第五章 薪酬管理【在线测试】
第二节 薪酬制度设计
第一单元 不同类型薪酬制度的设计
【学习目标】
通过学习，明确薪酬制度的概念、类型，掌握岗位薪酬制、技能薪酬制、绩效薪酬制的内容、特点，掌握管理人员薪酬、团队薪酬、年薪制的主要特点，掌握薪酬制度设计的原则、内容、方法和程序。
【知识要求】
一、薪酬制度
薪酬管理制度属于企业规章制度的范畴。企业规章制度是企业制定的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和，也称为内部劳动规则,是企业内部的“法律”。薪酬管理制度的实质是薪酬体系的制度化产物，它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、设计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等内容的规定性说明，其内容不仅包括薪酬的组成要素和结构，还包括薪酬理念、薪酬结构、薪酬等级等。具体地说，薪酬制度体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择，包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算控制方式等内容。基于以上定义，薪酬制度是一个比较宽泛的概念，它涉及企业的薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬政策、薪酬水平以及薪酬管理等方方面面的内容。
薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术(业务)等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的(见表5一16、表5—17)。薪酬制度中必须明确的内容有：工资分配政策、．原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法和其他规定等。
二、薪酬制度类型
随着现代企业制度的建立，工资和薪酬已经演变为两个不同的概念。工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资本作为资本享受的回报，即企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验等因素所给予的相应的回报和答谢。现代企业的薪
酬制度应该是由基本工资分配制度、补充工资分配制度和福利制度有机结合的薪酬体系。
而从横向分类看，薪酬制度又是各种单项薪酬制度的组合，包括工资制度、奖励制度、福利制度和津贴制度。其中最主要的是工资制度。
(一)岗位薪酬制
岗位薪酬制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬标准，进行薪酬支付的薪酬制度。它代表了薪酬制度发展的主流，为越来越多的企业所应用。
岗位薪酬制的最大特点就是薪酬的给予“对岗不对人”，薪酬水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的薪酬．而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。
1．岗位薪酬制的特点
(1)根据岗位支付薪酬。岗位薪酬制是根据员工所在岗位的工作内容进行薪酬支付的制度，员工做什么样的工作就获得什么样的薪酬。因此，岗位薪酬制比较准确地反映员工工作的质量和数量，有利于贯彻“同工同酬”的原则。
(2)以岗位分析为基础。岗位薪酬的制定必须有严密的、科学的岗位分析，并以此为基础进行严格的岗位评价，按照岗位评价的结果将企业的岗位进行等级排列。一般来说，等级有“等”也有“级”，“等”下分“级”。企业的岗位众多，岗位级数往往可能达到15～20，因此，与岗位等级相对应的薪酬等级数也很多。
(3)客观性较强。在岗位薪酬制下，薪酬是根据岗位确定的，薪酬的确定必然要对与岗位有关的各种要素进行客观的分析与评价。由于不掺杂容易导致个人偏好的因素，因此岗位薪酬的客观性较强。
2．岗位薪酬制的主要类型
岗位薪酬制主要分为两类，一是岗位等级薪酬制．二是岗位薪点薪酬制。岗位等级薪酬制是指将岗位按照重要程度进行排序．然后确定薪酬等级的薪酬制度。岗位等级薪酬制有两种主要的形式：一岗一薪制和一岗多薪制。
(1)一岗一薪制
一岗一薪制是指一个岗位只有一个薪酬标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的薪酬标准获得薪酬。岗位薪酬制适用于专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的岗位。一岗一薪制的薪酬按照由低到高的顺序排列,组成了统一的标准岗位薪酬体系。在这一薪酬体系内，岗内没有薪酬等级，员工上岗时采取“试用期”或“熟练期”的办法，期满经考核合格，就可以按岗位薪酬标准获得薪酬收入。所以，岗位薪酬反映的只是不同岗位之间的薪酬差别，不反映岗位内部的工作和相应的报酬的差别。
一岗一薪制不存在升级问题，所以员工只有在变动岗位时，即到较高等级的岗位工作时，才能提高自己的薪酬水平。但这不等于说，如果员工的岗位不变动，就不能提高薪酬等级。在企业经济效益或者整个社会经济水平提高或者物价上涨过快而岗位等级的薪酬额数目不变的情况下，对于不能晋升到较高等级岗位上工作的员工，要想增加其薪酬，可以通过提高岗位薪酬标准来实现。
在实行一岗一薪制时，一定要对岗位进行全面的分析，并对有关因素进行评价。评价的具体内容有：岗位责任范围和责任程度、岗位对员工的技能水平要求、岗位劳动强度、劳动条件等，通过评价得出岗位的综合分数，据此确定岗位系数以及岗位的薪酬额度。
(2)一岗多薪制
一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个薪酬标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位薪酬制度。由于企业的岗位比较多，有的企业有上千个岗位，从管理成本上分析，不可能为每一个岗位都设立薪酬标准，企业只能是采取将相近的岗位进行合并以采取同一薪酬标准，这就造成了同等级岗位内存在工作差别的问题。为了解决这一问题，有些企业在同一等级内划分档次，员工在一个岗位等级内可以通过小步考核而升级，直至其薪酬达到本岗最高标准。
一岗多薪制适用于那些岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。企业在实行一岗多薪制时，基本的操作规范要求与一岗一薪制相同。
一岗多薪制也需要岗位分析、岗位评价。在岗位评价时，企业可以以岗位对上岗员工最低的技能要求、工作责任、工作强度等因素进行评分，以此为基础确定的岗位系数为基本系数；再根据岗位对上岗者较高的技能要求来确定技能附加系数。岗位基本系数与技能附加系数之和即为岗位技能综合系数。员工以岗位技能综合系数为依据得到的薪酬，才是该岗位的最后薪酬。
一岗多薪制的不同之处(与一岗一薪制相比)就在于：同岗位的薪酬，因技能水平不同，岗位技能综合系数不同；同技术水平的员工，因所在的岗位不同，岗位综合技能系数也不同。
(3)岗位薪点薪酬制
薪点薪酬制是在岗位评价的基础上。用点数和点值来确定员工薪酬的薪酬制度。岗位薪点薪酬制的主要特点是薪酬标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业或部门的经济效益确定。岗位薪点薪酬制的内涵和外延以及基本操作过程与岗位等级薪酬制相似，但是它在实际操作中更为灵活。
员工的薪点数是员工所在的岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和。
①岗位薪点的确定。企业在确定岗位薪点时，通过岗位分析与评价，得出每一岗位的等级与点数。
②个人薪点的确定。在确定员工的个人薪点时．一般是将员工分为几类，比如普通员工、主管人员、技术人员等。不同种类的员工有各自的评分标准。当然，还可以考虑员工在考核期内的业绩表现情况，将考核期末的考核成绩转化为个人薪点的一部分。
③加分薪点数。对于岗位点数和个人点数不能表现的，而且现阶段又必须鼓励、强调的合理因素，可以使用加分点数来体现，如对员工的本企业工龄，学历、职称或做出的突出贡献等情况。
薪点值的高低按照企业效益的好坏进行确定，使薪酬水平与企业的效益相联系。企业在确定薪点值时，可以将薪点值分为基值和浮动值两部分。基值由企业的整体经济效益确定，而浮动值由部门的生产经营状况决定。薪点薪酬制有以下的优点：
①岗位薪点薪酬制使薪酬分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求：
②薪酬用薪点表示，比岗位等级薪酬制更容易做到将薪酬分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了薪酬的激励作用；
③在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。
(二)技能薪酬制
技能薪酬制是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。技能薪酬制与传统的岗位薪酬制不同，它强调根据员工的个人能力提供薪酬。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对应的薪酬。而岗位薪酬制则恰恰相反，只要员工在岗位上工作，就获得与本岗位相对应的薪酬，而不管员工是否很好地履行了本岗位所要求的技能。
1．技能薪酬制的前提
并不是所有的企业都适合实行技能薪酬制，企业在决定制定或实行技能薪酬时，必须考察自身的生产经营情况、管理体制的环境。一般来说，企业还应该考虑企业的文化、企业的岗位与人员结构、企业的经营目标等几个因素，尤其是企业文化这一因素，技能薪酬要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。除此之外，企业还需要做好如下工作：
(1)明确对员工的技能要求
实行以技能为基础的薪酬制度，企业必须清楚地表明企业对员工发展的要求,并且给员工更多的发展机会与空间。总体来说，就是要求尽量要少，而机会尽量要多。企业应该让员工了解获得各种技术和能力所需的时间，也就是获得相应的薪酬所需的时间。企业通常是将复杂的技术和能力进行集合、分解，形成各种比较简单的技能来降低要求，增加员工获得薪酬的可能性,从而提高员工学习新技能的积极性。但是，如果企业的技术和能力标准非常简单，比如员工通过几个星期的学习或培训就可以达到，那么管理者最好将若干种类的技能进行捆绑以提高获得的难度，否则员工可能每获得一点新技能就能获得一定的薪酬，使得这种薪酬制度的要求过于松散、难以管理,并且企业的薪酬成本迅速增加。
(2)制定实施与技能薪酬制度配套的技能评估体系
任何薪酬计划都要对员工是否有资格获得相应的薪酬进行考察，技能薪酬制也不例外。由于技能薪酬的支付标准比较抽象，所以更有必要对员工的技能水平进行认真的评估以检验员工是否具有获得某种薪酬的资格。这一过程相当复杂，需要用各种测试方法。各企业要根据自身的实际情况选择适合自己的测试方法。比如，工作抽样调查就是一种常见的测试方法，它能够比较真实地反映员工的能力．如果企业需要了解员工在特殊情况下的反应与做法，那么这种方法还需要与其他方法相结合，如口试、笔试、现场展示等。
在技能薪酬制度中．对员工的技能水平进行再评估也是十分重要的。定期的再评估能够保证员工不会忘记已经获得的知识与能力，并进一步加深印象。再评估的期限不宜过长或过短，一般一年一次或两次。
(3)将薪酬计划与培训计划相结合
在实行技能薪酬制时，企业必须给员工学习新技术、新知识的机会，只有这样才能调动员工的积极性。企业的培训计划就是最适合的方式。实践证明，只要将员工的薪酬与其技能相联系，员工参加企业培训的积极性就会大大提高，这是薪酬激励功能的一种表现。所以，企业在实施薪酬计划之前就要制订一个与之相对应的、较为固定的培训计划。
2．技能薪酬的种类
(1)技术薪酬
技术薪酬是以应用知识为基础的薪酬，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其薪酬，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。
技术薪酬一般应用于生产制造性质的企业或部门，另外，许多企业对等级较低的岗位也采用了这种薪酬制度。技术薪酬制度的建立一般需要6～8个月的时间，而且还需要很大的投资，在这项制度的实施过程中，企业要保持内部的稳定，这样才能保证最初的投资方式能够换回更大的收益。这种薪酬制度具有明显的优势，据调查，技术薪酬制度能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业，因为这种企业比传统的采用官僚式管理的企业更能充分利用员工的新技术与新知识。企业的员工比较欢迎这种薪酬方式，因为它清楚地表达了员工的努力和所得到的报酬之间的联系，为员工的技术增长提供了很大的动力。
但是，这种薪酬方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化的同时，也使得薪酬费用日益增加。这是因为越来越多的员工不断提高技术，并且获得了所在等级的最高薪酬。许多企业都采取各种各样的措施以限制薪酬费用的增加，比如安排员工依照比例和时间进行培训、对已过时的技术种类减少相应的薪酬支付等。
(2)能力薪酬
与技术薪酬相对应，能力薪酬主要适用于企业的专家人员和主管人员，属于“自领”薪酬。这种薪酬给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。比如，员工的认知能力、个人价值、个人形象、工作动力等，甚至于员工的人品、个性都可以成为判断能力高低的标准。
①以基础能力为基础的薪酬
基础能力是指履行某个岗位的技能或者胜任某一岗位的工作所应该具有的能力，但是这种能力并不是企业的竞争优势所在。基础能力薪酬制是这样制定的：首先对企业或部门中公认的表现最好的员工进行考察．找出最佳表现者与一般表现者，甚至是最差表现者之间的差别。这些差别可以通过一系列的测试、面谈、业务评定等方式获得。然后将这些差别归类，就可以得到衡量能力的大体标准。
②以策略能力为基础的薪酬
策略能力是指非常难以得到的、能够影响企业竞争优势的、在本质上有一定策略性的能力。策略能方薪酬是一种新生的薪酬制度，它的发展得益于近年来逐渐兴起的有关“核心竞争力”问题的讨论。所谓的“核心竞争力”不是指企业在某些产品或某一市场上的竞争能力，而是指企业在某种科技或管理方面的竞争能力，这种能力使得企业具有某种竞争优势。这种竞争优势不会随着企业产品的落后或市场领先地位的丧失而消失，而会帮助企业适应产品的变化，重新获得市场。因此，这种薪酬制度要求管理者根据企业经营策略确定所谓的策略型能力薪酬。显然，完成这项工作必须进行大量的分析和调查。
以策略型能力为基础的薪酬有以下两个特殊之处：
一是这种制度的设计、制定过程是自上而下的。也就是说，它的制定取决于企业最高管理者对企业的核心竞争力的定义，而不是基于企业职员的表现。
二是薪酬的给予对象主要是管理者和专家人员。所以，管理者必须努力向职员说明这种薪酬方式的运作方法、目的和作用，使他们接受这种薪酬制度，至少不能产生抵触情绪。
(三)绩效薪酬制
从本意上来说，绩效薪酬是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件薪酬制和提成制(佣金制)外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本薪酬调整以及增发的奖励性薪酬。
1．绩效薪酬制的特点
(1)注重个人绩效差异的评定。绩效薪酬假定这种绩效的差异反映了个人能力和工作动机方面的差异。
(2)关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的，同级评定和下级评定的做法比较少，即使企业使用了同级评定和下级评定，这两种评定方式所占的分量也是比较轻的，不如上级评定所占的分量重。
(3)在这种薪酬制度下，反馈的频率不是很高，通常是每年绩效考评阶段才会出现，而且，反馈的方向大部分是单方向的：从管理人员向下属员工反馈。
2．绩效矩阵
许多企业的绩效薪酬制度都形成了绩效矩阵的形式，以此作为员工薪酬增长的依据。在绩效矩阵中，员工薪酬增长的规模和频率取决于两个方面的因素，一是个人的绩效评价等级；二是个人在薪酬浮动范围中的位置，即员工个人的实际薪酬与市场薪酬之间(或在企业内部的平均薪酬水平)的比较比率。下面就通过一个绩效矩阵说明这两个因素的变化情况对员工增加薪酬的影响(见表5—18)。
在上面的绩效矩阵中，员工的绩效评价等级与员工的薪酬与市场薪酬的比率共同决定了员工的薪酬增长幅度。根据员工的绩效评价等级增加薪酬比较好理解，下面看一看薪酬的市场比率对薪酬增长幅度的影响。
如果一位员工的绩效评价等级是A级，比较比率是0．9，那么他能获得的薪酬增长幅度将会是12％～15％；而如果他的比较比率是1．1，那么他只能得到大约9％～11％的薪酬增长。根据比较比率进行等级分解的一个原因是控制薪酬费用以及维持薪酬结构的完整性。如果一个比较比率为1．2的员工获得了12％～15％的加薪，那么他的薪酬很快会超过企业薪酬范围的最高界限。因此，在员工的绩效等级一定的情况下，企业要首先考虑员工薪酬的市场比率的范围，然后再决定其薪酬增长的幅度。
绩效矩阵除了可以给企业在员工的加薪方面提供依据外。还可以帮助企业确定并维持员工的市场薪酬水平(市场薪酬比率)。在表5一19中，对于一位绩效评价等级连续达到A级的员工，应该按照市场薪酬水平的115％～125％来支付薪酬，即他的薪酬的市场比较比率应达到1．15～1．25之间的水平。如果这位员工的薪酬水平还未达到这一水平，那么就有必要以较大的增长幅度把这位员工的薪酬提升到相应的位置。如果这位员工的薪酬已经在这一水平上了，那么只需要对其提供较小幅度的加薪就可以了。在后一种情况下，薪酬增长的主要目的就应当是将员工的薪酬水平维持在目标比较比率上。
为了有效地控制报酬成本，还需要对另外一项要素进行特别的关注，那就是绩效评价等级的分布。在许多企业中，60％～70％的员工都处于级别较高的几个绩效等级之中。这就意味着，报酬成本增长大都是因为多数员工的薪酬最终超过薪酬浮动范围的中点，从而导致比较比率超过1．0。为避免这种情况，许多企业对于多大比重的员工能够落入某一绩效评价等级提供一条指导线．通常对能够进入前两个绩效评价等级的员工人数的百分比进行严格的限制。比如，有些企业规定在绩效评价结果中处于A等级的员工百分比不能超过10％，B等级的员工百分比不能超过25％，而E等级的百分比不能少于5％等，这样有利于企业的薪酬成本的控制。
3．绩效薪酬制的不足
虽然绩效薪酬制度在现阶段的企业中应用较为广泛。并且在激励员工方面有着极其重要的作用，但它也有问题存在。
(1)绩效薪酬制的基础缺乏公平性。
(2)绩效薪酬过于强调个人的绩效。
(3)如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效薪酬制度就有崩溃的危险。
4．现在企业主要的绩效薪酬形式
(1)计件薪酬制(计件工资制)
计件薪酬制是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。因为计件薪酬的计算标准是在劳动之后确定的，较为客观、准确地反映员工实际付出的劳动量和不同的员工之间的劳动差别，所以，生产性的企业或部门大多采用计件薪酬。
(2)佣金制(提成制)
佣金制又称提成制，是主要用于营销人员的薪酬支付制度。它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其薪酬报酬，是一种典型的绩效薪酬形式。决定营销人员的薪酬量的变量主要有两个：一是营销人员在一定时期的销售量，这一销售量可以是销售产出量，可以是销售收入量，也可以是实现的利润量。二是提成比例。提成比例的确定需要考虑的因素较多，主要有：一定的销量或一定的销售收入中包含的利润、企业产品销售的主要门路(主要靠营销人员的工作还是依靠企业强有力的广告效应)、企业产品与相关企业产品的竞争强度等。
佣金制的优点比较好理解，它可以充分地调动营销人员的营销积极性；可以使营销人员觉察到自己的工作投入对企业的重要性，从而对营销人员有一定的激励作用。
一但是佣金制的缺点也不容忽视：它使营销人员和企业之间产生较大的离心力。营销人员与企业的关系十分特殊：营销人员似乎成了企业与客户之间的中介商。营销人员为了追求自己利益的最大化，他们可以将订单给企业甲，也可以将订单给企业乙，甚至，可以将自己到手的订单转给其他企业。
由于在市场竞争中订单对企业的生存与发展有着特殊的重要意义，营销人员的上述做法会造成以下两种对企业极为不利的后果：一是企业创造的收入过多地依赖营销人员的工作，从而造成了企业生存和发展潜力的弱化；二是增大了企业生存和发展的不可控制性。
(四)其他薪酬制度
1．管理人员的薪酬制度
管理人员是企业中的重要员工，企业的一切重要经营管理决策都要由他们来决策和控制。管理人员不仅直接作用于企业的经营方向和经营策略，他们的工作作风和管理风格还对企业的工作氛围、人际关系等有着重要的影响。因此，能否激励管理人员，事关企业经营的成败。而一套有效的管理人员薪酬制度就是一种对管理人员进行激励的工具。一般来说，管理人员薪酬主要由以下几部分构成：
(1)基本工资。基本工资是管理人员的薪酬体系中最基本也是最重要的部分，因为其他薪酬项目的确定，比如奖金、红利、福利津贴都是根据基本工资的多少来进行确定的。
(2)奖金和红利。奖金和红利是薪酬体系中的弹性部分。它们与管理人员的工作绩效之间的联系最为密切，它们将管理人员的利益与企业的整体利益结为一体。
(3)福利与津贴。管理人员可享用的福利津贴很多，主要有丰厚的养老金计划、住房补贴、各种商业保险、舒适的工作办公环境等，这也是企业为吸引和稳定管理人才的竞争手段之一。
2．经营者年薪制
经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度(通常为一年)为时间单位确定经营者(主要是企业的厂长、经理，即法人代表)的基本薪酬，并根据其年终经营成果确定其效益收入(可变薪酬)的一种薪酬制度。
年薪制一般由固定薪酬与可变薪酬(浮动薪酬)两部分构成。前者水平取决于“经营者市场”形成的市场薪酬率和企业的支付能力；后者水平主要取决于本企业的经营状况，随着效益的大小浮动。在总的年薪收入中，浮动收入大于相对固定的收入。
年薪制不能简单地理解为就是按照年度支付给经营者薪酬的制度,年薪制有其特定的内涵：①实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联系；②经营者的年薪与员工薪酬制度相分离，而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩；③年薪不在员工薪酬总额内列支：固定薪酬从管理费用中支出，浮动薪酬则从企业税后利润中支出；④经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定。
(1)实行经营者年薪制应具备的条件
①健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。
②明确的经营者业绩考核指标体系。企业只有建立完善的考核审计制度和自上而下的考核审计网络，才能对经营者经营业绩进行严格‘准确的考核。
③健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。
(2)年薪制的组成形式
经营者年薪制主要有以下两种组成形式：
①基本薪酬加风险收入。基本薪酬主要根据市场薪酬水平和企业经济效益水平、生产经营规模以及企业员工平均薪酬水平而定。基本薪酬总额确定后，按月预付。风险收入按照基本薪酬的一定倍数支付，具体倍数根据年终企业完成的经济效益情况、生产经营责任大小、风险程度等因素确定。
②年薪加年终奖金。年薪根据企业规模、经济效益水平、经营者的能力、员工平均薪酬水平而定。年薪确定后按月支付。奖金视年终经济效益的各项指标的完成状况而定。此办法与第一种办法的区别是：年薪不是预付性质的而是固定的；奖金条件只是考核经济效益指标，不考虑风险报酬。经营者如果没有完成聘任合同所规定的经济效益目标，应自动辞职或被解聘。
(3)年薪的水平确定
经营者年薪水平是指与企业的员工平均薪酬水平的比例关系。在确定年薪水平时，应注意以下几点：
①经营者的工作是高级的复杂劳动，其劳动耗费是普通员工劳动耗费的倍加，所以经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均薪酬。
②年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营管理人才。年薪水平过低，无人愿意受聘；年薪水平过高，员工心理不平衡，就会影响生产情绪，而且使企业经营者与员工的关系紧张。所以。这两个因素不能片面强调，有所偏废。
③得到年薪的经营者不再享受企业员工的薪酬性收入与福利待遇．因为年薪制是一种特殊的薪酬制度，它与企业的员工薪酬制度是平行的。
3．团队薪酬制
团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互负责、相互尊重。管理界对团队的分类可谓是五花八门，但大都将团队分为平行团队、流程团队、项目团队①等。
(1)团队薪酬的主要组成要素一
在团队薪酬制度中，主要有这样几种组成要素：基本薪酬、激励性薪酬、绩效认可奖励。
①基本薪酬。虽然许多企业采取了某些形式的可变薪酬，但是基本薪酬仍然是员工的薪酬收人中的主要形式。由于平行团队中的成员属于兼职性质，所以其基本薪酬主要基于员工的个人工作，而非团队工作。但是对于流程团队来说，企业一般比较愿意用宽带薪酬体系来支付流程团队成员的基本薪酬，该体系通过将不同的薪酬水平统一到一系列的宽带中来简化基本薪酬的结构。由于流程团队中的成员都有相似的能力和背景，并且通过分工协作完成一项工作，所以宽带薪酬体系的意义就是：将该团队成员的薪酬置于同一个薪酬带中，形成一种很强的公平感，有利于加强团队的合作精神。
②激励性薪酬。为了使激励性薪酬能够真正发挥激励的作用，这种薪酬的金额必须足够大。但是在是否为每一个团队成员都支付相同金额的激励性薪酬这一问题上，企业有着不同的做法，其具体的选择要视团队的类型而定。
对于平行团队来说给予员工激励性薪酬不是一个明智的选择，因为一旦对平行团队采用激励性薪酬，团队成员就会花太多的时间用在团队的工作上，从而耽误了自己的更重要的常规工作。而且，向平行团队成员支付激励性薪酬可能会使那些未被选人平行团队的员工产成强烈的不公平感。流程团队成员的任务可能会有不同。但是应该使员工间的薪酬差距最小化，所以应该对流程团队的员工支付相同金额的激励性薪酬。
对于项目团队来说，成员之问技能、能力和对团队的贡献存在着差距，所以他们的基本薪酬通常也存在着较大的差异，如果对项目团队的成员支付相同金额的激励性薪酬，会抵消基本薪酬所体现出来的差别性，并影响整个薪酬制度的有效性。所以，应该按照基本薪酬的相同比例来支付项目团队成员的激励性薪酬。
③绩效认可奖励。企业对员工绩效的认可奖励有两种形式：货币性奖励和非货币性奖励。非货币性奖励比较常用，这些奖励通常具有名义价值．一般是一些具有象征性的物品奖励。企业即使是采用货币性的认可奖励，其价值一般也不会太大。货币性奖励与非货币性奖励的区别在于：非货币性的奖励用来认可优良的业绩表现；货币性奖励用来认可优良的工作结果。
(2)团队薪酬的设计应该注意的问题
①平行团队薪酬制度的设计。在设计平行团队的薪酬制度的结构时，企业应该确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去，而将大部分的时间和精力投入到自己的常规工作中去。如果企业支付的团队薪酬过高，容易使团队成员忽视自己的全职工作，而过分地关注团队工作。因此，平行团队通常不使用激励性薪酬形式，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用。
②流程团队的薪酬制度设计。基本薪酬应该是团队薪酬结构方案的关键，基本薪酬支付的主要依据就是团队成员的能力和技能。团队中的每一个成员应该能够胜任其他成员．的工作，为鼓励成员接受交叉培训，可以采用技能薪酬制。为了更有效地激励员工。企业可以在事前清楚地确定对团队与个人绩效的奖励。因此预先确定的激励性薪酬是薪酬工作中的一个重要环节。
③项目团队薪酬制度的设计。基本薪酬在项目团队的薪酬结构中属于传统组成部分。项目团队薪酬结构中的可变性来自于少量货币性奖励和基于团队绩效的激励性薪酬。少量的货币性奖励被广泛地用于在事后奖励绩效．但是事前的激励性薪酬在项目团队薪酬中的地位并不像在流程团队薪酬中那样重要。项目团队薪酬方案中采用激励性薪酬有两个弊端：一是项目团队的工作通常比流程团队的工作更难量化；二是项目团队工作中的可变因素较多，如竞争策略的改变、新技术的引进等都可能会导致预先设定的目标作废，甚至使整个项目半途而废，使得薪酬方案更加复杂。所以，企业在设计项目团队的薪酬计划时要避免使用过多的激励性薪酬。
三、薪酬制度设计的内容和方法
(一)薪酬水平及其影响因素
薪酬水平是指企业一定时期内所有员工的平均薪酬。它是由企业的薪酬总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：
薪酬水平=薪酬总额／企业平均人数
薪酬水平是一个相对的概念，薪酬管理者可以计算出企业之间的薪酬水平，也可以计算出企业的各个部门之间的薪酬水平，甚至是企业内某一岗位的薪酬水平．从而可以在不同的企业间、不同的层次上比较薪酬水平。
薪酬水平的影响因素为：
1．企业外部影响因素
(1)市场因素
①商品市场。企业要想生存、发展，就必须要在产品市场上进行有效的竞争。市场上的竞争有很多方面，比如产品的质量、产品的售后服务等，尤其是产品或服务的价格，是其中最重要的竞争领域之一。对价格产生影响的一个重要因素就是生产成本，而生产成本的一个重要组成部分就是劳动力成本。劳动力成本由两部分组成，一是员工的平均人工成本，它包括企业的直接支付(基本薪酬、奖金等)和间接支付(劳动保障、各种福利等)两部分；二是企业人员的使用水平，主要表现在工作时间的长短上。因此，如果企业要想在市场上采取价格方面的竞争。就会采取压低劳动力成本的方式进行生产经营。具体做法是降低员工的薪酬水平或者是裁员。所以，企业在商品市场上采取的竞争策略会影响企业的薪酬水平。另外，企业处于经济困难时期。也会采取类似的措施。
②劳动力市场。企业在确定薪酬水平时，必须考虑劳动力市场的因素。这主要有两个方面：劳动力市场的平均薪酬水平和竞争对手的薪酬水平。前者主要帮助企业确定其薪酬水平的下限,企业设计薪酬制度时，一般要让其薪酬水平高于或略高于市场平均薪酬水平以吸引潜在的求职者；后者主要是帮助企业在与竞争对手竞争的过程中，取得人才的优势，即以高于竞争对手的薪酬吸引高素质的人才。这里要注意的是，一个企业在劳动力市场上的竞争对手，不仅包含那些提供类似产品或服务的企业，还包括那些虽然在商品市场上不是本行业竞争对手但却雇用同类员工(比如财会人员、计算机专业人员等)的企业。
(2)生活费用和物价水平
保证员工及其家庭获得维持生活的费用是确定薪酬水平时应考虑的问题。生活费用一般是指衣食住行等家庭基本经济活动所需的费用。对生活费用影响最大的是物价水平，物价上涨时，若不增加薪酬，原来的生活水平便不能维持。所以，企业在确定薪酬水平时，必须考虑当时的生活水平，并且在以后年份要根据政府公布的物价指数资料及时调整，以维持员工生活的安定。
(3)地域的影响
企业所在的地区对企业的薪酬水平有相当大的影响．顺应这种大环境的要求才不会引起员工的异议。因此，一般企业在确定其薪酬水平时，都应该对本地区的薪酬水平进行调查,以便对相关的薪酬环境有一个大概的了解。
比如,我国的东部地区的平均薪酬水平要高于西部地区，若一家公司在东部地区与西部地区各有一家分公司，在确定两家分公司的薪酬水平时就必须参考各分公司所在地区的平均薪酬水平。
(4)政府的法律、法规
企业在制定薪酬政策、设计薪酬制度时。必须在政府法律、法规的框架内进行，比如国家、地方政府对最低薪酬水平的规定、对加班加点的付薪规定等。目前，我国企业和员工的法律意识总体来说还比较淡薄，社会约定或道德的约束有时比法律的作用还要大，随着我国经济体制改革的力度加深，以及加入WT0后，企业在制定、执行薪酬政策时，必须要加强法律观念。
2．企业内部影响因素
(1)企业自身特征对薪酬水平的影响
企业的特征主要包括企业所属的行业、企业的规模、企业所处的发展阶段等。行业是指经营方式以及产品和服务性质相同或类似的企业群体，不同行业之间不仅薪酬水平不同，而且薪酬内部的各组成部分(比如基薪、奖金)的水平也不同，比如在制造业工作的员工，其基本薪酬可能占很大的比重，奖金的比重较小；但是在销售部门从业的人员，他的基本薪酬是很低的，奖金却非常高。企业的规模可以通过企业的员工总人数、客户数、销售额以及资产规模等指标来衡量。薪酬水平之所以受企业规模的影响，是因为企业的规模反映了企业内部结构的复杂程度。企业的发展阶段主要分为：起步期、成长期、成熟期、衰退期。研究表明，处于起步期和成长期的企业更愿意以较高的薪酬来吸引高素质的人才，其薪酬水平在同行业中一般要高于处于其他发展阶段的企业。
(2)企业决策层的薪酬态度
企业薪酬水平的选择在很大程度上是由董事会或是经营领导班子决定的。因此，他们对整个市场形势、企业整体情况的判断和理解以及对薪酬问题的重视程度，都会影响企业的薪酬水平。
(二)薪酬结构及其类型
1．薪酬结构
薪酬结构有广义和狭义之分。广义的薪酬结构是指薪酬各组成部分的构成项目及各自所占的比例，比如货币薪酬与非货币薪酬的构成、直接薪酬与间接薪酬的构成比例等；狭义的薪酬结构指员工薪酬体系的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益薪酬、业绩薪酬、奖金等，如图5—15所示。
2．薪酬结构类型
薪酬体系的分类相对应，薪酬结构大致分为以下几个类型。
(1)以绩效为导向的薪酬结构(绩效薪酬制)
以绩效为导向的薪酬结构，其特点是员工的薪酬主要根据其近期绩效来决定。员工的薪酬随绩效量的不同而变化，并不是处于同一岗位(或职位)或者技能等级的员工都能拿到相同数额的薪酬。计件薪酬、销售提成制、效益薪酬等都属于这种薪酬结构。
以绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷：使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效，不重视与人合作、交流。以绩效为导向的薪酬结构比较适用于以下类型的企业或部门：工作任务饱满，有超负荷工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。
(2)以工作为导向的薪酬结构(岗位薪酬制)
以工作为导向的薪酬结构，其特点是员工的薪酬主要根据其所担任的岗位(或职位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随着岗位(或职位)的变化而变化，岗位薪酬制、职务薪酬制等都属于这种薪酬结构。
以工作为导向的薪酬结构有利于激发员工的工作热忱和责任心，缺点是无法反映在同一岗位(或职位)上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。以工作为导向的薪酬结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。
(3)以技能为导向的薪酬结构(技能薪酬制)
以技能为导向的薪酬结构。其特点是员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。职能薪酬、能力资格薪酬及我国过去工人实行的技术等级薪酬制度都属于这种薪酬结构。
以技能为导向的薪酬结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力，但也有不足，忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业薪酬成本也比较高。而且适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。
(4)组合薪酬结构(组合薪酬制)
组合薪酬结构，其特点是将薪酬分解成几个组成部分．分别依据绩效、技术和培训水平、岗位(或职位)、年龄和工龄等因素确定薪酬额。组合薪酬结构使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的薪酬，员工只要在某一个因素上比别人出色，都能在薪酬上反映出来。岗位技能薪酬、薪点薪酬制、岗位效益薪酬等都属于这种薪酬结构。
组合薪酬结构的优点是全面考虑了员工对企业的投入。在企业实际薪酬管理中，单纯采用以绩效为导向的薪酬结构或者以工作为导向的薪酬结构或者以能力为导向的薪酬结构的情况并不多，总是把几种体系结合起来，扬长避短。因此，组合薪酬结构适用于各种类型的企业。
(三)薪酬等级
1．薪酬等级
薪酬等级主要反映不同岗位之间在薪酬结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数,划分岗位等级，并便薪酬等级与岗位等级一一对应。
2．薪酬档次
由于同一薪酬等级的员工在能力上有差别，在实际薪酬管理中企业可根据员工的能力、绩效等情况，将薪酬等级进一步细分，即将同一薪酬等级划分成若干个档次。
3．薪酬级差
薪酬级差是指不同等级之间薪酬相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。其中，最高等级与最低等级的薪酬比例关系，决定了企业内员工薪酬拉开差距的大小，差距太小，不能体现薪酬分配的激励性原则，会影响员工积极性；差距太大，可能会造成员工的不团结，也可能会使薪酬成本超过企业支付能力。另外，在确定等级之间的薪酬比例关系时，也要充分考虑等级之间在劳动强度、复杂程度、责任大小等方面的差别，以达到激励的目的。
薪酬级差反映了岗位之间的差别。由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大，所以，在高级别岗位(如副总经理与部门经理)之间的薪酬级差要大一些，在低级别岗位(如主管与普通员工)之间的薪酬级差要小一些。
同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的差别。在同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，低档次间的薪酬级差小一些。薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。如果是分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以薪酬级差一般小一些；如果是宽泛式薪酬等级类型,由于等级较少，所以薪酬级差要大一些。
4．浮动幅度
浮动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。显而易见，分层式薪酚l等级类型，由于等级较多，所以每等级的薪酬浮动幅度一般小一些；而宽泛式薪酬等级类型，由于等级较少，所以每等级的薪酬浮动幅度要大一些。另外，由于高薪酬等级(如副总级)的内部劳动差别大于低薪酬等级(如主管级)的劳动差别，所以高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度。
5．等级重叠
等级重叠是指各个相邻的薪酬等级浮动幅度在数值上的交叉程度。一般来说，各个薪酬等级薪酬浮动的幅度越大，等级重叠度也就越高，反之亦然。从严格的意义上说，分层式薪酬等级设计，各个薪酬等级之间几乎没有重叠,而宽泛式薪酬等级设计，各个薪酬等级之间存在等级重叠问题，如图5一16所示。
四、薪酬制度设计的原则
(一)公平性原则
按照亚当斯(J．S．Adams)‘的公平理论，当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量．而且还关心报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否公平合理，而比较的结果将直接影响到今后工作的积极性。
一种比较称为横向比较，即员工将自己所获得的报酬(包括金钱、工作安排以及获得的赏识等)与自己的投入(包括教育、努力以及耗用在工作上的时间等)的比值与组织内其他人做比较，即将OP／IP与OC／IC做比较。
其中：OP为自己所获报酬的感觉；
OC为自己对他人所获报酬的感觉；
IP为自己对个人所做投入的感觉；
IC为自己对他人所做投入的感觉。
若是OP／IP
如果员工认为自己得到了公平的对待，那么员工的态度或者行为不会有什么变化；但是如果员工认为自己受到了不公平的对待，他就可能会想办法去恢复公平，而这些办法通常来说对企业是不利的，比如员工减少自己的工作投入、消极的工作态度、怠工或者离开企业。企业若是想避免上述情况的发生，就必须突出自己的工资制度的公平性，虽然员工对自己是否得到了公平的待遇的评判标准是自己的主观感受。
企业工资的公平性可以分为内部公平性和外部公平性。
1．内部公平性。内部公平性是指企业内部的每一位员工应该认为，自己的工资与企业内其他员工的工资相比是公平的。有些管理者为了保证组织的内部公平，要经常了解员工对工资体系的意见，采用一种透明、竞争、公平的工资体系，这对于激发员工的积极性和创造性具有重要的作用。其实，工资比较的内部公平性所关注的是企业内部的不同工作之间的工资对比问题。因为员工通常将自己的工资与比自己工作级别低的、级别相同的以及比自己的工作级别高的工作所获得的工资进行比较。企业在工作结构方面所做出的选择会影响到员工的内部公平性。从而会影响到这种内部比较结果所产生的后果。工资管理者可以通过岗位评价来达到工资的内部公平性。
2．外部公平性。企业工资的外部公平性一般是指企业与行业内其他企业的工资水平相比较，它提供的工资必须是有吸引力的(至少不低于行业的平均工资水平)，这才会吸引优秀的求职者，同时留住优秀的员工。为了达到外部公平,管理者通常进行正式或非正式的工资市场调查。大部分企业(尤其是国内企业)主要是通过与行业内的其他企业进行交流或通过公共就业机构来获取各种岗位的工资资料，这是一种非正式的调查，这种方式的优点在于费用低廉,但是其缺点是不准确，会影响企业的工资决策。工资比较的外部公平性主要集中在对其他企业中从事同样工作的员工所获得的工资水平的考察。这种比较的结果不仅影响求职者所需要做出的是否接受企业所提供的工作这样一种决策，而且还会影响企业的现有员工所做出的另一种决策：留在企业中还是到其他的企业另谋高就。企业进行的工资市场调查就是保证工资的外部公平性的一个重要的工具。
(二)激励性原则
激励性就是差别性，即根据岗位、绩效或能力差别确定薪酬的差别，体现薪酬分配的导向作用。这要求在企业薪酬水平要根据薪酬体系的类型，按照标准适当的拉开差距，不能平均化，真正体现按照贡献大小分配的原则。
(三)竞争性原则
企业的薪酬水平在市场中应该处于什么样的水平，要根据该企业的支付能力、所需要人才的可获得性等具体条件而定。根据一些企业薪酬设计的经验，在一般情况下，企业员工的薪酬水平应该比行业的平均水平高15％，这样既不会使企业的负担过重，又可以达到吸引、激励和保留员工的目的。
(四)经济性原则
提高企业的薪酬标准，固然可以提高其激励性，但同时也不可避免地导致人工成本的上升，所以薪酬制度还要受经济条件的制约。人工成本还与企业所在的行业的性质有关，在劳动密集型的行业中，有的企业人工成本在总成本中占到60％～70％；但在技术密集型的行业中，人工成本却只占到总成本的8％～10％，而且企业中科技人员的工作创造性对企业在市场中的生存与发展有着关键作用。所以，企业在控制人工成本时要考虑行业属性。
(五)合法性原则
企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等。
【能力要求】
制定薪酬制度的基本程序
制定健全、合理的薪酬制度是人力资源管理中的一项重大的决策。因此,需要有一套完整、正规的程序(如图5一17所示)。
(一)确定薪酬策略
薪酬结构策略的制定实际上是薪酬结构的选择，它与企业发展战略的关系密切。尽管薪酬结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类：
1．高弹性类。该类薪酬结构的特点是：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大,绩效薪酬与奖金古的比重较大。以绩效为导向的薪酬结构属于这种类型。
2．高稳定类。该类薪酬结构的特点是：员工的薪酬与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，给人一种安全感。采用这类薪酬结构的企业，员工薪酬中基本薪酬所占的比重相当大，而奖金则根据企业整体经营状况，按照个人基本薪酬的一定比例发放,如日本的年功序列薪酬制度。
3．折中类。既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。如以能力为导向的薪酬结构、以岗位为导向的薪酬结构及组合薪酬结构，采用该类型的企业较多。企业可以根据薪酬策略选择适合的薪酬结构，在不同薪酬策略下应采用不同的薪酬水平和薪酬结构，见表5—20。
现在有越来越多的企业为了更好地激励高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短期激励与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构中，除了有固定薪酬部分和效益薪酬、业绩薪酬、奖金等短期激励薪酬部分外，还有股票期权、员工持股计划等长期激励薪酬部分。一般地，高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较小。
(二)岗位评价与分类
岗位评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，以此为基础来保证薪酬制度的内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。
(三)薪酬市场调查
薪酬的市场调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的薪酬水平，即考察该岗位的市场环境。实际上，在有些情况下，薪酬市场调查可能比企业内部的岗位评价更为有效，比如，在各企业对信息技术人才需求很大时，该岗位的薪酬水平就更多地取决于市场，而与其平常的岗位评价水平的关系不是很大。
(四)薪酬水平的确定
关于薪酬水平的确定，不同的企业有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下的两种：
1．将薪酬水平完全建立在市场薪酬调查数据的基础上
具体的做法是，根据表5—21所列出的企业薪酬水平的调查数据，将企业的岗位评价数据与薪酬调查数据进行结合，以岗位评价数据为横轴，以市场调查数据为纵轴建立平面直角坐标系，在坐标系中标出各种岗位的岗位评价与市场调查数据，用最简洁的直线将这些散点连起来，得到一条薪酬线(如图5—18所示)。
前面已经提到，企业的岗位可以分为一般岗位和特殊岗位。企业全部的一般性岗位的薪酬水平(薪酬率)由薪酬调查数据得到；而特殊岗位的薪酬率可以通过薪酬曲线得到，即将特殊岗位的岗位评价数据代入薪酬曲线的方程即可得出。
例如，在表5—21的数据中，可以根据第二与第三列的数据得出薪酬曲线的方程式：
W=562．595+0．669．E①
式中，W为薪酬水平；E为岗位评价结果。从而，可得第四列的关于薪酬水平，的数据。在这一列的薪酬数据中，从岗位A～J，都是企业的一般岗位，它们的薪酬水平是按照市场调查的数据直接得出的，而岗位K、L是企业的特殊岗位，它们的薪酬数据只能根据薪酬曲线得出：将它们的岗位评价的得分代入薪酬曲线的方程，通过简单的计算即可(见表5—21中的薪酬水平I)。
2．根据薪酬曲线确定薪酬水平
此种方法的一个重要特点就是，将所有岗位的薪酬水平完全按照薪酬曲线确定，这样就将市场调查的外部信息与岗位评价的内部信息结合了起来，充分考虑了薪酬制度的内部公平性。具体的做法是，在得出了薪酬曲线后，将所有岗位(包括一般岗位和特殊岗位)的岗位评价得分代入薪酬曲线，得出各个岗位的薪酬水平(见表5—21中的薪酬水平Ⅱ)。
(五)薪酬结构的确定
企业薪酬结构的确定，即确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。
1．薪酬构成项目的确定
同一企业内从事不同性质工作的员工薪酬构成项目可以有所不同。如对研发人员可以实行能力薪酬制，薪酬构成项目主要是能力薪酬；对销售人员可以实行绩效薪酬制，薪酬构成项目主要是提成薪酬；生产工人的薪酬构成中可能主要是计件薪酬。同一企业内不同薪酬水平的员工薪酬构成项目也可以有所不同。如高级管理人员和企业骨干人员可能除了有基本薪酬、岗位薪酬、奖金等薪酬项目以外还有职务津贴、股票期权等项目，普通的员工可能就没有这些薪酬项目。
2．薪酬构成项目的比例确定
薪酬构成项目的比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。如销售人员应重激励，浮动薪酬(或奖金)应占较大比重；管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，所以应重保障，浮动薪酬(或奖金)占的比重要小一些。
不同薪酬水平的员工薪酬结构比例也应有所不同。如高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在其薪酬结构中浮动薪酬应占较大比重；而位于企业执行层的员工(除了实行计件薪酬或提成薪酬的员工)由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制。并不能通过自己努力就能提高，所以在其薪酬结构中浮动薪酬应占较小比重。各种薪酬制度的结构具体参见表5—22。
(六)薪酬等级的确定
1．薪酬等级类型的选择
不同的企业有不同的岗位，因此薪酬等级也不同。但一般有两种类型：
(1)分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多．呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。
(2)宽带薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈扁平状，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的．也可以是因为横向工作调整而提高的。这种等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。这种薪酬等级类型体现了一种新的薪酬策略，即让员工明白：借助各种不同的岗位去发展自己比岗位升迁更重要，企业是对人而不是岗位提供薪酬。
2．薪酬档次的划分
在确定了员工所在岗位对应的薪酬等级后，可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该薪酬等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。但员工薪酬的变动范围一般不超过该薪酬等级的上、下限，除非员工的岗位发生变动。
由于企业的岗位等级一般都是金字塔形，岗位级别越高，可提供的岗位越少，员工的升迁机会越少。为了弥补由于岗位数量少而给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠，如图5一l9所示。
3．浮动薪酬(奖金或绩效薪酬)的设计
员工的浮动薪酬(奖金或绩效薪酬)不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人业绩考核结果挂钩。浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和与员工考核结果挂钩的程度。员工浮动薪酬在计算时一般以员工的薪酬等级对应的固定薪酬水平为基数，即两个不同薪酬等级的员工(如部门经理与部门副经理)同在一个部门，考核结果相同，但二人的浮动薪酬会有差别。浮动薪酬的设计方法如下：
(1)确定浮动薪酬总额。确定方法是先以薪酬计划已经确定的薪酬总额除以销售收入的比值。乘以实际销售收入得出薪酬总额，再测算一下采用该薪酬总额是否影响企业预计利润的实现。如果影响，则适当减少薪酬总额；如果不影响，则采用该薪酬总额。将此薪酬总额减去所有员工全年固定薪酬部分和福利部分，剩下的就是浮动薪酬总额。
(2)确定个人浮动薪酬份额。
(七)企业薪酬制度的实施与修正
薪酬制度一经建立，就应该严格执行，发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的前提下，企业还应随着经营状况和市场薪酬水平的变化对薪酬制度作相应的调整。在确定薪酬调整的比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此预算，为准确起见，最好同时由人力资源部门做此预算，因为财务部门并不清楚具体薪酬数据和人员的变动情况。人力资源部门要建好薪酬账目，并设计出一套比较合理的预算方法。在制定和实施薪酬制度的过程中，及时地沟通、必要的宣传或者培训是保证薪酬制度顺利实施的成功因素之一。
从本质上讲。劳动报酬是对人工成本和员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬制度，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部门可以采用薪酬制度问答、员工座谈会、薪酬满意度调查、企业内部刊物等形式向员工介绍企业的薪酬制度；企业也可以对员工实施薪酬满意度调查，了解员工对薪酬工作的态度，以此为基础对薪酬制度做出相应的调整与修正。
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