二级人力资源管理师教材内容：宽带薪酬体系设计

来源：233网校 2014年8月13日

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第五章薪酬管理【在线测试】

　　第二节　薪酬制度设计

　　第二单元宽带薪酬体系设计

　　【学习目标】
　　通过学习，明确宽带薪酬的概念和特征，宽带薪酬的设计原则，掌握宽带薪酬设计的步骤，实施宽带薪酬体系的关键要点和注意事项。
　　【知识要求】
　　一、宽带薪酬的概念
　　所谓宽带薪酬实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义．宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新。组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带薪酬则始于20世纪90年代，美国经济开始走下坡路，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。从形式上看，宽带薪酬较之传统的等级制薪酬，薪酬等级明显少了，每一级的档次却多了。一种典型的宽带薪酬模式最多只有4个等级，但是每一级最高峰值与最低峰值的变动比率则可能达到200％～300％；而在等级制薪酬模式中，通常超过20个等级，每一级的区间变动比率却只有40％～50％。
　　二、宽带薪酬的特征
　　(一)支持扁平型组织结构
　　宽带薪酬可以说是为配合扁平型组织结构而量身定做的，它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。
　　(二)能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
　　在宽带薪酬设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围比员工在原来的1个甚至更多薪酬等级的薪酬范围还要大。这样，员工就不需要为薪酬的增长而斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力，专注于做好企业着重强调的那些有价值的行为或绩效(比如满足客户需要、以市场为导向、注重效率等)。
　　(三)有利于岗位的轮换
　　由于宽带薪酬减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量岗位纳入到现在的同一薪酬等级当中，甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中。这样，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了。此外，企业可因此减少过去因员工岗位的细微变动而必须做的大量行政工作，如职务称呼变动、相应的薪酬调整、更新系统、调整社会保险投保基数、更新档案，等等。
　　(四)能密切配合劳动力市场上的供求变化
　　宽带薪酬是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转为更加注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在宽带型的薪酬结构中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期调整使企业更能把握其在市场上的竞争力。同时有利于企业相应地做好薪酬成本控制工作。
　　(五)有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变
　　实行宽带薪酬设计，即使是在同一薪酬宽带当中。由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率较大，这对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责；同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身，转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动，充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。
　　(六)有利于推动良好的工作绩效
　　宽带薪酬通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合起来，更为灵活地对员工进行激励。在宽带薪酬中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜，因为加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践却不会那么灵活。
　　此外，宽带薪酬不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争，更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。
　　三、宽带薪酬的设计原则
　　宽带薪酬的设计除了要遵循薪酬体系设计的普遍原则以外，更应该注意以下原则。
　　(一)战略匹配原则
　　薪酬制度与企业战略的匹配程度直接影响到企业的整体绩效，因此一个企业首先应该明确自身的战略目标是什么，才能确定需要什么样的人力资源管理系统，最终决定采用什么样的薪酬管理体系。宽带薪酬的特性决定其更适合于技术型和创新型企业，而劳动密集型企业则不宜采用。同时，宽带薪酬的设计应该随着企业战略和发展阶段的演变做出相应的调整，拓展或紧缩薪酬的“带宽”以适应企业整体发展的需要。
　　(二)文化适应原则
　　宽带薪酬模式建立在公平、协作和沟通的企业文化基础之上，它不强调资历，承认员工个人之间的差异。体现企业对个人能力和绩效的充分尊重。因此，采用宽带薪酬模式一定要重塑企业文化：弱化等级观念，提倡绩效第一，突出关键员工的作用
　　(三)全面激励原则
　　宽带薪酬的实施是个系统工程，它解决的是企业的激励体系问题，除了薪酬激励外，还要考虑考核激励、培训激励和荣誉激励等。对于知识型员工或薪酬达到一定水平的员工，薪酬的激励作用会发生边际效益递减现象，因此务必辅以其他激励手段，例如丰富工作内容、增加学习机会或根据其意向派遣管理工作等，只有这样才能产生真正的激励效果。
　　【能力要求】
　　一、宽带薪酬体系设计流程
　　宽带薪酬的设计流程与传统的薪酬设计大致相同，只是各具体步骤有自身的特点，因此在实际应用过程中要格外留意。
　　(一)理解企业战略
　　企业人力资源战略是依据企业总体战略而制定的，同时为企业总体战略的实现提供强有力的支持，而薪酬战略又是企业人力资源战略的一种量化体现。因此在设计宽带薪酬时，首先要考虑企业的自身战略。
　　(二)整合岗位评价
　　岗位评价是宽带薪酬的基础，其目的在于确定企业内每个岗位的相对价值，以确保薪酬体系的内部公平。由于大多数企业包含着性质多样的岗位类别，因此，企业应该着手开发符合其实际的岗位评价量表．用于岗位分类和分级。
　　(三)完善薪酬调查
　　企业的薪酬水平除了符合内部公平的原则，还应该满足外部公平的要求，以提高企业在人力资源市场上的吸引力与竞争力。所以。进行薪酬调查就显得很有必要。薪酬调查的主要内容应该包括：了解同行业其他企业的薪酬水平，调查本地区的薪酬水平，与此同时还应对企业内部薪酬体系进行梳理。
　　(四)构建薪酬结构
　　企业根据内部岗位评价和外部薪酬调查的结果可以确定每一级薪酬的“带宽”，并设定每一级的上限和下限，即企业愿意支付的最高薪酬和最低薪酬。这需要注意两个指标，即每一级薪酬的浮动幅度和中点。中点由市场的薪酬水平和企业的薪酬策略决定，反映受到良好培训的员工在其工作达到规定标准时应该得到的薪酬。
　　第一，确定宽带的数量。企业要确定使用多少个薪酬带，在这些薪酬等级之间通常有一个分界点。在每一个薪酬宽带对人员的技能、能力的要求都是不同的。
　　第二，确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个宽带中每个职能部门根据市场薪酬情况和岗位评价结果，确定不同的薪酬等级和水平。
　　第三，宽带内横向岗位轮换。同一宽带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一薪酬宽带中，建立不同职能部门的员工跨部门流动机制以增强组织的适应性，提高多角度思考问题、解决问题的能力。
　　第四，做好任职资格及薪酬评级工作。宽带薪酬虽然有很多优点，但由于企业在决定员工薪酬时有更大的自由、，使用人力成本有可能大幅度上升。为了有效地控制人力成本，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一种以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
　　(五)加强控制调整
　　宽带薪酬的灵活性增强了企业对环境变化的反应能力，但这种特点也具有一定的副作用。因为灵活性中也潜藏了一些随意性．一旦问题爆发将给企业带来致命的打击。这就需要企业在宽带薪酬的实施过程中重视对细微环节的反馈。收集来自行业、市场、员工与管理等各方面的信息，根据变化及时控制，采取合理措施化解危机。
　　二、设计宽带薪酬的关键决策
　　(一)宽带数量的确定
　　在一个企业的薪酬结构中到底设计几个宽带比较合适?目前还没有一个统一的标准。大多数企业设计4～8个薪酬宽带，有些企业设计十几个宽带，有些企业甚至只设计2个薪酬宽带，一个是给管理人员用的，另一个是给技术人员用的。企业应该根据岗位或员工带给企业附加值的贡献等级来设定薪酬宽带数量。宽带之间的分界线往往是岗位工作或技能、能力要求存在较大差异的地方。比如，可以将某公司的薪酬宽带划分成助理级(初进企业者)、专业级(有经验的、知识丰富的团队成员)、专业主管级(团队或项目监督者)、专业指导级或教练级等。
　　(二)薪酬宽带的定价
　　在薪酬宽带的设计中，不仅很可能会出现在每一个宽带中都包括财务、采购、软件开发以及工程、市场营销等各类工作，而在不同的宽带中所要求的技能或能力层次存在差异的情况，同时还会存在于同一宽带内的各个不同职能工作之间存在薪酬水平差异的问题。因此，在薪酬宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是．如何向处于同一宽带之中但是职能各不相同的员工支付薪酬。一个可行的做法是，参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带中的不同职能或职位族的薪酬分别定价，定价方法如图5—20所示。
　　
　　(三)员工薪酬的定位与调整
　　在薪酬宽带设计完成之后，需要解决的一个重要问题是如何将员工放入薪酬宽带中的不同位置上。在这一问题上，企业通常可以采取三种方法：一是绩效法，即如果企业希望着重强调绩效，可以根据员工个人的绩效来将员工放人薪酬宽带中的某个位置上；二是技能法，即如果企业需要强调新技能的获取，则可以严格按照员工的新技能获取情况来确定他们在薪酬宽带中的位置，员工是否具备组织所要求的这些新技能，则是由培训、资格证书或者员工在工作中的表现来决定的；三是能力法，即如果企业强调员工能力，可以先确定某一明确的市场薪酬水平，然后在同一薪酬宽带内部，对于低于该市场薪酬水平的部分，采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式．而对于高于该市场薪酬水平的部分，则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的位置。
　　在实施薪酬宽带的情况下，员工大多数时候是在同一级别的宽带内部而不是在不同的薪酬宽带之间流动。这时，情况就比较简单，因为在薪酬宽带内部的薪酬变动与同一薪酬区间内的薪酬变动原理基本相同。不过．有时企业也同样需要处理员工在不同等级的宽带之间流动的问题，这一问题的核心是如何确定员工的薪酬变动标准。作为一种强调能力和业绩而非僵化的职位等级结构的薪酬结构设计，宽带薪酬无疑是最为强调员工个人能力提高和业绩表现的；也就是说，企业只有建立员工的技能或能力评价体系以及绩效管理体系，才能确定客观、公平的员工薪酬变动依据。
　　三、实施宽带薪酬的几个要点
　　(一)密切关注公司的文化、价值观和战略
　　由于薪酬宽带本身并非仅仅是用来削减薪酬层级的一种工具，它实际上涉及企业的文化、价值观以及经营战略，因此．企业在决定实施宽带薪酬设计的时候，必须首先理解、审视并密切关注企业的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪酬设计的基本理念是否一致。比如，如果企业采取的是传统的经营战略，那么也许采取传统的薪酬结构设计对企业战略目标的实现会更有利一些。此外，宽带薪酬要求企业必须形成自己的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化，因此，如果企业不具备这样的条件，或者没有任何先期的准备就盲目追随潮流，那么实施宽带薪酬设计的结果可能不是正面的，而是负面的。通用电气公司在采用薪酬宽带设计的时候就遵循了以下几个操作步骤：①界定新价值观；②创立新的培训和开发计划；③重新界定领导者和管理层的角色；④真正授予员工简化流程的权力；⑤改革薪酬。
　　(二)注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力
　　宽带薪酬的一个很重要的特点是，非人力资源部门的管理者将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。这就要求非人力资源管理人员在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起作出对员工的行为、态度以及工作业绩可能产生直接影响的关键性决策。如果没有一支成熟的管理人员队伍，在实行宽带薪酬的过程中必然会遭遇重重困难。例如，部门经理不能客观地对员工进行能力和绩效评价，破坏内部公平；部门经理不重视员工的能力提升和个人发展等。此外，如果各部门都以自我为中心，不认同宽带薪酬。人力资源部门就很难发挥其应有的作用，这些是有悖于宽带薪酬设计理念的。
　　(三)鼓励员工的参与，加强沟通
　　企业要想引入宽带薪酬，就必须与管理层和员工进行及时、全面的沟通，让全体员工都能清晰地理解这种新的薪酬结构设计方式的用意，让员工看到自己的未来发展方向，鼓励员工的工作行为和结果与企业的目标保持一致。
　　作为一种管理工具，薪酬结构没有绝对的对与错，除了要看它是否有利于企业的运作，能否配合企业的战略之外，还要看它能否得到员工的认可。只有员工明白了某种薪酬决策是如何作出的，这种薪酬决策才能真正发挥预期的作用。为此，实施宽带薪酬的企业通常会成立宽带薪酬设计项目小组或宽带薪酬设计委员会来推进这一工作，让在宽带薪酬的建立过程中起关键作用的人员或受到这种新的薪酬结构影响的人员参与进来。不过，企业应对参与的规模进行认真的考虑和控制．过多的人员参与可能会导致意见不一，难以达成共识，影响项目的进度，甚至会导致引进宽带薪酬计划失败的危险。
　　除了参与之外，引入宽带薪酬时还需要做好以下三个方面的沟通。一是与部门主管级员工的沟通，要尽可能让他们明白企业引入宽带薪酬的背景、目的、作用以及新结构所考虑的主要因素。同时，还要让他们明白宽带薪酬的特点及其对管理的影响。由于这部分员工既是管理层的组成部分，也是受影响的核心员工，他们只有在全面充分地了解这个系统的情况下。才能清晰地协助人力资源部门做好宽带薪酬制度的实施工作。二是与其他员工的沟通。由于大多数员工对薪酬宽带并不熟悉，所以很可能会产生一些不必要的恐惧，滋生一些不确定甚至错误的信息，因此，必须让员工知道企业为何要引入宽带薪酬，它可能会给企业和员工带来哪些益处．新的薪酬将会怎样确定，它可能会给员工带来哪些新的挑战，员工怎样才能取得进步等。三是对人力资源专业人员及部门经理就宽带薪酬的操作要领进行培训、沟通，以确保宽带薪酬的设计过程按时完成并能够顺利运作。
　　(四)要有配套的员工培训和开发计划
　　宽带薪酬为员工的成长以及个人职业生涯的发展提供了更大的弹性．其重要特点之一就是鼓励员工努力提高自身的能力，掌握更多的技能．以增强企业的竞争力和适应外部环境的灵活性，鼓励员工的创新性。为达到这一目的，企业必须在实施宽带薪酬的同时，就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。只有这样。才能使员工不断获取新的技能，帮助他们充分利用宽带薪酬所提供的薪酬增长空间：也只有这样，企业才能从实施宽带薪酬中获利，获得一支真正有竞争力的员工队伍。
　　通用电气零售商财务公司的培训方案就和薪酬宽带进行了紧密的对接，培训方案能够帮助企业各部门、每一位员工清晰地了解各级别的目标、关键能力要求等。员工在这样一种环境下，能够清楚地看到自己需要掌握哪些能力和技能才能获得薪酬的提升，同时也能明确自己如想再往更高层次发展，应当如何努力。这无疑为员工提供了一种强大的内在激励。
　　
　　

　
　　
　　【注意事项】
　　在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
　　宽带薪酬不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药。薪酬管理人员对薪酬宽带的意见也是不同的，有的管理者认为薪酬宽带管理起来可能比较容易，因为在调整岗职位之间的薪酬差异方面所花的时间减少了。但有的管理人员却认为，花在对岗位进行评价上的时间少了，但是花在对人进行评价上的时间却增加了。
　　宽带薪酬也并不适用于所有的组织。它在那种扁平化组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常适用，因为这种组织所要强调的并非只是一种行为或者价值观，它们不仅要适应变革，而且要保持生产率并且通过变革来保持高度的竞争力，因此它们希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发。而薪酬宽带的设计思路恰恰与这种组织的上述需求相吻合。