企业人力资源管理师基础知识教材：个体心理与行为的分析

来源：233网校 2014年8月28日

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第四章管理心理与组织行为【在线测试】

　　第一节个体心理与行为的分析

　　一、个体差异
　　人有差异是心理学的第一定律。所谓个体差异，是指个体在成长过程中，因受遗传和环境的交互影响，使不同个体之间在身心特征上显示出的彼此各不相同的现象。从管理的角度看，问题不在于了解人们是否存在差异，因为这是不言而喻的。关键的问题是：了解和鉴别人们具有哪些方面的差异，并运用差异的心理学知识尽可能地使人们做好工作。个体差异现象表现在很多方面，若从身心两方面所表现的特征来看，诸如年龄、性别、容貌、身高、体能、能力、兴趣、态度、性格、动机等，在个体之间都会有明显的差异。
　　(一)员工的能力与人格
　　1．能力差异
　　心理学所指能力，其一是指个人在某方面所表现出的实际能力，即“所能为者”，其二是指个人将来有机会通过学习，在行为上表现出的能力，即“可能为者”。前者称为实际能力或“成就”(achievement)，后者称为潜在能力或“性向”(aptitude)。人的实际能力又可分为一般能力和特殊能力，所谓一般能力也就是平常所指的智力，特殊能力则是从事某项活动或者专业的能力。以智力为例，人与人既有智力水平(智商高低)的差异，也有智力结构倾向性(语言、数字、推理、空间等)的差异；而在专业能力上的差异更是显而易见。
　　关于能力和绩效之间的关系是人力资源管理实践所关注的。一般意义上，一个人从事某种工作的能力越强，其工作的完成就越顺利，绩效越高。一项专门的研究分析表明，认知能力测验成绩与工作绩效之间的相关系数大约在0．20～0．30之间。在对效度系数加以校正后，平均效度系数可上升到0．50的水平，可以解释25%的工作绩效的变异。①毋庸置疑，人们在进行具体工作时，也往往需要综合运用多项能力才能获得成功。
　　2．人格差异
　　能力与人格是决定人生成败、事业成功的两大心理因素，但是两者的功能不同。从研究的角度看，人格比能力的研究更为困难；从理论和实践的观点看，对人格的了解和鉴别比能力似乎更为重要。原因是人格更为复杂，它包括了动机、情绪、态度、价值观、自我观念等多方面的内容；人格更为多变，人们在其工作和生活的环境中不断地变化着自己的动机、情绪、态度等。
　　能力差异的程度可采用统一量度作为标准(如智商)，从而鉴别个体之间能力的高低。甚至可以根据同一标准，将所有人的能力按高低分排列，做成常态分配，就能确定个人能力在群体中所处的位置。经过科学方法的处理，将之转变成数量化的个别差异。但是人格方面的差异现象，尽管明确存在，却不能在同一标准下鉴别其高低。纵然有“人格高尚”之说，但绝非心理学上的意义。因此，人格只有差异之别，而绝无“高低”之分。
　　3．大五人格特质与工作绩效
　　20世纪80年代以后，心理学家关于五个核心的人格特质理论得到了越来越多的支持和应用。五因素模型(Five-FactorModel，FFM)，即在组织行为和人力资源管理领域称为“大五人格特质”理论的价值在于，它不仅说明了人格中具有决定意义的特质因素的重要性，而且揭示了这五个特质和工作绩效相关的规律(见表4—1)。
　　
　　研究者已经基本达成一致，认为责任感与工作绩效有最强的正相关(≈0．3)，在任何现实的工作中，责任感强的人都倾向于能获得较高的绩效；反之，那些冷漠、不负责任、不努力的人，在任何现实的工作中都倾向于低绩效。此外，作为一种人格特质，有责任感的员工通常为自己设定较高的目标，有较高的绩效期望；对工作丰富化和工作中的授权策略有很好的回应；他们也较少旷工。最近的研究也发现，在评估活动中，责任心强的评估者不会给出不实际的评估，但是低责任心的评估者就会给出不切实际的评估。①另外，还有的专项研究表明：个人能力和工作的满意度，在责任心与绩效之间的关系中起着中介作用，即对于高能力或者高满意度的人，责任心对绩效有正面作用，而对于低能力或低满意度的人，责任心对绩效的作用相对较弱。
　　那么，其他人格特质与工作绩效又有何关系呢?一些学者对专业人员、警察、管理者、技工、销售人员的工作绩效进行了分析，还选取上级评价、培训成绩、事故、缺勤等作为效标，发现人格特质中的责任感和情绪稳定性能有效地预测以上所有效标。②高外向的人易于获得管理和商业上的成功；高情绪稳定性的人在充满压力的情境中更有效率；高宜人性的人能够有效地处理客户关系，解决冲突；具有开放性的人更易于精通工作，并能在解决问题的情境中做出较好的决策。研究还发现，“大五特质”与团队绩效也相关，团队成员在五个特质上的平均得分越高，整个团队的绩效也越高。
　　(二)员工的态度
　　1．态度的分析
　　态度是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。它是外界刺激与个体行为之间的中介因素，个体对外界刺激的反应会受到自己态度的调节。大量的心理学实验都发现，个体的态度支配着他的回忆、判断、思考和选择取舍，即决定了一个人将会看到什么听到什么，想些什么和做些什么。所以，心理学常把态度看成是一种“行为的准备”，因而，预测个体行为必须研究人们的态度问题。
　　态度直接显示出个体的中心价值和自我意向。进一步讲，与个体的价值观密切相关。因此，通过观察人的态度来确定价值观是个很有效的方法。一个以自由、平等为价值取向的人，对组织内的分权、弹性工作制、放宽服饰标准等举措会表现出良好的态度。个体的价值观又常常反映出个体成长时期的社会价值观。30岁的员工与50岁的员工对奖金多少、求职与辞职、个人发展、权威、民主等的观念是有很大差异的，这种差异反映的是他们成长的年代和那个年代的社会观念、社会价值观上的差异。认识到这一点，对于解释和预测人的行为会有很大帮助。
　　态度很重要，因为它会影响到行为。在组织中，如果员工认为管理中的绩效评估不是依据个人的工作质量，而是依据工作数量，谁干得多谁的评价就高，那么为了得到较高的评价，他们就会尽量多干，而不会努力干好；另一种行为则可能是不认真参加评估，致使绩效评估失去价值。这是态度与行为一致的表现。但是，态度影响行为，却不一定决定行为。比如，有的员工并不喜欢自己的工作，但这种消极态度并没有降低他的工作效率。这是态度与行为不一致的表现。
　　2．工作满意度
　　(1)工作满意度的定义。指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。一个人对工作的满意度水平高，就可能对工作持积极态度；相反，对工作的满意度水平低，就可能对工作持消极态度。丁作满意度受到心理学的重视，不仅把它视为一种个体现象，而且把它作为群体或组织的特征，作为衡量和预测工作行为和组织绩效的有效指标之一。
　　(2)影响工作满意度的因素。一般而言，员工工作满意度来源于以下几个方面：
　　1)富有挑战性的工作。富有挑战性的工作为员工提供施展才能和技术的机会，有一定难度的任务，有一定的自主权和责任，工作的这些特点使员工获得心理满足。缺乏挑战性的工作易使人厌倦，但是挑战性过强，则易使员工产生挫折感；而在中度挑战性的工作中，多数员工将感到满意。
　　2)公平的报酬。报酬政策和实践是不是公正、明确，是否与员工的愿望一致，是决定工作满意度水平的另一个重要因素。员工所期望的报酬不是仅指工资一项，工作地点、工作时间以及晋升的政策，都是员工体验公平感觉的来源。当员工认为这些方面是以公平、公正为基础时，他们更容易从工作中体会到满足感。
　　3)支持性的工作环境。员工对工作环境的关心，既是为了个人舒适，也是为了更好地完成工作。研究证明，员工希望T作的物理环境是安全的、舒适的，太热、太暗、噪声、污染等直接威胁着员工生理、心理健康。员工也希望获得职业、养老保险等基本生活保障；大多数员工愿意工作场所离家较近，设施现代化，有充足的工具和机械设备。
　　4)融洽的人际关系。对于许多员工来说，工作还意味着对社会交往的满足。因而，友好和谐的同事关系，也会提高人们对工作的满意度。研究发现，与上级的人事关系更是一个决定因素。当直接主管是一个善解人意、友好公正、倾听员工意见的人时，员工的满意度会提高。
　　5)个人特征与工作的匹配。当个性及个人的知识技能与工作相适应时，人们更容易获得工作上的成功，取得成绩；而事业成功会大大增加人的满意度。
　　(3)工作满意度与绩效和行为的关系。关于工作满意度对员工绩效与行为的影响，人们倾向于认为：员工对工作满意能导致他们工作绩效的提高。但这一古典假设被近年来的一些研究所否定。一些学者认为，要了解工作满意与工作绩效的相关性十分困难，必须排除所有其他干扰因素之后，才有可能确认。比如，一个在自动生产线上工作的工人，他的生产率将受到机器速度的影响，而不是他的工作满意度水平的影响。因此，研究认为，当员工的行为不受外在因素的限制时，工作满意才可能导致生产效率的提高。如果在群体或组织的整体水平上考察满意与生产率的关系，研究者发现，拥有高满意度员工的组织比那些拥有低满意度员工的组织更有效。也就是说，在组织水平上证明了“满意导致生产率”的假设。
　　虽然工作满意只是影响工作绩效和行为的原因之一，但当员工不满意时，除了有可能离开组织以外，还可能士气低落、抱怨和反抗增多，甚至窃取组织财物、逃避工作中的责任、长期缺勤或迟到、增加失误率。也有员工由于不满意而采取一些建设性的行为反应，如试图改善环境和条件，提出改进的建议；或者虽然没有积极参与，但乐观和信任地期待组织解决问题。
　　3．组织承诺
　　(1)组织承诺的定义。作为一种态度，员工的组织承诺通常表现为保持一个特定组织的成员身份的一种强烈期望，愿意做出较多的努力来代表组织，对于组织的价值观和目标的明确信任和接受。组织承诺反映的是员工对组织的忠诚度，通过组织承诺表达了他们对组织及其将来的成功和发展的关注。
　　最早提出组织承诺的是贝克尔(H．S．Beeker)，他认为组织承诺是由于员工对组织投入的增加，而使员丁不得不继续留在该组织的一种心理现象。阿伦和梅耶(N．J．Allen，J．P．Meyer)所进行的综合研究提出三种形式的承诺：
　　感情承诺一一员工之所以对组织忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情(而不是物质利益)。影响感情承诺的因素有：工作本身的特性、管理的特点、人际关系、组织的靠性和公平性、个人在组织中的重要性、所感觉到的来自组织的关心与支持以及员工的个人特点(利他主义者和顺从者的感情承诺也较高)。
　　继续承诺——为了不失去已有的位置和多年投入所换来的福利待遇，员工不得不继续留在该组织。影响继续承诺的因素有：受教育程度、所掌握的技术应用范围、改行的可能性、个人对组织的投入状况、福利因素以及个人特性等。
　　规范承诺一由于长期形成的社会责任感和社会规范的约束，员工为了尽自己的责任而留在组织中。影响规范承诺的因素包括对组织的规范要求、员工的个性特征以及所接受教育的类型等。
　　(2)组织承诺的结果。与工作满意度类似，组织承诺与缺勤率和流动率成负相关。研究表明，组织承诺比工作满意度能更好地预测员工流动率，原因在于组织承诺水平反映了员工对组织整体全面和长久的认同，与对组织的不满相比较，对工作的不满更容易改变。因而，当不满是针对组织时，员工更可能考虑离开组织。南此可见，培养员工对组织的承诺，对于增强员工的忠诚度和依赖感具有实际意义。
　　(三)员工的知觉和归因
　　1．知觉及其意义
　　感觉是人的感官(如耳、眼、鼻、手等)对于声、光、色等基本刺激的直接反应。知觉则是这些基本刺激被选择、组织及解释的过程，就像计算机处理原始信息一样。而人的知觉在对感觉到的事物赋予意义时，常常会附加或者从中抽掉一些东西。
　　人们的行为往往是受他们的知觉支配的。换言之，人们不是依赖现实，而是依赖被自己选择、组织和解释了的现实行事。显然，由于个人背景、经验、期望、个性等的不同，使知觉不等于现实本身：有时它是加工了的现实，有时它是歪曲了的现实，有时现实中的许多内容人们根本没有察觉到。
　　人们不是孤立地对待一个刺激(一件事、一个人)，而是倾向于从刺激与其他事件、感觉或形象的关系中对待它。许多知觉原理都描述了刺激是如何被察觉并被组织的。例如：
　　——对没有意义的刺激赋予意义：一个人安静地站在窗旁，有的人可能认为他在冥思苦想某个重要问题，有的人可能觉得他工作时间开小差，也有人可能会以为他在看窗外的热闹。总之，人们总是倾向于对这个意义不明确的情景赋予某种意义。
　　——把不完整的形象想象成完整的：人们倾向于根据以往的经验填补空白，轻而易举地把不完整的信息补充完整。
　　——把相似的对象集成系列，从而产生一个统一的整体：所谓的“物以类聚，人以群分”。
　　——把空间和时间上彼此接近的事物看成是一个整体：我们会把在同一个办公室里办公的人看成是一个整体；有些管理人员也会把一周内发生的事情看成是相互关联的。
　　2．社会知觉
　　社会知觉是指个体对其他个体的知觉，即我们如何认识他人。众所周知，判断和解释他人是一件很困难的事情，不仅判断对象的许多特征容易使人产生错觉，就是人们在知觉和判断时的某些习惯和方式也会产生失真的现象。
　　(1)首因效应。首因即最先的印象。首因效应是指最先的印象对人的知觉产生的强烈影响。如某人在初次会面时给人留下良好的印象，这种印象就会左右人们对他以后一系列特性的解释。反之也如此。尽管这些印象有时是不全面、不真实的。首因效应也是人们常说的“第一印象作用”。
　　(2)光环效应。光环效应是指当对一个人的某些特性形成好或坏的印象之后，人们就倾向于据此推论其他方面的特性。好像明亮的月光使周围的星星黯然失色一样，一个突出的特征掩盖了其他特征。所谓“一好百好”“一坏百坏”。有心理学实验证明，长得漂亮的人，被评价很高；长得丑的人，被评价很低。
　　(3)投射效应。投射效应是指在知觉他人时，知觉者以为他人也具备与自己相似的特性，这种把自己的特点归因到他人身上的倾向称为投射。这便是人们常说的推己及人的情形。尤其是当对方的某些特征如年龄、职业、籍贯、性别、社会地位等与自己相同时，投射效应更容易发生。投射使人们倾向于按照自己的特征去知觉别人，而不是知觉对象的真实情况，它能使知觉失真。
　　(4)对比效应。对比效应是指在对两个或两个以上的人进行知觉时，人们会不自觉地在他们之间进行对比。对比的结果可能并不是公平和客观的。比如，教师连续提问两个学生都不能回答某个问题，而第三个学生则对问题进行了分析和解释，尽管他的回答并不完全正确，或者前两个学生恰好对这个问题不感兴趣，可是教师还是会认为第三个学生更加出色些。
　　(5)刻板印象。刻板印象是指对某个群体形成一种概括而固定的看法后，会据此去推断这个群体的每个成员的特征。生活在同一地域或同一文化背景下的人们，常常表现出许多相似性，如同一民族、同一职业、同一年龄阶段的人，在思想和行为上也比较接近。比如人们认为医生是人道的，商人是精明的，推销员是能说会道的，山东人是豪爽的，上海人是精明的等。这些特点被概括化、固定化以后，人们便据此去推断每一位医生、商人、推销员，或者山东人、上海人，于是产生了刻板印象和偏见。
　　在组织中，除了上述刻板印象外，上下级之间、不同部门之间的人员都可能会产生刻板印象。这种概括化了的知觉方式也不能说没有优点。这种手段简化了复杂世界并承认人们之间存在着相似性，同时也简化了人的认知过程——毕竟我们不能对每个独立的个体都细察入微，一些刻板印象能帮助我们尽快和容易地处理一些信息。但是问题在于，利用刻板印象所获得的判断往往是不够准确的，并非所有的山东人都是豪爽的，所有的医生都是人道的。
　　3．归因
　　所谓归因，就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。行为的原因可以分为内因和外因，也可以分为稳因和非稳因。内因即内在原因，是指导致行为或事件的行为者本身可以控制的因素，包括行为者的人格、品质、情绪、心境、能力、需要和努力程度等；外因即外在原因，是指导致行为或事件的外部因素，包括行为者所处的各种环境和机遇、所从事工作的特点和难度，以及工作与人的相互作用，他人对行为者的强制或约束、激励的作用等。
　　稳因即稳定原因，是指导致行为或事件的相对不容易变化的因素，如行为者的能力、人格、品质、工作难度、职业要求、法律、制度和规范等；非稳因即非稳定原因，如行为者的情绪、努力程度、机遇、多变的环境等。
　　对行为原因的区分是有很重要的意义的。心理学认为，当人们把行为者的行为归结于内因或稳因，即人的能力、个性、努力程度时，人们就会预测其行为在类似的情况下还会再次出现；反之，当人们把行为者的行为归结于外因或非稳因时，人们就很难断定在类似的情况下行为是否会再度出现。例如，你指派一名下属完成某项工作，但他失败而归，如果你做内部归因，认为他是能力不及所致，那么可以预测下次类似的情形和工作，他仍不可能成功；假如你做外部归因，认为此次失败完全是由于发生了难以预料的变故，那么下一次如果下属仍能一如既往，任务就会被出色地完成。
　　同知觉一样，归因由于受到主客观条件的影响而发生种种失真和偏差。
　　(1)行为者的自利性偏差，即人们倾向于把自己的成功归因于个人因素，失败归因于外部因素；而对别人的成功则归因于情境因素，对别人的失败做内部归因。
　　(2)对他人行为的归因还取决于他人行为是否与己发生利害关系。当他人失败使自己的利益受损害时，人们对他人的失败行为往往归因为能力差等个人因素。
　　(3)人们还常有“善有善报，恶有恶报”的归因倾向，因而当有人受害时，人们对受害者的责难多于同情。
　　二、工作动机的理论与应用
　　组织必须能够吸引、激励和留住有能力的员工，而在很大程度上这些目标是通过组织的报酬制度来实现的。组织报酬制度的设计和应用是否能够成为最有效的激励员工的手段。能否使组织报酬的分配得到最大的回报，取决于组织及其管理者如何理解人们工作的动机，只有了解到员工想要的和他们觉得有意义的(而不一定是管理者想耍的或者感觉有意义的)，才能实现这样的回报。
　　心理学有关人类动机与行为的研究和组织心理学家对工作动机的理论探索，为组织报酬系统的设计和实践提供了依据。
　　(一)人的多重需要与组织的报酬形式
　　众所周知，在现代人力资源管理中，报酬的形式已不仅仅是指工资、奖金、福利等，而是从更为广泛的角度，把报酬视为员工所看重的任何东西，包括办公室的位置、工作设备的分配、喜爱的任务、正式的和非正式的认可等。对报酬形式多样性的心理学解释，就是员工的需要是多样的、复杂的。心理学家并没有就各种动机分类达成一致，但是他们都承认有一些需要和动机是以生理为基础的，是非习得的，比如饥饿、口渴、睡眠、性、避痛等；还有一些也是非习得的，但并不以生理反应为基础，如好奇、控制、活动和情感的动机，与前一种生理性动机相比，好奇、控制、活动和情感的动机与组织管理和员工的工作行为的相关性更大。此外，还有一些完全是通过学习获得的、不依赖生理需要的动机，即社会性的心理动机，如成就、权力、亲和、安全和地位的需要和动机。在经济高度发达的现实世界中，这类动机与组织管理和工作行为的相关性更高(见表4—2)。
　　
　　最初，金钱被认为是唯一的报酬形式(以科学管理理论为代表)，过一段时间以后这种外部诱因又包括了工作环境、安全感或者民主管理的风格(以人际关系理论为代表)。然后，更为稳定的工作动机又被认为是“更高层次”的需要，如自尊和自我实现(以人本主义心理学为代表)、责任、赞赏、成就和进步(赫兹伯格的双因素理论)，以及个人的成长和发展(奥尔德弗
　　的三重需要理论，麦克利兰的成就动机理论)，因而组织所设计的报酬形式要更多地满足人的内在需求，如晋升、发展、创造等。
　　在激励员工问题上没有简单化的解决方案。管理者往往很困惑，他们支付了更高的工资，为员工提供了额外的福利和更舒适的工作环境，但是他们的员工仍然得不到激励。马斯洛的需求理论使管理者意识到工作中的员工有着多种需要，这就要求企业提供充足的财政储备来满足员工的多重需要。赫兹伯格的双因素理论对工作内容的重要性给予了很高的关注，而从前的管理者主要关注的是工作条件，很少注意甚至完全忽视了工作本身带给员工的成就感、责任感和挑战性的激励作用。因此，现代组织除了提供工资、福利和安全舒适的工作环境，还给员工提供更能发挥他们能力的任务，把工作责任交给员工，或者进行授权以表示对他们工作的认可，来满足员工被尊重和成就的需要。
　　(二)组织公正与报酬分配
　　1．分配公平
　　公平公正是组织报酬体系设计和实施的第一原则。尽管有关公平的理论很早就被提出来，但直到近一二十年才真正在组织行为管理和报酬分配上得到较多的关注。早在1953年Homans在解释收入分配与社会交换过程中人们既考虑投入又考虑收入这一现象时，提出了“分配公平性”的概念；接着，亚当斯从分配公正性在社会交换中对行为具有重要影响的观点出发，对收入分配的社会比较过程进行了系统的考察。他发现，在工作背景下，员工对自己是否在组织中受到公平对待十分敏感，人们更注意的不是所得薪酬的绝对值，而是与别人相比较的相对值。因此，这种判断是一种直接或间接的社会比较，进而影响随后的工作行为和绩效。简单而言，亚当斯的公平理论认为对工作绩效和积极性影响最大的因素是在工作环境中知觉到的公平／不公平的程度，并解释了在哪种条件下，什么样的工资水平、工资的增长和晋升的结果可能被知觉为公平或不公平。
　　2．程序公平
　　员工对组织报酬分配有两种公平感，一是如上所述的在报酬分配结果上的公平，即个体在一定的组织和工作环境下，对分配的结果和数量进行评估，判断其是否公平，是否得到了“自己应该得到的那一份”。从文化价值的角度看，这种公平感是符合社会公正的价值观和伦理道德的判断的。另一种公平感是指员工所感觉到的报酬结果的决定方式的公平性，即程序公平。
　　法律程序中公平问题的研究，提出了程序公平的结构——诉讼过程的控制和诉讼结果的决策控制——对人们公正感的影响，认为只要人们有过程控制，即参与诉讼过程的权利，不管最终判决结果(即决策)是否对自己有利，人们的结果公正感都会显著增加。
　　程序公平的观点应用到组织情境中，1980年，莱文泽尔(Leventhal)提出了保证程序公平的六项标准①：①一致性规则，即分配程序对不同的人员或在不同的时间应该保持一致性；②避免偏见规则，即在分配过程中应该摒弃个人的私利和偏见；③准确性规则，即决策应该依据正确的信息；④可修正规则，即决策应该有可修正的机会；⑤代表性规则，即分配程序能代表和反映所有相关人员的利益；⑥道德与伦理规则，即分配程序必须符合一般能够接受的道德与伦理标准。之后，众多学者的大量研究都说明了程序公平的重要性，由此引发对员工的晋职提薪决策、冲突解决程序、人事管理程序、员工投诉处理制度、员工解聘程序所进行的一系列研究。
　　3．互动公平
　　互动公平是指分配结果反馈和执行时的人际互动方式是否公正。互动公平反映了在执行程序或决定结果时，权威或上司对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等，是否给当事人传达了应有的信息，即给当事人提供一些解释，如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式进行分配。互动公平也影响结果公正。
　　报酬分配结果公平和程序公平是相互影响的，通常当人们认为分配公平时，会觉得导致这种结果的程序是公平的；不论程序如何，人们总会把获得的高水平的薪酬(结果)视为是公平的，但是把较低水平的薪酬也看成是公平的，则只有在使用了公平的程序后才有可能。许多研究认为，“程序公平”比“分配公平”更具有持续效应。管理上对公正问题感兴趣的原因之一是证实了这样一个假设：增强组织公正感能够提高员工积极的、与组织相关的心理和行为水平。
　　公平理论的研究直接与薪酬奖金设计有关。余凯成、何威②研究了我国企业员工的特征对分配公平的影响因素。他们将分配公平观念分成绩效率(代表亚当斯的分配观)、学历率、努力率(或苦劳率)、政治率(政治表现)、需要率(反映了按需分配)、资历率(对过去积累的认可，反映了平均主义分配观)和年轻率(与年轻化、知识化相对应)。他们的研究用假想的七个代表各种分配公平观念的人物(这些人物某一种要素特别突出，而其他要素一般)，以工资提升、奖金发放、住房分配、职位晋升、荣誉授予和综合六种奖酬条件为分配资源，分别了解在这六种资源的分配中，七个人物(或七种分配观念)进行公平分配的优先顺序。结果发现：绩效率已经被广泛地接受；政治率作用很大；需要率排在绩效率和政治率后；相对来说，资历率、学历率、年轻率作用较小。努力率作用居中，可能被看成一种态度，与贡献有关。
　　(三)期望理论与绩效薪资
　　报酬应基于绩效，这种绩效一报酬关系不仅在组织或公司层面，而且在个人层面上都是有价值的。绩效薪资的心理学理论基础是：只有当员工相信自己出色的工作绩效会带来所期望的报酬时，员工才会受到激励。第一个将期望理论运用于工作动机并将其公式化的是弗洛姆(V．Froom)，这一理论认为，人之所以努力工作，是因为他觉得这种工作行为可以达到某种结果，而这种结果对他有足够的价值。换言之，人们是否努力工作，一是要判断自己的努力是否能导致良好的业绩和评价。如果员工觉得自己工作能力有限(也可能是自卑感)，无论如何努力也不可能取得高绩效；或者员工认为组织对工作业绩的评定还取决于非绩效的因素，如人际关系、资历，那么努力工作未必能得到一个良好的绩效评定结果。总之，当员工对取得工作绩效的期望很低时，他工作的动机水平也会很低。二是判断自己良好的工作绩效能否带来组织的奖励，如奖金、加薪或提升。如果员工认为，组织的奖励不明确；或者组织奖励的不是工作绩效，而是资历、忠诚、对上司的巴结；或者组织对奖励出尔反尔，那么他自然会降低工作的积极性。三是判断组织的奖励是否符合个人的需要，这些奖励或报酬对自己是否有吸引力。如果员工付出了巨大努力所取得的成绩，却只获得了微不足道的奖励；或者一个人努力工作以期获得晋升，但得到的将是加一级工资；或者员工期望一个比较有挑战性的、符合自己专业的岗位，可得到的是一个名誉称号，在这些情况下员工的激励水平也都会降低的。
　　总之，期望理论说明了工作动机是否受到激发以及强度如何，关键是员工如何理解个人努力与工作绩效、工作绩效与组织奖励、组织奖励与个人需要满足之间的关系。
　　绩效薪资的最大特点在于，它不是根据工作时间或工作资历来决定的，而是由个人或群体或组织的绩效水平决定的。绩效薪资不在乎头衔的大小，只依赖贡献的多少。因此，绩效薪资与期望理论的预测最为一致，尤其是在个人能看到他们的绩效和报酬之间有着密切关系的前提下。如果绩效薪资也是由非绩效因素所决定——像资历、职称，那么员工就可能降低其努力程度和绩效水平。
　　群体和组织层面的绩效薪资，如收益共享、利润共享、员工持股等，能够强化和鼓励员工为部门或组织的最大利益升华个人目标。那些希望形成较强团队意识的组织的一种做法，就是以群体绩效为基础的薪资设计，通过把团队绩效和个人报酬相联系，来调动员工为团队的成功做出额外贡献的积极性。
　　组织的很多正式付酬方式不能与绩效相关联，比如带薪休假、保险计划等福利方案，几乎总是由个人在组织中的身份和资历决定的，而不是由绩效决定的。其他的报酬，如晋升，是可以并应该与绩效相关．然而，当晋升机会来临时，组织也可能是根据资历任命，或从组织外部引进“空降兵”来填补。甚至基于绩效的工资部分(如奖金、股份)在报酬与绩效相关联方面做得也并不好，因为绩效薪资取决于对绩效的准确评估，但这通常又不容易做到。结果，许多公司高层管理人员和一般员工都对绩效与报酬之间的正相关不抱多大的信心。
　　研究表明，有效的绩效薪资计划应具备以下特点：
　　(1)确保努力程度与绩效、绩效与薪酬有比较直接的联系；
　　(2)薪酬本身的价值受到员工的重视；
　　(3)有规范的、科学的发放方法及程序；
　　(4)确立可接受的、有效的考核标准；
　　(5)员工对考核标准和实施有信心；
　　(6)整个计划易于理解和计算；
　　(7)有基本的最低工资；
　　(8)提供及时的、明确的绩效反馈；
　　(9)让员工参与计划的制订和实施。
　　三、员工的学习和行为的管理
　　(一)员工的学习
　　1．强化的学习法则
　　第一个对学习中的强化做出理论分析的是心理学家爱德华·桑代克(E．L．Thordike)，他的经典的效果律对于今天理解人的学习过程仍具有主导意义。在桑代克的效果律中强调了三个行为法则。其一．在对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反应，将更有可能再次发生。也就是说，令人满意的、受到鼓励的行为结果将增加先前行为的力度，并增加未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“强化原则”。其二，那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生。也就是说，不理想的或受到惩罚的行为结果将减少先前行为的力度，并减少未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“惩罚原则”。其三，如果行为之后没有任何后果，既没有正性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将会逐渐消失，这一原则有时也称为“消退原则”。
　　在实践中，许多管理者简单地把奖励理解为是对行为的强化，以为只要给予奖励就会强化行为。比如，给员工奖金以奖励他超额完成的任务，一定会强化员工积极工作的行为，即他的超额完成任务的行为得到了加强。然而，事情并非总是如此，一位经理公开表扬了在工作中及时纠正他人错误的员工，但是这个员工却因这个奖励而感到窘迫，并受到同事的冷遇，结果他纠错的行为在未来不是增加而是减少了。在这个例子中，奖励没有强化纠错行为。因此，我们说只有加强了事前行为并诱发其再次发生，“奖励”才是强化性的。
　　惩罚的原则是行为管理中广泛使用，但也是最复杂、最难以控制的。和强化一样，惩罚对行为改变也同样有效，但它不是加强某种行为，而是削弱行为或倾向于减少其随后发生的频率。关于惩罚效果的观点很多，例如，有人认为惩罚是矫正行为的唯一有效方式，还有人警告不要轻易执行惩罚，众说纷纭。至今，心理学研究的结果还不能完全支持其中任何一种观点。然而，惩罚的副作用是毫无疑问的，例如，被惩罚的人往往变得焦虑不安，并对惩罚者心怀憎恨；被惩罚的行为往往只是被暂时压制而不是永久终止，除非惩罚非常严厉，但是越严厉的惩罚，引起的憎恨和报复心理就越强；有时看似惩罚，其实是在强化行为，因为惩罚者的惩罚恰似一种关注。
　　有效的行为管理的黄金法则是：为了改变行为(学习)，我们应付出不懈的努力去强化而不是惩罚。因为与惩罚在减少不良行为方面的效果相比，使用强化策略在增加令人满意的行为上要有更好的效果。惩罚是一种学习经历，而不是一种对他人掌握和控制的证明。
　　2．认知学习原理
　　尽管上述的学习法则被普遍接受，但是有时候个体的认知理性会抵消它们的作用。认知观点强调人类行为积极的、自由的一面，多运用期望、要求、诱因等概念。认知先于行为，构成人的思维、知觉、问题解决、信息加工的输入。
　　在认知理论的先驱爱德华·托尔曼(E．C．Tolman)的实验中，发现动物学习以某种方式行动，就好像它们预见到食物会在某一线索出现之后出现。于是，托尔曼相信，动物关于特定事件将导致一个特定结果的期望而产生了学习。这种关于期望的认知概念意味着有机体对目标是有所思考、有所意识和有所知觉的。认知论者认为，奖赏不会自动加强先前行为和提高随后行为发生的动机。例如，有些研究就证明，如果员工把奖赏视为一种控制，那么他会降低将来从事这一工作的努力。对成功完成一项较为容易的工作进行奖赏，似乎在表明工作者能力低，奖励成了接受奖赏者能力低的一种信号，这种信号将阻止他以后的活动；反之，对成功完成一项困难工作的奖赏，则表明工作者有很高的工作能力，工作者的这种信念增强了以后工作的动机。
　　认知主义学习理论强调认知结构和内部心理表象，即学习的内部因素，这与上面所述的行为主义的强化原则只关心学习者的外显行为，无视其内部心理过程有很大的不同。对员工行为绩效管理而言，认知学习理论告诉我们不能仅仅停留在对行为绩效结果的刺激上，还必须研究员工的学习和行为发生了哪些变化，有着怎样的心理结构和认知结构，有着怎样的期望和动机。
　　3．社会学习理论
　　如果把学习的强化法则改变为一种通俗说法，那么个体行为的学习，不是经由奖励，就是经由惩罚，否则无法达到学习的目的。像这种靠直接经验学习的说法，是不能对人类的学习行为进行充分解释的，因为人类的认知、技能、态度、观念等，很多是来自间接经验。所谓“耳濡目染”“见贤思齐”“见善则迁”等教育效果，都超越了被动的奖与罚的外在控制，而以人们的主动求知向善的方式学得的。社会学习理论的创始人班杜拉(Bandura)做了大量研究，证明人们可以向其他人学习，即观察学习。这种学习是学习者在社会情境中观察别人行为表现以及行为后果(得到奖励或惩罚)，是间接学习的历程。这种学习称为模仿，模仿对象称为楷模或榜样。在观察学习中，学习者总是带有一定的认知。观察学习不但可以超越经由赏罚控制学习直接经验的限制，而且可以超越事先设计学习情境的限制，随时随地都可以学习。这一点，可以用来作为重视组织环境、组织文化的教育功能的管理者的理论依据。
　　但是，在同一环境下对不同人而言，未必都会产生观察学习。因此，如何才能产生观察学习及其效果，班杜拉建议：
　　·榜样所表现的行为要具有明确的后果，即受到了奖励；
　　·学习者对榜样持有正面的、认可的态度；
　　·榜样与学习者在人格特质上有相似之处；
　　·学习者学习榜样的行为能得到外部的或者自我的强化；
　　·所学习的行为既能看得懂又力所能及。
　　(二)员工学习与组织行为矫正
　　在每一个组织中，每时每刻都有大量行为发生。其中有些行为对工作绩效有重大影响，有些没有影响或者有消极影响。因此，行为绩效管理的目的就是增加那些有助于实现绩效目标的行为，减少那些阻碍或者破坏绩效目标的行为。
　　组织行为矫正模型被认为是有效的行为绩效管理的系统性方法之一，它是建立在学习理论，特别是强化原则的基础上的。其具体步骤是：
　　第一步，识别和确认对绩效有重大影响的关键行为。通常这些行为和所生产的产品或服务的质量与数量有关。一种行为能否被认为是关键行为，必须肯定回答两个问题：其一，它是否能被测量(可观察的、具体的)；其二，它是否对绩效结果有重大影响。例如，“工作懒散”就不能作为关键行为，尽管懒散行为影响了绩效结果，但却是笼统的、不可操作的。可将它分解为可见的、可测量的行为，比如，不在工作岗位上、间休回来后不按时开工、在饮水机旁消耗时间、打扰他人工作、玩游戏、因私上网等。与任何解决问题的步骤一样，对行为进行管理时，必须把那些有助于绩效的行为和破坏了绩效的行为正确地识别出来，否则接下来的矫正步骤对实现绩效改善的整体目标毫无意义。
　　第二步，对这些关键行为进行基线测量。基线测量的目的是为关键行为提供客观的频率数据，即关键的绩效行为(如上述行为)在当前条件下发生的次数。这些数据可以从档案资料中获得，也可以客观地记录。这种测量要求精确。精确的测量不仅是科学的鲜明特点，而且它使行为管理脱离传统人力资源管理的主观方法。有时主管认为某人“总是不在工作岗位上”，可是客观测量的结果却是此人95%的工作时间都是在岗位上，也许这个水平是可以接受的，并不影响绩效，那么基线测量就把这一问题排出，不在需要矫正的行为之列。
　　第三步，当关键行为被确认后，也得到了一个基线标准，那么就需要做功能性分析了。功能性分析就是分析关键行为(B)的先行条件(A)和关键行为的后果(C)。行为的前因和后果都对理解、预测和控制行为至关重要，在制定出有效的干预策略之前，必须真正了解它们。
　　第四步，干预行为。可以说前三步都是进行行为干预和矫正的准备。干预的目的就是加强和促进绩效行为或者削弱和减少失调行为。主要的干预策略是正强化和惩罚一正强化的整合。作为行为矫正干预策略的正性强化物可以是多种多样的，只要它能带来绩效行为的增加。通常金钱被认为是重要的强化物，但是它有时因不能合理发放而成为无效的强化物。与钱一样有效的而且每个管理者都可以使用的是社会性强化物，如关注和认可，以及绩效反馈。在削弱和减少不理想行为时使用惩罚策略不可避免，但是要注意到惩罚的副作用。有些主管在对付下属时太多依赖惩罚这种负性的方法，以至于他们不能再有效地使用正性强化。这对人力资源管理来说是非常不利的。惩罚在行为矫正干预中不应被单独使用，如果它是必要的，那么要与正性强化联合使用。因为正性强化是改变员工行为更为有效的方式。
　　上述组织行为矫正的各个步骤在各类组织中都可以广泛应用。在改善员工生产力、控制缺勤和迟到、预防安全事故、提高销售业绩等方面，组织行为矫正模型和一般的学习理论被证明有着积极的作用。例如，用小额的金钱作为对出勤和准时的奖励；反之，作为对缺勤和迟到的惩罚，结果，缺勤率有18%～50%的减少，迟到的频率则有90%的减少。在减少危险行为或增加安全行为方面，行为管理技术也取得了巨大的成功，在一些公司，没有发生过事故的员工可以进行抽奖，或者获得公司股票和得到公司的赠券。实施了行为管理计划的公司报告说，事故减少了33%，伤害所造成的平均成本从1400美元降到了500美元。①而在销售业绩和员工生产力的提高上，一般性的行为管理方法，特别是组织行为矫正，都已经被证明有着相当积极的影响。