二级人力资源管理师教材内容：薪酬制度的诊断与调整

来源：233网校 2014年8月13日

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第五章薪酬管理【在线测试】

　　第二节　薪酬制度设计

　　第三单元　薪酬制度的诊断与调整

　　【学习目标】
　　通过学习。明确薪酬制度常见的问题，掌握企业薪酬制度诊断，以及薪酬制度调整的基本步骤和方法。
　　【知识要求】
　　一、薪酬制度的常见问题
　　薪酬是企业管理和人力资源管理的重点和难点，也是极其敏感的话题，它在企业发展过程中起着不可忽视的作用，如果管理措施欠妥则可能影响员工队伍的稳定．甚至成为人力资源发展的瓶颈，严重制约企业的下一步及长远发展。具体来说，目前企业薪酬管理中常见的问题可分为以下几类：
　　(一)薪酬战略缺失
　　企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，薪酬战略是企业人力资源战略的分解和细化，其中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势。当前我国企业能制定切实可行战略的很少，即使是外请咨询公司做了完备的企业战略方案，真正得到落实的更少，而拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，绝大多数的企业不知道运用不同的薪酬战略。
　　(二)薪酬理念缺乏
　　薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，它是薪酬体系的灵魂，指明了企业到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。大多数企业不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏，通常的做法是按照岗位级别、学历和在企业的工作年限来进行薪酬支付，而对岗位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。
　　(三)没有一套合理的薪酬体系
　　企业没有一套合理的薪酬体系的原因有很多，最重要的原因可能有两个。第一个原因是企业意识方面的原因．对企业需要一套合理的薪酬体系没有引起足够的重视。第二个原因是企业自身能力的不足。虽然我国高等教育中企业管理专业、人力资源管理专业、工商管理专业经过近几年发展，培养了大批管理人员，但相对于庞大的企业需求来说，仍显不足。很多企业从事人力资源管理的人员，往往不是专业的人力资源人员，专业能力不足。没有这样一套合理的薪酬体系，员工的薪资标准根据具体情况来确定．随意性较大，很难保持前后的一致性，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱．大部分员工都是谈判工资，从而使企业人力资源相关的体系不能很好地配合起来，甚至有时形成冲突，降低了企业的人力资源管理效果。
　　(四)薪酬结构失衡
　　薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬(基本薪酬等)、报考薪酬(绩效薪酬、奖金等)和人态工资(福利、津贴等)三类。薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起管理者的足够重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定薪酬比例过高，绩效薪酬比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
　　(五)职业发展通道缺乏，导致加薪通道单一
　　员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。由于中国的“官本位”意识较为浓厚，企业一般以管理“职业锚”或“职务级别”的大小判断员工对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的职业生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。
　　(六)岗位价值没有量化，薪酬的内部公平性不足
　　企业薪酬的内部不公平方面存在问题，比薪酬的外部竞争性方面存在问题更为严重。通常来讲，企业会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些企业看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开还是隐蔽并不重要。因此在成长初始阶段，相当一部分企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的情况下，也不会出现什么大问题，但是当企业规模一旦大起来了，就会出现问题。这些问题本质上都是在企业中岗位的相对价值问题。如果岗位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题．影响员工的士气和组织的凝聚力。从而造成企业关键人才的流失。
　　(七)薪酬调整依据缺乏
　　企业员工薪资确定后，是否能加薪，没有规范的薪资晋升机制。因为绩效管理水平较差，企业对员工的评价只能凭感觉，对员工的薪酬调整缺乏科学的依据，到薪酬调整的阶段，员工薪酬调整的随意性较大。即使存在问题，因为管理者地位的权威性，其他人也很难改变。员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，从而致使员工缺乏工作动力。
　　(八)薪酬和绩效关联性不强
　　在薪酬管理中，实行报考薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整薪酬的等差、岗位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。薪酬静态化最常见的一种形式是绩效薪酬和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是报考薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得报考薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。
　　(九)忽视非经济薪酬的激励作用
　　非经济薪酬(或内在薪酬)是指员工从工作本身中得到的满足。依据马斯洛的需求原理，物质薪酬只能满足员工生理、安全和部分社会型的需求，尊重和自我实现的需求往往不能通过物质得到满足。企业对非经济薪酬的忽视，容易造成高层管理人员和高技能人才的流失。
　　(十)薪酬激励不及时
　　当员工通过自己的努力，做出了杰出的业绩，如果企业不及时给予包括薪酬支付在内的各种激励，对员工的行为进行及时的肯定，会极大地挫伤员工的积极性。由于企业的整体管理水平较低，加之很多企业的直线经理没有掌握好有效激励下属的技能，这都大大地降低了薪酬激励的及时性。
　　二、薪酬制度诊断的方法
　　表5—24是较为常见的一个诊断表。它从管理性、明确性、能力性、激励性和安定性五个方面提出了薪酬体系自我诊断建议，以“是”或“否”为备选答案。如果某个诊断维度选项为“否”的数量较多，说明在此方面薪酬制度存在较多问题。
　　

　　三、薪酬制度调整
　　薪酬调整。主要是指薪酬标准的调整。薪酬标准调整，大致又可分为三类：第一类是个体薪酬标准的调整，包括薪酬等级的调整、薪酬档次的调整：第二类是整体薪酬标准的调整；第三类是结合内部分配改革对薪酬结构的调整。
　　薪酬调整是保证薪酬正常运行和调整的一个重要组成部分，也是薪酬能增能减的调整机制的具体体现。从具体内容来看，薪酬调整又可以分为：
　　(一)薪酬定级性调整
　　薪酬定级是对那些原来没有薪酬等级的员工进行薪酬等级的确定，包括：对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工薪酬定级；对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队转业人员的薪酬定级；对已工作过但新调入企业的员工的薪酬定级等。
　　1．员工薪酬定级时应考虑的因素
　　(1)员工的生活费用。如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，肯定留不住员工。
　　(2)同地区同行业相同或相似岗位的劳动力市场薪酬水平。
　　(3)新员工的实际工作能力。在满足前两个条件的基础上，尽量保持内部分配的公平性。新员工的薪酬与企业同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。
　　2．薪酬定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题处理这类问题，不妨采用薪酬加奖金的办法。企业可以承诺：如果按要求完成了任务．可以给老员工和新员工发放相应的奖金。不同的是，新员工的奖金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的薪酬与老员工薪酬之差。
　　这样，既可以满足新员工的薪酬要求，也不会引起老员工的波动。
　　(二)物价性调整
　　物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种薪酬调整方法。企业可以建立员工薪酬水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现薪酬水平对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例时，要注意“时滞”性问题。即加薪总是跟在通货膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工薪酬水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个差距的大小。
　　(三)工龄性调整
　　如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。工龄性调整是把员工的资历和经验当作一种能力和效率予以奖励的薪酬调整方法。
　　(四)奖励性调整
　　奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力。向他们学习而采取的薪酬调整方式。奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的。
　　(五)效益性调整
　　效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度。但是，由于它在分配上的平均主义原则，使得它对员工的激励作用是有限的，特别是对企业发展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭便车”，奖金照拿不误。
　　(六)考核性调整
　　考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档次的调整薪酬的方法。
　　【能力要求】
　　一、员工个体薪酬标准的调整
　　(一)薪酬等级调整
　　管理人员提升职务等级，工人到高于现任等级的岗位上工作，按照新的岗位(职务)等级确定相应的薪酬等级。当员工需要调整到比现任岗位等级较低的岗位时，也按调低后的岗位等级确定相应的薪酬等级。由于岗位的调整，晋升薪酬等级或下调薪酬等级，一律从新任岗位(职务)的次月起执行。
　　(二)薪酬标准档次的调整
　　薪酬标准档次的调整，包括以下情况：
　　1．“技变”晋档
　　员工取得较高一级的专业技术资格或技术等级。如果出现按高一等级的专业技术资格(或高一等级的技术等级)调整的薪酬档次，低于按原专业技术等级(或原技术等级)确定的薪酬档次时，按照“就高”确定薪酬档次。专业技术等级、技术等级提高，应当调整薪酬档次的，一般从取得有效证书之月起调整。
　　2．“学变”晋档
　　员工取得比现有等级高一等级的有效学历证书．一般从取得高一等级证书之月起晋升薪酬档次。
　　3．“龄变”晋档
　　专业技术年限、技术年限或工作年限增长，需要调整薪酬档次的，一般从当年的1月5日起调整。
　　4．“考核”变档
　　考核变档是指在按照本人条件纳入或调整薪酬档次的基础上，连续2年或3年考核优秀、业绩突出的，可以晋升一个薪酬档次；如果考核结果较差，可以降低薪酬档次。考核变档的时间一般从变档年度的1月5日起。
　　二、员工薪酬标准的整体调整
　　(一)定期普遍调整薪酬标准
　　根据上年度企业所在地区社会平均薪酬的增长，同行业、同类人员的平均薪酬增长．在企业生产经营基本正常，具备支付能力的前提下，参照当地政府劳动部门公布的薪酬指导线，每年或每两年调整一次薪酬标准。整体调整薪酬标准，综合了居民消费价格增长、社会和本企业劳动生产率增长、员工生活水准的提高等多种因素，是面向全体员工的调整。整体调整薪酬标准的幅度每年多少，应仔细测算。一般来说，按照政府颁布的薪酬指导线的基准线计算的薪酬增量，其中30%～50%用于个别员工薪酬标准的调整，其余的50%～70%甩于员工整体薪酬标准的调整。
　　(二)根据业绩决定加薪幅度
　　为了将员工薪酬水平的提高与他们对企业的贡献率有效地结合在一起，也可以根据员工绩效水平，确定其薪酬调整的幅度。例如，国内外的一些企业采取业绩薪酬加薪的办法，见表5—25。
　　
　　基本做法是：在每个年度的年终，通常由员工的直接主管对其进行评价，并根据绩效等级决定基本薪酬的加薪幅度。其核心是，只要员工和雇主保持雇佣关系，那么，员工每年的工作就会得到相应的有效回报。这样，计人基本薪酬的金额，就会持续地增加。
　　这种业绩薪酬正在受到越来越多的责难。不仅因为它成本过高，也因为许多人提出异议．认为这种薪酬调整方式根本就达不到预期的效果——即提高员工和企业的绩效。他们认为，要使业绩薪酬发挥出潜力。必须对它进行全面系统的管理，提高绩效考评的精确性，对真正需要回报的业绩支付足够的业绩薪酬，并一定要在整个绩效水平区间区分出不同的业绩薪酬增幅。目前的趋势是，一次性奖金制正逐渐取代业绩薪酬。员工在每年年终依据本人或企业绩效所得到的奖金，并不进入基本薪酬。员工每年必须努力工作才能挣到这笔加薪，因此，与业绩薪酬相比，员工要想获得这部分奖金，必须付出加倍的努力。就长期来看，与业绩薪酬相比，一次性奖金对企业来说成本更低、收益更高。
　　三、企业员工薪酬结构的调整
　　企业员工薪酬结构的调整亦即薪酬构成的调整。伴随着每一次薪酬改革，都要进行一次薪酬结构的调整。薪酬结构调整，涉及所有的员工，但它不是全员式普遍性调整，如果没有薪酬增量，则一般是薪酬存量的再分配。如何确定薪酬结构，取决于薪酬改革的指导思想和所要达到的目标。如果强调实行岗位薪酬制，则要求薪酬标准简单明了，改革中就会把能合并的多种薪酬合并，包括奖金、津贴、补贴等。
　　四、应用实例
　　某大型企业下属的一个分公司，就采取了以下简化薪酬结构的调整：调整薪酬结构，盘活薪酬存量，即除了保留企业统一规定的职务等级薪酬和各种岗位津贴、房租补贴外，将员工现行的其他薪酬支付项目如考核津贴、保留薪酬、保留津贴、奖励津贴、技师补贴、浮动薪酬、奖金等，共15个项目(以下简称“15项薪酬”)合并，加上本次薪酬改革增加的薪酬。确定新的岗位薪酬标准。
　　薪酬结构调整以后，员工薪酬主要由以下四个部分组成：
　　1．基本薪酬。基本薪酬是薪酬构成中的固定发放部分，薪酬标准按照国家人社部现行的薪酬政策确定和调整。
　　2．岗位薪酬。岗位薪酬是薪酬构成中相对固定的部分，在具备支付能力的前提下，岗位薪酬原则上按照员工的实际出勤日数支付。
　　首先，在岗位评价的基础上，确定岗位系数，岗位系数控制在1～5的范围之内。
　　然后，按照下式确定出岗位薪酬标准和岗位薪酬基数：岗位薪酬标准=岗位薪酬基数×岗位薪酬系数
　　式中：
　　岗位薪酬基数=岗位薪酬总额(元)÷员工所有岗位系数之和岗位薪酬标准实行一岗九薪制，以体现同一等级岗位上，由于专业技术水平或技术水平不同及专业技术年限、技术年限长短所形成的劳动质量差别。
　　3．岗位绩效薪酬。岗位绩效薪酬实行二次考核发放，是薪酬构成中的全浮动部分，其支付水平和具体支付数量，将取决于该企业及员工所在部门的经济收入水平和员工个人的岗位绩效水平。
　　绩效薪酬标准及实得绩效薪酬的计发，继续执行该企业原有考评与计发方法。
　　4．特殊薪酬．即特殊岗位津贴或专业骨干人员津贴。
　　再如，某路桥建设有限公司下属研究所在推行事业单位企业化改革的过程中，在原有的事业薪酬制度的基础上，全面按照企业薪酬制度的基本模式，对薪酬结构进行了如下调整：将原事业单位的“九项薪酬”(基本薪酬、职级津贴、补贴、书报费、补款、浮动、洗理费、交通补贴、房租补贴九项薪酬共701万元)合并，经过测算，形成新的岗位薪酬标准。
　　员工新的薪酬构成为：
　　(1)岗位基本薪酬，占岗位薪酬标准的60%。
　　(2)岗位绩效薪酬，占岗位薪酬标准的40%。
　　(3)政策性津贴、补贴。
　　(4)年终奖金。
　　(5)特殊贡献奖。