效应(Halo effect)。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如，某考评者特别注重“交往能力”这一评价要素，因而他对“交往能力”很强的人，在其他评定要素的判断上，也容易给出很高的评分。再如，某一公司行政部经理认为，“仪表工装整洁”是考评体系中一个重要的因素，当他考评一个极不注重仪表整洁的下属时，他不仅在这一项给该下属打了一个最低分，还有意或无意地殃及其他项目，使所有评价项目评分处于低水平，与该下属的实际绩效极不相符。当然，如果该下属是一个非常整洁注重仪表的人．则可能会得到完全相反的考评结果。
　　这种效应在评定工作中的主要表现是：考评者往往带着某种成见来评定，或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效。这种误差主要是由于缺乏明确、详尽的评价标准，或考评者没能按照评价标准进行评定造成的。纠正这种误差的方法：一是建立严谨的工作记录制度：二是评价标准要制定得详细、具体、明确；三是对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容。
　　(三)个人偏见
　　个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性．如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。这种偏差有时利于受评人，有时则不利于受评人。比如，有些人不喜欢太爱初露锋芒或过于沉默寡言的人，有些则不喜欢外地人或女性，那么在评分时，不论他们的表现多好，分数往往偏低。即使有客观的绩效衡量标准，这些“不讨人喜欢”的人表现得再好．也往往比表现相同的人所得的评分要低。目前，尚无好的方法来预测这种偏差会给绩效评价带来多大影响。
　　(四)优先和近期效应
　　所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价,以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。
　　所谓近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价．以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。
　　这类效应可谓“以时点代时段”“只见树木，不见森林”。
　　上述两种偏差，主要的欠缺是所依据的有关绩效的信息，“一前一后”都是被考评者的局部性的信息(数据资料)，信息资料的局部性、片面性，制约和影响了绩效考评的正确性和准确性。要克服纠正这两种偏差，要求所有的考评者，必须掌握全面的数据资料，不仅在事前注意了解相关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进行科学系统的考评评价。
　　(五)自我中心效应
　　这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体表现有两类：
　　一是对比偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定。当考评者对下属进行考评时，如果根据自己心目中的假设，对不同表现的人员进行比较时，就会产生对比偏差。如对乙员工进行考评时，如果前一个被考评者——甲员工被认为是表现“差”的人，那么，如果乙员工虽然表现一般，但考评者却给出很高的评分；而与被考评者认为是“表现突出”的人进行比较时，一般水平的员工有可能被考评者评定为“较差”表现的人。
　　二是相似偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价。当考评者在评价过程中，如果根据自己心目中的假设，更倾向于进行相同表现的人员比较时，就会产生相似偏差。如考评者认为某人是员工中的模范，这人就成为考评者依据，凡是与“榜样”相似的下属都可能得到很高的评分。反之，在考评者心目中，某人是“极差”的，则与其相似的下属，就可能有“极差”的表现评定。自我中心效应误差的原因与晕轮效应误差相同，因此纠正的方法也相同。
　　(六)后继效应
　　后继效应亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。其原因是：考评者不能认真地按照评价标准，不受上期考评记录的影响，对每个员工独立地进行每一次的评价。克服的方法是，训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面。然后再评价另一个方面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。
　　(七)评价标准对考评结果的影响
　　工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。绩效考评标准不明确、不清楚、不规范是考评工具失常的主要客观原因。比如，图解式评价量表中所列举评价标准，表面上看是比较详细和具体的，但实际上由于各个评价因素和优良差劣的分级是完全开放式，何种为最优?何种为最差?完全取决于考评者的控制，因此，很可能生成不合理、不公正的考评结果。而有些评价标准就避免了此类问题的发生。再如，合成考评方法的应用标准，就对各个评定项目作了具体的描述．不但有效地保证了考评内容的连贯性，使考评者明确了考评的指标及其内涵，还能使考评者更清晰地解释和说明评价的结果。
　　总之，评价标准的不明确是影响考评结果的客观原因，而上述所介绍的其他六类绩效考评中常见的误差和偏误，基本上属于主观性的，即由考评者主观方面的因素造成的，如图4—5所示。
　　
　　二、避免考评者误差的方法
　　为了有效避免、防止和解决在绩效考评中可能出现的各种各样的偏误，以及其他方面不利的情况和问题，应注意采取以下各种必要措施和方法。
　　1．以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。
　　2．从企业单位的客观环境和生产经营条件出发．根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性，一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。
　　3．绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。虽然，一般来说，具有良好心理、品质素质的员工，能带来较好的业绩，但大量事实证明，能力潜力只是一种可能性，并非现实性，一个优秀的员工不仅在于他有多大的能力，更重要的是看他能否投身到实际工作中去，勤奋学习，积极向上，努力工作。因此，绩效管理必须不图虚名．扎扎实实，落到实处，一步一步去推动。
　　4．为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。此外，考评者与被考评者的组织联系越紧密，层次距离越近，对考评的结果越有利，只有在考评者自己对考评标准和内容，以及考评的对象比较熟悉，而且容易观察到被考评者的行为和绩效的情况下，才能有效地避免和防止一些不必要的误差偏误出现。
　　5．在可能出现的各种各样的问题中，绝大多数是因考评者引起的，考评者自身的素质和绩效管理的水平，对绩效考评工作的影响很大。因此，企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。
　　6．为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理，如加强组织沟通和反馈，消除被考评者的紧张、抵触等不良心理：重视绩效考评的各种见面会谈活动的开展；注意不断地调整劳动关系，完善薪酬奖励制度等。实际上，如果在思想理论上，提高考评者与被考评者的认同度；在绩效管理方式方法上，提高考评者的认知理解度；在绩效考评的评定要素指标和标准上，提高其精确度；在绩效考评的全过程中，提高企业全员对事前、事中和事后的关注度，绩效管理一定会达到预定的目标，取得令人满意的成果。
　　三、考评者的培训
　　考评者是在绩效考评中对考评对象的绩效表现做出考评的人员，在绩效管理的过程中扮演着重要的角色。考评者培训对于实现绩效考评目标乃至绩效管理目标都是一个非常重要的环节。
　　(一)考评者培训的目的
　　即使组织的绩效考评系统对员工的工作标准以及绩效考评的程序进行了明确的规定，也未必能确保绩效考评的结果得到员工的认同，并产生预期的行为引导作用，因为绩效考评的效果不仅取决于考评系统本身的科学性，还取决于考评者的评价能力。考评者的主观失误或对考评指标和考评标准的认识误差，都会在很大程度上影响考评的准确性，进而影响人力资源管理其他环节的有效性。
　　绩效考评的意义并不在于如何准确地考评出人的“三六九等”，而在于提供一种行为引导，使员工的工作行为符合组织对他们的期望，从而实现组织的战略目标。考评者对于考评系统的认识不仅会影响到考评结果的准确性,而且会影响员工对于组织期望的理解，从而对于整个组织的绩效产生影响。考评人与测量物体的物理量是完全不同的，现实中还没有哪种手段可以精确地考评人的优劣好坏。在这种情况下，考评者对于考评手段、考评目的的理解甚至具有比考评方法本身更大的意义。
　　当员工的上级管理者作为绩效考评者时，考评者在绩效考评乃至绩效管理中更是承担了重要的职责。考评者不仅是对员工的绩效做出考评的人，也是与员工进行持续的绩效沟通，帮助员工提高绩效，实现绩效计划的引路人。当考评者是考评对象的直接上级时，考评者培训的重要性就显得更为突出。
　　因此，一个完整的绩效考评制度不能缺少考评者培训这一重要的环节。离开了人。任何绩效考评制度就是一堆没有用的文件。人力资源管理部门应设计出完善的考评者培训制度，通过培训者考评达到以下几个方面的目的：
　　1．使考评者认识到绩效考评在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效考评过程中的作用。
　　2．统一各个考评者对于考评指标和考评标准的理解。
　　3．使考评者理解具体的考评方法，熟悉绩效考评中使用的各种表格，并了解具体的考评程序。
　　4．避免考评者误区的产生，使考评者了解如何尽可能地消除误差与偏见。
　　5．帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。
　　考评者误区是在介绍考评者培训时涉及的一个新的概念，也是考评理论中的一个非常重要的概念。它特指在考评过程中，由于考评者的主观原因而导致的各类常见的误差。考评者培训的一个重要的目的就是为了避免考评者误区的产生。
　　(二)考评者培训的主要内容
　　员工的上级管理者是最常见的考评者。对管理者进行考评者培训所涉及的内容比对其他类考评者进行考评者培训的内容更广泛。因此，我们在这里仅介绍如何对管理者进行考评者培训。当涉及对其他类型的考评者进行培训时，可参见对管理者进行考评者培训所涉及内容中的相关部分。一般来说，考评者培训主要包括以下六个方面的内容。
　　1．考评者误区培训
　　对于绩效考评中发生的不准确的问题最常见的解释就是考评者的主观错误。因此。考评者培训中的一项重要内容就是通过培训．告诉考评者在考评过程中可能会产生的考评误差有哪些，以防止这些误差的产生。例如，在一次与此类问题有关的培训课程中，培训者先为考评者们放映了一部反映员工实际工作情况的录像，然后要求他们对这些员工的工作绩效做出考评。接着，培训者将不同考评者的考评结果展示出来。并且针对在工作绩效考评中可能出现的问题，如“晕轮效应”、严格化倾向等，逐一进行解释。如果有受训的考评者对所有考评要素(工作质量、工作积极性等)都给出了同样水平的考评，培训者可以指出这位考评者可能是犯了“晕轮效应”的错误。最后，培训者将会给出比较客观的考评结果，并对考评者们在考评过程中出现的各种错误一一进行分析。通过这种形式的考评者培训，考评者能够对种种考评者误区有更深刻的认识，从而有效地避免此类问题的发生。
　　2．关于绩效信息收集方法的培训
　　如何收集绩效信息也是考评者培训中的一个重要项目。前面我们谈到，考评之前的信息收集阶段是绩效考评系统的一个重要环节。为了使考评的结果更有说服力，并且为考评之后的绩效反馈提供充分的信息，考评者必须充分收集各种与员工的绩效表现相关的信息。这方面的培训一般以讲座的形式进行。另外，还可以通过生动的录像来进行现场的演示或练习。需要注意的是，收集绩效信息不仅要依靠上级的观察，还可以通过员工Vl头汇报或书面工作进展报告来进行。事实上，根据不同职位的不同工作性质，能够获取有关工作绩效信息的渠道各不相同。在进行这方面的培训时，应根据考评对象的不同情况有针对性地进行培训。
　　3．绩效考评指标培训
　　绩效考评指标培训指的是通过培训，使考评者熟悉在考评过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正含义。考评者只有在正确理解各个绩效维度的基础上，才能够将绩效考评体系所要传达的信息传达给员工。另外，针对员工的绩效考评指标往往是由人力资源部门在与管理者进行充分沟通的基础上确定的。因此．对于绩效考评指标的培训，更重要的是让管理者接受专业人员的最终选择，不要因制定过程中的矛盾影响了考评过程中对考评指标的理解。
　　4．关于如何确定绩效标准的培训
　　绩效标准培训指的是通过培训向考评者提供考评时的比较标准或者参考的框架。考评者如何理解绩效标准将在很大程度上影响他们对每个考评对象的考评结果。进行绩效标准培训是实现绩效管理中程序公平的前提。
　　5．考评方法培训
　　绩效考评中可能采用的具体方法是多种多样的，每种方法都有其优点和缺陷。应该通过考评者培训使考评者充分掌握在实际考评时需要采用的各种操作方法、填写表格的注意事项等，以充分发挥该考评方法所具有的优势，并使考评者对考评方法产生认同和信任感。这种认同将有助于绩效考评结果得到管理者乃至所有考评对象的认同。
　　6．绩效反馈培训
　　绩效反馈是考评者与考评对象之间的沟通过程。通过这一过程，考评者将绩效信息反馈给考评对象，帮助后者弥补自己的绩效不足。绩效反馈并不是一次简单的谈话，考评者应该通过这一沟通过程帮助考评对象更好地认识自身在工作中存在的问题。通过考评者培训，管理者应该能够掌握绩效反馈面谈中应当运用的各种技巧。绩效反馈培训是考评者培训中的一项重要内容，它关系到绩效管理系统能否达到预期的目标。
　　考评者培训的主要内容要根据组织不同的情况而确定，并没有统一的模式，每一次的培训内容可以针对不同的问题来进行。一种被称作考评者效能培训(Rater Effect Trainin9，RET)的培训方式被证明是相当有效的。考评者效能培训通过向考评者传授每种绩效维度的意义、每一种维度代表的工作行为以及每一种行为的效果，来改进考评者准确评分的能力。某企业所使用的考评者效能培训方案的内容如下：
　　(1)建立工作期望，包括有关如何设定绩效目标和召开目标设定会议的方法。
　　(2)通过观察收集资料并记录行为形成文件的方法。
　　(3)指导员工改善绩效的方法。
　　(4)考评绩效的方法。
　　(5)各种考评者误区的形成原因和避免这些错误的方法。
　　(6)绩效考评反馈的方法，即反馈面谈的程序和解决分歧的方法。
　　(7)企业提供的技能开发计划。
　　(三)考评者培训的时间
　　现在我们已经对考评者培训的必要性有了一定的了解。那么，应该在什么时候进行考评者培训呢?下面是四个可能的时间。
　　1．管理者刚到任的时候。当有员工晋升为新职位上的管理人员时．由于工作的需要，他们必将面对管理工作带来的新挑战。此时，这些人员都希望能够接受考评者培训，以帮助自己更好地适应新工作。另外，组织也希望通过充分的培训，尽快提高员工的管理水平，避免不必要的摩擦和损失。这一时期进行的考评者培训往往是与各类管理技能培训同期进行的。对实施绩效管理制度的企业来说，考评者培训是管理技能培训中的“重头戏”。管理者应该尽快学会如何正确地考评下属员工的工作绩效，如何更有效地改善员工的绩效表现。管理者很快将面对定期进行的绩效考评工作。这些技能很快就能在实际工作中得到运用。此时恰恰也是评价这次考评者培训效果的最佳时机。
　　2．进行绩效考评之前。在进行绩效考评之前对考评者进行培训是十分必要的，因为平时大家都忙于具体的工作，难以集中时间进行专门的考评者培训，即使举行培训也难以受到足够重视。不过，在进行绩效考评之前组织考评者培训虽然能够引起足够重视，但最好是有针对性地对当期考评中的注意事项进行短时间的讲授。集中进行完整的培训会由于人员难以到齐、部分管理者无法腾出足够的时间参加培训等原因而影响效果。在进行绩效考评之前进行的考评者培训可以采用实际的范例作为培训的教材。这种生动的培训内容能够更好地满足管理者的现实需要，是一种非常有效的方法。
　　3．修改绩效考评办法之后。组织往往需要根据现实情况的变化对绩效考评办法进行修订。这种修订可能涉及考评标准、考评方法、考评工具等的变化。在这种情况下，进行考评者培训的必要性是显而易见的。为了使考评者能够彻底地理解修订的目的和修订的内容，在这个时候进行的考评者培训往往具有特定的内容：通过培训发布和宣讲新修订的内容，并通过对比新旧考评办法使管理者对绩效考评的原理有更加深入的理解和认识。
　　4．在进行日常管理技能培训的同时进行考评者培训。管理者的一个重要管理角色就是绩效考评中的考评者，考评者培训是管理技能培训中的一项重要内容。许多企业都对管理者进行长期的、系统化的管理技能培训。在这种日常的管理技能培训中纳入考评者培训的内容是非常必要的。
　　(四)考评者培训的具体形式
　　根据各企业的实际情况，考评者培训有不同的具体实施方式。根据课程的安排主要分为以下两种：一种是与日常的管理技能培训同时进行，另一种则是以独立课程的形式举办。
　　许多建立了正规培训制度的企业都向管理者提供系统化的管理技能培训课程。有关人员通常都会在整个课程中抽出一段时间就绩效考评中的有关问题进行讲解。这必然是管理者们关心的问题，也是提高管理者管理技能的重要方面。
　　通常这类管理技能培训的时间不超过一周，而常见的做法是安排其中的一天讲解有关绩效考评的内容。培训的具体形式和内容主要包括：直接授课，讲解有关绩效考评的原理及现行的考评制度和考评技巧等方面的内容。
　　另外，为了增强培训的效果，还会进行5小时左右的实战性质的现场培训。如果没有足够的时间，例如只能用半天的时间介绍绩效考评的内容，后面的演练也无法进行了。
　　以独立课程的形式进行考评者培训的培训对象应该是接受过一般性的基础管理技能培训的人员。在这种情况下，企业通常会安排2～3天的培训时间,主要包括绩效考评的实战培训、绩效反馈面谈的实战培训和培训总结三个方面的内容。
　　1．绩效考评的实战培训。在本节内容的后半部分，我们对绩效考评的实战培训有比较具体的介绍。简单地说，在培训的这个阶段，培训师应该就所设计的案例要求学员进行“个人考评”“分组考评”以及“全体考评和讨论”。通过这些实战性的训练方式，帮助学员尽快将培训中学到的内容转化为绩效考评中的实际技能，并通过实际的演练找出一些新的问题，从而帮助公司更好地完善现有的制度。最后，培训师会把分组考评的结果整理成书面报告，再进行一次全体学员都参与的大讨论。
　　2．绩效反馈面谈的实战培训。在本节内容的后半部分，我们对绩效反馈面谈的实战培训有比较具体的介绍。简单地说，在培训的这个阶段，培训师应该就所设计的案例要求学员进行“角色扮演”，并在此基础上辅以一定的讲解。这种反馈面谈的实战培训通常都是分组进行的。
　　3．培训总结。这部分的内容并不是培训课程的核心内容，但缺少了这部分的内容将会影响整个培训的效果。在培训课程的最后阶段，应安排一段时间将所有受训人员集中起来进行一个总结。总结包括下面几个部分：首先，由人力资源管理部的经理对整个培训课程进行概括性的总结，说明本公司绩效考评系统中的问题和今后的展望。其次，由学员代表进行总结，将各个分组讨论内容进行汇总和汇报。最后，如果有一些内容是在各组培训中发现的共性问题。应进行统一的讲解，尽可能将培训中发现的问题在培训结束之前就予以解决。