第五章 薪酬管理【在线测试】
第一节 薪酬调查
第二单元 薪酬满意度调查
【学习目标】
通过学习，明确薪酬满意度的内容和影响员工薪酬满意度的因素，掌握薪酬满意度调查表的设计，进行满意度调查以及撰写薪酬满意度调查报告的程序和方法。
【知识要求】
从字面理解，薪酬满意度就是员工对自己薪酬的满意度，是员工对自己所获薪酬进行评价产生的主观心理感受。员工薪酬满意度是一个相对的概念，超出期望值满意，达到期望值基本满意，低于期望值不满意。企业薪酬管理的目的在于提高员工满意度，从而提高企业绩效。
一、薪酬满意度的内容
对薪酬满意度的理解和认识经历了从单一维度向多维度的转变，即从最初的薪酬水平满意度，慢慢演变为包括对薪酬水平、福利、加薪、薪酬结构等几个方面的满意度。因此薪酬满意度是个体对其薪酬(涵盖薪酬的多个方面)所持有的积极或消极情感态度(参见表5—8)。如果在企业层面上界定薪酬满意度，它是指组织成员对薪酬所持有的、共享的积极或消极情感水平。
二、影响员工薪酬满意度的因素
需要指出的是，员工对薪酬的满意度是一种态度，它直接影响着员工的行为。因此，企业要提高员工薪酬满意度，就必须对其影响因素进行分析。
1．薪酬管理政策。薪酬管理是人力资源管理中的一个难点，薪酬管理政策是企业员工最关心的一项政策，因为它牵涉到企业每一位员工的切身利益，特别是在薪酬水平还不高的情况下，薪酬直接影响着员工的生活水平：另外，薪酬是员工在企业中工作能力和技术水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在企业中的地位。因此，薪酬管理政策的制定和实施过程都对员工满意度产生很大影响。
2．员工对薪酬的期望值。员工对薪酬的满意度取决于对薪酬的期望值与实际收入之间的比较。员工对薪酬的期望值一般是从自己的工作能力、所受的教育、努力的程度和工作业绩出发估量的，他们将自己期望的与实际得到的薪酬相比较，从而产生满意或不满意的感觉。一般而言，员工的期望越高，对薪酬的满意度越低。
3．薪酬制度的公平性。薪酬制度的公平性分为两个方面：一是外部的公平性。一般是指员工将自己的薪酬水平与同行业同岗位的薪酬进行比较，如果自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高：如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作，一是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引、激励员工的薪酬标准。二是内部的公平性，即员工把自己的薪酬与企业内其他员工的薪酬进行比较产生的感觉。提高内部公平性是薪酬管理的难点，因为这种比较常会有一些偏差。例如，员工一般多会看重自己的专长与近期绩效，容易高估他人的报酬，低估他人的绩效，造成这种偏差的一个重要原因是企业没有进行科学的岗位分析与绩效评价。
4．边际效应规律。员工薪酬满意度会受边际效应规律的制约。随着员工的某些需要逐步得到满足，一些报酬，特别是物质的、外在的报酬所带来的满意效用越来越小。员工的需要是多样化的、有层次的，当物质层面的需要相对满足后，精神层面的需要就会产生．马斯洛的需求理论揭示了这一影响因素的内涵。因此，单纯强调外在报酬而忽视内在报酬，其激励效用会很低。一些研究也表明，工作单调的高收人员工对薪酬的整体满意度较低。
5．员工职业生涯的阶段。员工对薪酬的满意度还受员工职业生涯阶段的影响。在职业生涯的不同发展阶段，员工对薪酬的需求重点不同。在职业生涯早期，员工较关注薪酬的高低，而忽视职业的稳定性；在职业生涯中、晚期，员工较关注职业的稳定性。
【能力要求】
一、薪酬满意度调查的程序
薪酬满意度调查的工作程序如下：
1．确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。
2．确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表。
3．确定调查内容：调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距(与市场比较、与企业内部其他员工比较)、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度，当然，如果要调查的更全面，还可以调查员工对工作本身、工作环境等非财务酬赏的满意度。
二、薪酬满意度调查表的设计
为了保证薪酬满意度调查的质量。应当精心设计调查表，并根据环境和条件的变化．对调查表进行必要的补充和修改。薪酬满意度调查表见表5—9。薪酬满意度调查问卷回收之后，可采用数据统计软件进行分析，如频率分析、排序分析、相关关系分析等方法进行统计分析，并写出分析报告。
三、薪酬满意度调查结果的分析实例
佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。近些年来，该公司的经济效益迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善,特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道,严重地影响了公司生产经营活动的正常运行。为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金(按月支付)的计酬形式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平的30％。图5—5、图5—6和图5—7是对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。
根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题：
1．与市场劳动力价位对比，该公司三类人员的薪资水平低于市场水平。
2．对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。
3．对中级管理人员而言，该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。
4．对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”之外，对其他方面都不太满意，这说明公司现行的工资制不能最大限度地调动他们的积极性。
基于该公司存在的这些问题，可以提出以下对策建议：
1．通过市场调查。掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或者达到市场同类企业薪资水平。
2．加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。
3．确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，为确立内部公平公正的薪资制度奠定基础。
4．由于该公司属于制造加工性企业，为了提高生产效率，保证产品质
量，一般员工宜以工作(岗位)工资和技能工资为基础，采用组合型薪资制度。
5．在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制进行必要的调整，实行宽泛式(宽带式)薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。
6．公司高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。
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