二级人力资源管理师教材内容：考评结果的反馈与应用

来源：233网校 2014年8月7日

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第四章绩效管理 【在线测试】

　　第三节　绩效考评方法应用

　　第四单元　考评结果的反馈与应用

　　【学习目标】
　　通过学习．明确绩效面谈的类型、绩效考评结果的应用范围，掌握绩效考评结果反馈体系的设计方法，并使员工绩效考评结果在企业培训与开发、薪酬制度制定与调整等诸多方面发挥积极作用。
　　【知识要求】
　　一、绩效面谈的类型
　　按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又可以分为以下四种类型：
　　1．单向劝导式面谈。单向劝导式面谈亦称单向指导型面谈，它是通过对员工现时工作行为和表现剖析，说明哪些行为是正确的、有效的，哪些行为是错误的、无效的。根据工作说明书，尽可能说服下属，让他们接受并提出新的、更高的工作目标，不断提升其绩效水平。采用本面谈方式，对于改进员工行为和表现．效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。但由于这种单向性的面谈缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路。从而难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻。使用这种方式要求主管具备劝服员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。
　　2．双向倾听式面谈。双向倾听式面谈并没有严格的程序和格式。这种面谈形式为下属提供了一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会。在面谈中，首先要求下属回顾总结自己的工作，然后上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总体的评估。最后，主管再听取下属的意见，给下属充分发表意见的机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受和真实看法：遇到不同意见时，也允许下属保留自己的看法。采用本面谈方式时，上级主管应具有与员工沟通其工作优缺点的能力，主管应能够认真地倾听员工的不同意见，对员工的陈述或过激的言辞不予反驳，不置可否，以缓解员工的抵触情绪，采用这种方式，可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪。双向倾听式面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。它的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应。这种形式的主要缺点是：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。
　　3．解决问题式面谈。基于上述各种面谈方式的一些不足，出现了一种通过绩效面谈解决下属实际问题的新形式．即解决问题式面谈。使用解决问题的面谈方式时，应创造一种活跃的、开诚布公的能够进行有效交流的环境和氛围，主管应倾听员工的陈述，对员工的感受作出正确的回应，并针对上次面谈以来，员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，逐一进行剖析，以达成共识，从而促进员工成长和发展。在本次面谈中．对下属所遇到的困难和提出的问题，应当抓住主要矛盾，深入进行讨论和剖析。寻求解决问题的途径，提出具体措施和办法。并在此基础上，帮助下属提出改进工作绩效的计划和目标。这种面谈的形式对大部分考评者来说，具有一定的难度，为此，需要组织相关的培训，以提高考评者的管理技艺和水平。
　　4．综合式绩效面谈。综合式绩效面谈是将上述各种面谈方式，经过合理的搭配综合而成的一种绩效面谈方式。当上级主管经过专门的管理技巧培训，掌握了一定的技能以后，为了实现绩效面谈的多重目标时，该方式就显得十分有效了。所谓综合式绩效面谈，也就是在一次面谈中，采取灵活变通的方式，由从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式。例如．单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。将两个目标区分开来进行面谈显然需要耗费很多时间和精力，如果采用综合式绩效面谈可以“一箭双雕”，何乐而不为之。
　　二、绩效考评结果的应用范围
　　作为人力资源管理职能中的核心环节，绩效评价与各人力资源管理职能之间存在着非常密切的关系，绩效评价的结果可以作为人力资源管理系统中的招募与甄选环节、培训与开发环节、职位变动与解雇退休环节以及薪酬福利环节的决策依据。

　　1.用于招募与甄选。绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。

　　另外，在研究招募与甄选的效度时，通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中担当重要的效标作用。也就是说，如果甄选是有效的，那么甄选时表现很好的人员的实际绩效评价结果也应该很好；反之，就有两种可能，要么甄选没有效度，要么甄选评价结果不准确。
　　2．用于人员调配。员工绩效评价的结果是人员调配的重要依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的工作轮换。如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断地进行职位调换，将他从现有的岗位上换下来，安排到其他他能够胜任的岗位。同时，通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的员工。对于在潜力测评中表现出特殊的管理才能的员工，可以进行积极的培养和大胆的提拔。这种培养还包括在各个职位之间的轮岗，培养其全面的能力并熟悉组织的运作，为其今后在部门问的交流与协调做好准备。
　　3．用于人员培训与开发决策。人力资源的培训与开发是企业通过培训和开发项目提高员工能力和企业绩效的一种有计划的、连续性的工作。从传统的意义上讲，培训的主要目的是使员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工完成好当前的工作；而开发的主要目的则是使员工获得未来工作所需的知识和能力。通过绩效评价的结果可以发现人员培训和开发的需要，也就是将员工的实际评价结果与职位要求相比较，一旦发现员工在某方面存在不足而致不能完全胜任工作，但可以通过培训弥补，就需要对员工进行培训。
　　另外，企业也有可能对未来的变化进行考虑，当绩效评价结果显示员工不具备未来所需要的技能或知识时，对员工进行开发是常见的选择。另外，绩效评价结果还可以作为培训的效标，也就是用绩效评价结果衡量培训的效度。
　　4．用于确定和调整员工薪酬。这是绩效评价结果最主要的一种用途。绩效评价最初的目的就是为了更好地评价员工对团队或组织绩效的贡献，以更好地在薪酬分配的过程中体现公平性原则。一般而言，为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬的激励作用．员工的薪酬中都会有一部分与绩效挂钩，当然因职位不同，与绩效挂钩的薪酬在总薪酬中所占的比例也会有所不同。如何有效地发挥薪酬的激励作用，寻求绩效管理与薪酬管理有机结合的方式，是大多数企业面临的一个难题。
　　三、绩效考评结果的效标作用
　　绩效考评结果的效标作用体现在两个方面：
　　(一)用于计算人员选拔的预测效度
　　选拔录用是企业通过运用一定的手段和工具：对求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、适当的职位空缺填补者的过程。人员选拔工作效果如何决定了企业人力资源的初始质量，是人力资源管理决策中最困难，也是最重要的决策之一。
　　在通常情况下，当人们研究的是选拔录用程序的预测效度时，就直接以绩效评价的成绩作为员工实际绩效水平的反映。因此，绩效评价的结果在人员选拔录用的过程中担当了重要的效标作用。
　　(二)用于进行培训评估
　　前面我们谈到，绩效评价的结果可以运用于进行人员培训的决策。另外，绩效评价的结果还可以运用于对培训的效果进行评估。
　　美国经济学家加里·贝克尔(Gary Becker)在《人力资本》一书中谈到，教育、职业培训和专门机构的培训以及用于改善健康状况的开支都属于人力资本。人力资本与工厂、住房、机器及其他实物资本一样．是国家财富的一部分。对企业而言，通过进行有效的培训提高本企业人力资本的存量．已成为增强企业竞争能力的一个重要手段。因此．越来越多的企业重视员工培训的工作，并将大量的财力和物力资本投入员工培训之中。任何投资都需要考虑效益的问题。作为企业投资与人力资本的具体形式，我们应该如何评价培训活动的投资效益呢?下面要介绍的效益差额法为我们提供了一种思路。
　　效益差额法首先找出影响培训效益的因素，然后把培训的效益分解为一些具体的指标，找出这些指标与培训效益之间的关系表达式，最后通过测量这些指标计算投资效益的值。下面列出的就是对企业员工培训的经济效益进行计算的公式：
　　B=T·N·(Xt一Xo)一N·C
　　式中，T为培训将产生效益的时间；N为受训者的数量；Xt为受训者的平均工作绩效；Xo为未受训者的平均工作绩效；Xt一Xo为员工受训前后平均工作绩效的变化水平；T·N·(Xt一Xo)为培训Ⅳ名员工所能够获得的总收益；C为人均培训成本；N·C为培训活动的总成本；B为员工整个培训活动的净收益。
　　在这个公式中，Xt和Xo是值得计算的两个最关键的因素。在绩效评价手段科学、有效，并且其他外部因素没有发生变化(包括生产技术的变化、员工个人情况的变化等)的前提下，收益能够直接通过培训前后绩效评价结果的差异表示出来。因此，学者通过实验的方法对其他影响员工绩效的因素进行控制，试图准确地测量出培训对员工绩效水平的影响。20世纪80年代中期的一项研究表明，每1美元的培训费用可以在3年内实现30美元的生产收益，但这些数字没有足够的说服力。人们质疑的原因主要是，这种试验环境中测量出的培训效果是否具有足够的外部效度?能否适用于实际的工作环境?另外，由于培训的收益不但有有形的一方面，还有无形的一方面，而无形收益的测量是不可能精确进行的。
　　上面的模型向我们提供了一个思考培训效果的模式。实际上，目前还没有可靠的标准来衡量培训的效益。但是，无法进行准确的衡量并不意味着没有进行培训评价的必要性。评价培训的重要意义不但在于测量培训的成效，还在于能够帮助培训者寻找更好的培训方法和手段，从而进一步提高培训的效果，充分利用有限的培训资金。绩效评价的结果就是实际工作者用于衡量培训效果的最重要的依据，因此，我们将绩效评价的结果称为衡量培训的效标。
　　【能力要求】
　　一、绩效考评结果反馈体系设计
　　绩效考评结果反馈是绩效管理体系中重要的子系统，从企业员工绩效管理的全过程来看，它既是重要收尾阶段，也是一个承上启下的转换阶段。该体系的主要功能是：通过绩效面谈向被考评者(包括员工个人或某一部门)反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工乍中存在的关键问题与主要不足，并提出具体改进计划。
　　(一)绩效反馈面谈的程序
　　绩效面谈包括如下八个步骤：
　　1．为双方营造一个和谐的面谈气氛。
　　2．说明面谈的目的、步骤和时间。
　　3．讨论每项工作目标考评结果。
　　4．分析成功和失败的原因。
　　5．与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论，并达成共识。
　　6．与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。
　　7．对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。
　　8．双方达成一致。在绩效考评表上签字。
　　(二)绩效反馈面谈的技巧
　　在绩效面谈时。考评者(一般来说都是直接上级主管)应关注以下五方面的技巧问题：
　　1．考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系．双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通。
　　2．通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。
　　3．要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。这里，尤为重要的是提请员工注意在绩效指标的标准设计中、在绩效合同中双方达成一致的内容。提示员工事先的承诺。
　　4．应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。
　　5．针对考评结果．与被考评者协商。提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
　　二、绩效考评结果的具体应用
　　绩效考评结果的用处很多．这里主要介绍基于考评结果的培训体系设计和薪酬体系的变动，这也是绩效考评结果应用最主要的两个方面。
　　(一)基于绩效考评的培训开发
　　员工培训从管理方面看，基本上可以分为计划阶段、培训实施阶段、评估阶段。在计划阶段，主要是确定培训目标和培训内容，即要进行培训的需求分析；在培训实施阶段，主要是选择培训方法、学习方式以及具体实施培训的过程；在评估阶段，主要内容是培训成效的具体测定与衡量。而绩效考评和培训系统的联系，主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量上。
　　员工培训的需求分析可以从战略层次、组织层次和个人层次进行。从战略层次分析可以确定企业对员工培训的总体需求，将员工培训必然同企业发展的总目标密切联系；从组织层次分析，即从组织对员工的需要角度。运用工作分析的方法，确定员工要达到良好的工作绩效，将员工培训又同企业的各项具体工作目标相联系；从个人层次分析，就是针对每个员工所完成工作任务的好坏，从而对培训有什么具体需求。从这一角度考察，员工培训需求可由以下公式来表示：
　　个人培训需求=理想工作绩效一实际工作绩效
　　上面公式中的“理想工作绩效”是指规定的工作绩效标准，即绩效指标的目标值．而“实际工作绩效”是指员工实际工作绩效的考评值。
　　如果由于员工个人绩效考评结果的原因而产生了培训的需求，则衡量这部分培训效果的最佳途径还是绩效考评，即根据现期与上期的绩效考评结果的比较，来衡量培训效果。
　　(二)基于绩效考评的薪酬调整
　　基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。而第一个方面主要和个人的岗位等级挂钩，比如企业可以规定连续两年绩效评价总分在本单位所属系统内排名第一位的，可以上浮一级岗级：年度考评为不合格的，下浮一级岗级或调整工作岗位。岗位等级的变动，必然伴随着薪酬等级的变动。
　　奖金额度的确定比较复杂，为了将考评周期内的企业业绩与个人业绩相结合，首先要在企业KPI考评得分的基础上确定总体薪酬额度，再根据部门考评得分确定部门奖金总额，再根据个人考评得分确定最终奖金额度。
　　绩效管理与薪酬管理相结合的另一部分内容为绩效矩阵(参见本书第五章第二节第一单元内容)。