企业人力资源管理师基础知识教材：现代企业人力资源管理

来源：233网校 2014年9月4日

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第五章人力资源开发与管理【在线测试】

第三节现代企业人力资源管理

　　一、企业人力资源管理的概念和作用
　　(一)人力资源的一般特点
　　人力资源是指在一定的时间和空间条件下，劳动力数量和质量的总和。
　　按照不同的空间范围，人力资源可区分为：某国家或区域的人力资源、某一产业(行业)或某一企业的人力资源。劳动力即人力资源作为一种特殊的资源，与自然界的其他资源相比，具有以下几个特点：
　　1．时间性。从劳动力的生产和再生产的周期来看，一个成熟的劳动者的培养教育需要相当长的时间，少则十五六年，多则二十几年。即使是一个成熟的劳动者，随着科学技术的进步、生产条件的变更，也还需要进行再培养、再教育，才能适应生产发展的需求。也就是说，劳动力的生产具有长期性。从劳动力的具体形式上看，劳动者的体力形成后，如果在一定时间限度内不被使用，它就会自然消耗掉，体力不能像物品一样储存起来，以备再用。劳动者的智力与体力不同，它的形成和发展需要经过一个长时期的积累过程。劳动者的智力形成后，如果长时期得不到发挥，也将白白浪费掉。也就是说，劳动者的体力、智力若不能及时合理地被使用，就会随着时间的推移而流失。
　　2．消费性。人力资源作为一种“活”资源，无论是存在还是被开发利用都离不开消费。劳动者个人既是生产者，又是消费者。企业在研究开发和利用自身人力资源时，必须注意物质原则的贯彻，因为劳动者具有生存、享受与发展的物质需要。
　　3．创造性。人力资源区别于其他资源的最本质的特征，就在于它是“有意识的”，具有无限的创造力。在其从事脑力和体力活动的过程中，它不仅增强了自身抵御自然或社会困难的能力、自我完善自我发展的能力，而且也极大地丰富了人类物质资料的生产和生活，推动了人类社会的发展。从社会的角度看，人力资源的创造性特征表现为通过社会制度的完善与创新，调动全体社会成员的积极性，实现各种社会资源的有效配置，以推动生产力的发展；从企业的角度看，员工的创造性特征是通过有效的员工激励，推动企业生产率的不断提高和发展；从个体来看，它是通过人力资本的再投资，提升智力资本的竞争力，从而获取人力资本投资收益的最大化。
　　4．主观能动性。人力资源区别于其他物质资源的一个最重要的特点，就在于它是一种具有主观能动性的资源。从资源开发的角度看，人力既是被开发、被管理的对象，又是自我开发、自我管理的主体。作为被开发的对象，人力资源开发的广度和深度，取决于社会的、经济的、宏观的、微观的外部条件，劳动者的劳动力是被开发的对象，而开发的主体是社会、企业或单位；作为自我开发的主体，劳动者个人的主观能动性，对于人力资源开发的效果具有很重要的影响。在这里，劳动者个人是开发的主体，开发的对象是劳动者自身的劳动能力。在一定条件下，劳动者对自身劳动能力开发程度和效果，取决于劳动者个人的主体条件、政治素养、价值观念、使命感、责任心、意志力、自我控制力等。这些因素越是接近最佳状态，人力资源开发的效果就越好。企业在运用各种方法进行人力资源管理，开发人们劳动能力的过程中，必须掌握人力资源这一特点，劳动者的自我开发与被开发是相互联系、不可分割的整体。
　　(二)人力资源管理的基本概念
　　人力资源管理是为了实现既定的目标，采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。
　　从人力资源管理的对象来看，人力资源管理的活动表现为以下两个方面的内容：
　　1．对人力资源外在要素——量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使两者经常保持最佳比例和有机结合，使人和物都能充分发挥出最佳效应。
　　2．对人力资源内在要素——质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理)，充分发挥人的主观能动性，以实现组织目标。
　　如果从人力资源管理概念范畴的形成过程来看，它有两种基本含义：一是指组织中的人力资源管理工作，即人们在改造客观与主观世界的过程中所发生的人力资源管理实践活动；二是有关人力资源管理理论，即现代人力资源管理学。人力资源管理的活动是人力资源管理理论的基本前提和基础，而人力资源管理理论又是对人力资源的各种管理工作和实践活动在理论上的高度概括和系统总结。
　　进入20世纪60年代以后，企业的经营管理者开始摒弃“劳动人事管理”的用语，而代之以“人力资源管理”的新术语。这是因为现代企业人力资源管理出现了一系列新的变化，使它与传统的劳动人事管理之间存在着许多不同点。
　　首先，在市场经济条件下，社会资源的合理配置是通过市场机制来实现的，企业作为资源配置的主体，需要采取一系列有效措施和手段，在市场竞争中实现诸生产要素的组合和再组合，以不断实现效益最大化。资源配置即人力、物力和财力的配置是对相对稀缺的资源在各种可能的生产用途之间做出的选择，或者说是各种资源在不同使用方向上的分配，以获得最佳效益的过程。企业内部各种生产要素的补充、调节是通过外部市场的作用来保证的，而企业内部人力、物力、财力三大资源的合理配置则必须通过有效的科学管理来实现。
　　现代企业人力资源管理理论是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源合理配置的学问。它冲破了传统的人事管理的约束，不再把人看成是一种“技术要素”，而是把人看成是一种“具有内在的建设性潜力”的因素，把人当做一种使组织在激烈的竞争中生存、发展，始终充满生机和活力的特殊资源来刻意地发掘；它不再是把人置于“严格监督与控制之下”，而是要为他们提供、创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动的潜力得以充分发挥；它不再容忍人才的浪费和滥用权力造成员工士气的低落，而是要像保护自然资源为子孙后代造福一样，珍惜和爱护人力资源。人力资源是各种资源中最宝贵的资源，是创造社会物质财富的源泉，因此，必须杜绝人力资源的浪费。
　　其次，现代企业人力资源管理充分运用了当代社会学、心理学、管理学、经济学、技术学等学科的最新研究成果，为了有效地对劳动者进行管理，以社会为背景，从不同视角对人做了深入探讨和研究，提出了一系列新的管理原则和方法。例如，早在20世纪70年代美国的心理学博士韦恩·卡肖教授(Wayne F．Cascio)等人就指出：现代人力资源管理在社会经济发展中具有不可估量的意义和作用，为了促进经济效益的提高，虽然我们面临的最迫切的需求是提高生产率——从投人中得到更多的产出。但是在研究生产率问题的同时，还必须注意提高员工的职业生活质量。职业生活质量是指员工在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。衡量职业生活质量的指标是多方面的，既有物质方面的，又有精神方面的，如劳动报酬、福利、保险、工作安全性和民主性、工作紧张程度、工作时间的长短与灵活性、参与有关决定的程度等。参与管理是改善职业生活质量的重要措施。参与的形式多种多样，而最有效的形式是：①通过实施奖励提高生产率；②通过工作改革增强工人的责任心和自觉性；③通过教育、培养和训练，鼓励更多的员工参与。
　　20世纪中期以来，国内外有大量的心理学、教育学、管理学和社会学专家围绕人力资源管理问题进行了非常有意义的研究，提出了一系列新观点、新学说和新理论，极大地丰富充实了现代人力资源管理理论，使其不断完善、臻于成熟，成为现代管理科学的一个重要分支。
　　最后，现代企业人力资源管理更加强调了管理的系统化、规范化、标准化以及管理手段的现代化。为了实现企业人力、物力、财力资源有效合理配置，第一，要加强计划性，使劳动人事工作的各个方面在一个经过精心设计的系统中，得到合理、妥善的安排。第二，从员工的招收、录用到培训、考核、晋升、奖惩、报酬等各个环节都应实现标准化、规范化，做到有章可循，不因人员变动而受到影响。第三，管理手段要现代化，运用系统论的原理来处理每项工作，充分考虑它的前因后果，纵向和横向的联系；要运用电子计算机来储存和处理人力资源管理信息。总之，全面推行管理的现代化、标准化，才能适应社会化大生产的要求，这也是现代人力资源管理的实践及其理论的一个重要特征。
　　目前比较公认的观点是：现代企业人力资源管理就是一个获取、整合、保持、激励、控制、调整和开发企业人力资源的活动过程。通俗地说，现代企业人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等一系列工作任务。
　　(三)现代人力资源管理的特征
　　随着经济体制改革的深入，传统的劳动人事部门的工作内容都在不断调整、不断变化，传统的劳动人事管理工作逐渐被现代人力资源管理所取代。
　　现代人力资源管理与传统的劳动人事管理的主要区别是：
　　1．在管理内容上，传统的劳动人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。而现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动地、创造性地开展工作。
　　2．在管理形式上，传统的劳动人事管理属于静态管理。也就是说，当一名员工进入一个单位，经过人事部门必要的培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展；而现代人力资源管理属于报考管理，强调整体开发。也就是说，对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗位或职位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。
　　3．在管理方式上，传统的劳动人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段；现代人力资源管理采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值．以人为本，多激励，少惩罚；多表扬，少批评；多授权，少命令，发挥每个人的特长，体现每个人的价值。
　　4．在管理策略上，传统的劳动人事管理侧重于近期或当前人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远，属于战术性管理；现代人力资源管理，不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据组织的长远目标，制定人力资源的开发战略措施，属于战术性与战略性相结合的管理。
　　5．在管理技术上，传统的劳动人事管理照章办事，机械呆板；而现代人力资源管理追求科学性和艺术性，不断采用新的技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段。
　　6．在管理体制上，传统的劳动人事管理多为被动反应型，按部就班，强调按领导意图办事；现代人力资源管理多为主动开发型，根据组织的现状和未来，有计划、有目标地开展工作。
　　7．在管理手段上，传统的劳动人事管理手段单一，以人工为主，日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行，很难保证及时、准确，并浪费人力、物力和财力；现代人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。
　　8．在管理层次上，传统的劳动人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策；现代人力资源管理部门则处于决策层，直接参与单位的计划与决策，为单位最重要的高层决策部门之一。
　　(四)现代企业人力资源管理学
　　现代企业人力资源管理作为现代管理学的一个重要分支，它是一门综合性和实用性都很强的学科，并有十分明确的研究对象。一门学科的研究对象是指它所研究的客体和范围。现代企业人力资源管理是以企业中的员工——人，以及人与人、人与组织、人与物之间的相互关系作为自己的研究对象。
　　在市场经济条件下，企业要克敌制胜、立于不败之地，生产出适销对路的产品，就必须有效地对人进行管理，实现各种生产要素的合理配置。因此，现代企业人力资源管理的基本任务应当是以人为中心，深入探索和研究企业生产经营活动中人与人、人与组织、人与物之间的相互关系，在掌握其发展变化规律的基础上，为充分开发企业人力资源提供基本原理和基本方法。同时，还应当指出：
　　1．企业生产过程所包含的基本要素，如劳动者、劳动对象、劳动资料和劳动环境是一个互相联系、互相制约的有机系统，其中劳动者是能动主体。现代企业人力资源管理虽然是以劳动者为中心，但在科学研究中不能排除人力、物力和财力等要素之间的密切联系。现代企业人力资源管理是在与物质要素的密切联系中来研究人的要素。实际上，人力资源管理的过程，就是协调处理劳动者在劳动过程中人与物以及人与组织、人与人之间关系的过程。
　　2．现代企业人力资源管理所要研究的内容，如果从劳动过程各个生产要素的性质和关系上看，其基本内容包括以下两个方面：一是对人力资源数量方面的管理。在市场经济条件下，企业要保持竞争的优势，首先必须保障企业人力资源与物力、财力资源配置的科学性和合理性，才能真正提高企业的核心竞争力。企业人力资源数量上的合理配置，主要表现为对企业员工的外在性管理，即定编定岗定员定额管理，如企业组织结构模式的选择与机构设置、劳动组织的科学化(分工与协作、工作时间和轮班组织、工作地组织)等。企业需要通过招聘等人事管理的途径和手段，根据不同时期内外环境和条件以及人力、物力和财力的变化，经常性地进行调整，以保持资源的优化配置，充分发挥各自的最佳效应。二是从人力资源质量方面进行管理，即对企业员工的内在性管理。它是以人力资源的培训开发为主导，注重人的潜在品质和才能的开发，更加重视对员工心理的分析和研究，强调对员工劳动行为的激励，如企业文化建设，员工绩效管理，员工教育、培养与训练，以及薪酬福利制度设计等项管理活动。
　　(五)人力资源管理的地位和作用
　　1．人力资源管理在现代企业中的地位
　　企业管理是随着社会经济的发展、企业的不断进步而不断发展的，已经历了几个不同的历史发展阶段。在世界性新技术革命迅速发展的今天，现代企业管理较传统的企业管理，有了巨大发展，具有很多新特点，形成一系列新的发展趋势。人们在研究企业管理发生、演变历史的过程中，越来越清楚地认识到：对人的管理是现代企业管理的核心。现代企业管理的重心已经由过去对物的管理转移到对人的管理。这是现代企业管理发展的一个重要趋势。
　　如何看待人在管理中的地位和作用，这是传统管理理论与现代管理理论的一个重要区分标志。传统管理理论重视对生产过程和组织控制的分析研究，强调对“物”的要素的管理，把劳动者当做机器的附属物。而现代管理理论认为，人是社会中的人，管理的基本目的之一就是采用特定方法，充分发挥人的积极性、主动性和创造性。有效的管理者，总是既把人看做管理的对象和客体，又把人看做管理的主体和动力。现代管理的一个重要学派——行为科学学派认为，管理的首要问题是如何调动职工的积极性，激励人的动机。动机可以支配人的行为，有时一个能力差的人的工作成绩可能比能力强的人更好；一个处境艰难的企业通过企业家和全体职工的努力，有可能在很短时间内超过比自己先进的企业。这是因为动机激励程度不同的结果。总之，企业要想在市场经济条件下生存和发展，就要重视人的因素，特别是要重视加强企业人力资源开发与管理。
　　2．人力资源管理在现代企业中的作用
　　人力资源管理是现代企业管理的核心。这一重要地位的确立，取决于人力资源管理在现代企业中的如下重要作用：
　　(1)科学化的人力资源管理是推动企业发展的内在动力
　　列宁曾指出，全人类首要的生产力就是工人和劳动者。在一定物质条件下，劳动者是推动生产力前进的决定性因素，这是因为人与物根本不同，人是有理智的社会人，具有能动性和创造性。科学化的人力资源管理是以企业中的员工为对象的管理，它的中心任务就是有效地开发和利用企业各级员工的潜能。无论是组织员工的招聘、录用、晋升、培训和绩效考评，还是确立完善员工的薪酬福利和保险制度，乃至不断地调整劳动的分工与协作，改善工作环境和劳动条件，实现劳动组织的科学化，其目的都是为了有效地开发利用企业的人力资源，挖掘潜力，降低消耗，提高工效。总而言之，以人力资源开发为主导的现代企业人力资源管理就是要通过有效的物质与精神鼓励，不断发掘员工的主观能动性和聪明才智，为企业的发展提供永不枯竭的内在动力。
　　(2)现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才的制高点
　　随着科学技术的迅速发展，市场需求的变化，企业间的竞争将会比以往任何时期都要激烈得多。企业外部社会环境的深刻变化，促使企业竭尽全力去探寻克敌制胜的法宝，首先是占领生产经营战略的制高点。在激烈的市场竞争中，企业为了赢得经营战略上的先机，至少要占领五个制高点，即人才的制高点、资本的制高点、技术的制高点、产品的制高点和市场的制高点，而人才的制高点或者说智力资本的制高点则是关键中的关键。在现代市场经济的发展中，跨国公司剧烈竞争的事实说明：企业之间的竞争实质上是人才的竞争、智力资本的竞争，哪个企业拥有大批高素质的人才，占据了智力资本上的优势，哪个企业就能开发、引进、采用最高最新的技术，开发研制出具有高技术含量、高品质、高附加值的产品，并运用最新的经营战略和战术去占领市场，最终在激烈的市场竞争中克敌制胜。所谓高素质的人才包括三类：一是具有经营战略头脑的企业家人才；二是掌握并具有开发能力的管理和技术人才；三是一大批训练有素，具有敬业、创业精神的员工队伍。现代化的人力资源管理，不仅为企业的经营管理者选拔和配置高素质的人力资源奠定了可靠的基础，也为企业抢夺人才的制高点，并相继占领资本、技术、产品和市场的制高点，在激烈的市场竞争中立于不败之地提供了必要的决策依据。
　　总之，企业外部环境和内部条件是一个相辅相成的有机整体。如果企业仅有良好的外部环境，而缺乏内部动力，在激烈的竞争中不会“克敌”，也不可能“制胜”，反之亦然。
　　人力资源管理之所以成为现代企业管理的核心、中心和重心，正是因为企业需要充足丰富的动力，需要在日益激烈的市场竞争中赢得总体发展战略的制高点。
　　二、企业人力资源管理原理和职能
　　(一)两种不同的人力资源管理哲学
　　所谓的哲学是关于世界观的学说，它是对自然和社会科学知识的概括和总结。而人力资源管理哲学，则是人力资源管理的世界观，是对人力资源管理知识的高度概括和总结。
　　从某种意义上说，管理的任务和目标是实现组织中资源的有效配置。组织中人力、物力、财力等各类资源配置，是通过对相对稀缺的资源在各种可能的生产经营用途之间所做出的选择，或者说是对各种资源在不同使用方向上的分配，以获得最佳经济效益和社会效益的过程。组织中各种生产要素的补充、调节是通过外部市场的作用来保证的，而组织内部人力、物力和财力三大资源的合理有效配置则必须通过有效的科学管理来实现。
　　人力资源管理理论是以组织中的人力资源为核心，研究如何实现人力资源与其他资源合理配置的学问。现代人力资源管理理论与传统的人事管理理论之间存在着明显的不同。首先，它比传统的人事管理更具战略性和预见性，传统的人事管理基本上是一种业务性管理，好比是机器的润滑油，需要的时候才能发挥作用，而现代人力资源管理不仅兼顾局部还要总揽全局，不仅要应对当前更要考虑长远，一切着眼于未来；其次，它比传统的人事管理更具系统性、科学性和可行性。现代人力资源管理吸收了当代各种相关学科的最新研究成果，为我所用，形成了自己完整的概念和理论体系，同时，它所阐述的基本原理、基本观点和基本方法，经受了长期的实践检验，被证明是科学、正确和可行的。但是，这些特点尚不足以完全区分现代人力资源管理理论与传统的人事管理理论的本质差别。
　　事实上，现代人力资源管理理论与传统的人事管理理论基于两种完全不同的管理哲学。
　　一种哲学是将员工看成单一的技术要素，认为：他们或多或少地、有意无意地总是与组织的目标和管理发生抵触。为了实现组织的目标，必须将员工置于严密的监督和控制之下。因此，应当采取“用人成事，军令如山，严格控制，步步为营”的策略。
　　另一种哲学则认为：员工是组织中“活”的要素，是最具主动性、积极性和创造性的一种特殊的资源，他们具有内在的无限的建设性潜力。员工的建设性潜力开发的程度，完全取决于管理。可以说，人的成长和组织的发展同等重要，甚至在某种情况下，员工的成长应当先于组织的发展。因此，应当采取使员工“乐于成事、积极主动、勤奋工作、自立自强、有所提高、有所创新、有所前进”的策略。
　　上述两种不同的人力资源管理哲学的根本区别就在于：一个是“用人做事”，另一个是使人“乐于成事”，旧中国的民族资本家在这方面也不亚于西方资本家早期的原始积累，如天津三条石工人所举证的“昧心钟”，乃至各种奴役工人的“惩罚律条”，都充分证明了传统的人力资源管理与现代人力资源管理在理念上的根本区别。
　　总之，现代人力资源管理理论完全冲破了旧的传统的人事管理哲学的“桎梏”，它不再把员工看成是一种“技术要素”，而是最具主动性、积极性和创造性的，具有“内在的无限的建设性潜力的最活泼的要素”。它将员工作为一种能使组织在激烈的竞争中生存和发展、始终充满生机和活力的特殊资源，刻意地加以发掘；它不再把员工置于“严密的监督和控制之下”，而是要为他们提供并创造良好的环境、氛围和条件，使其主观能动性和潜力得以充分发挥；它不再容忍滥用权力造成士气的低落，乃至人力资源的浪费，而是像保护自然资源为人类造福一样，更加珍惜和爱护人力资源。这是因为人力资源是各种资源中最宝贵的资源，是创造社会物质财富的源泉。
　　(二)现代人力资源管理的基本原理
　　为了有效地对企业人力资源进行管理，应掌握以下基本原理：
　　1．同素异构原理：总体组织系统的调控机制
　　同素异构原理一般是指事物的成分因在空间组合关系和方式的不同，即在结构形式和排列次序上的不同，会产生不同的结果，引起不同的变化。例如，在群体成员的组合上，同样数量和素质的一群人，由于排列组合不同而产生不同的效应；在生产过程中，同样人数和素质的劳动力因组合方式不同，其劳动效率高低也不同。
　　同素异构是化学中的一个重要原理，最典型的例子就是金刚石与石墨，其构成是同样数量的碳原子，但由于碳原子之间在空间上的排列方式与组合关系的不同，形成了在物理性质上存在着极为明显差别的两种物质：金刚石坚硬无比，而石墨却十分柔软，在色泽与导电等方面两者也迥然不同。
　　通过观察金刚石与石墨两张元素结构图，就足以证明企业人力资源管理“同素异构”原理的科学性与现实性。在组织中同样一群人，由于领导者与被领导者组合排列方式上的差别，会产生不同的结果。在现实活动中，可以举出大量此类案例。由此可以说明构建完善组织系统的报考调节机制的重要意义。
　　根据这一原理，企业必须建立有效的组织人事调控机制，根据企业生产经营的需要，重视组织内部各种信息的传递和反馈，不断地对组织与人员结构方式进行调整，以保证系统的正常运行。
　　2．能位匹配原理：人员招聘、选拔与任用机制
　　能位匹配原理是指根据岗位的要求和员工的能力，将员工安排到相应的工作岗位上，保证岗位的要求与员工的实际能力相一致、相对应。“能”是指人的能力、才能，“位”是指工作岗位、职位，“匹配”是一致性与对称性。企业员工聪明才智发挥得如何，员工的工作效率和成果如何，都与人员使用上的能位适合度成函数关系。能位适合度是人员的“能”与所在其“位”的配置程度。能位适合度越高，说明能位匹配越合理、越适当，即位得其人、人适其位、适才适所，这不但会带来高效率，还会促进员工能力的提高和发展，反之亦然。
　　根据这一原理，企业必须建立以工作岗位分析与评价制度为基础，运用人员素质测评技术等科学方法甄选人才的招聘、选拔、任用机制，从根本上提高能位适合度，使企业人力资源得到充分开发和利用。
　　3．互补增值、协调优化原理：员工配置运行与调节机制
　　互补增值、协调优化原理是充分发挥每个员工的特长，采用协调与优化的方法，扬长避短，聚集团体的优势，实现人力、物力和财力的合理配置。
　　人作为个体，不可能十全十美。而作为群体，则可以通过相互结合、取长补短，组合成最佳的结构，更好地发挥集体力量，实现个体不能达到的目标。在贯彻互补原则时，还应当特别注意主客观因素之间的协调与优化。所谓协调，就是要保证群体结构与工作目标相协调，与企业总任务相协调，与生产技术装备、劳动条件和内外部生产环境相协调；所谓优化，就是经过比较分析，选择最优结合方案。
　　互补的形式是多层次、多样化的，如个性互补、体力互补、年龄互补、知识互补、技能互补、组织才干互补、主客观环境和条件互补等。
　　4．效率优先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制
　　效率优先、激励强化原理是指将提高效率放在首要位置，通过有效激励，使员工明辨是非，认清工作的目标和方向，保持持续不竭的内在动力。在企业中一切工作都要以提高效率为中心，时时处处将提高效率放在第一位，各级主管应当充分有效地运用各种激励手段，对员工的劳动行为实现有效激励。例如，对员工要有奖有惩、赏罚分明，才能保证各项制度的贯彻实施，才能使每个员工自觉遵守劳动纪律，严守岗位，各司其职，各尽其力。
　　如果干与不干、干好与干坏都一样，那么就不利于鼓励先进、鞭策后进、带动中间，把企业的各项工作搞好。
　　此外，通过企业文化的塑造，特别是企业精神的培育，教育、感化员工，以提高组织的凝聚力和员工的向心力；通过及时的信息沟通和传递，以及系统的培训，使员工掌握更丰富的信息和技能，促进员工观念上、知识上的转变和更新。
　　5．公平竞争、相互促进原理：员工竞争与约束机制
　　公平竞争、相互促进原理是在企业的人事活动中坚持“三公”原则，即待人处事、一切人事管理活动都必须坚持“公正、公平和公开”的原则，提倡起点相同、规则相同、标准相同，考评公正、奖惩公平、政务公开，采取比赛、竞争的手段，积极开展“比、学、赶、帮、超”活动，激发员工的斗志，鼓舞员工的士气，营造良好的氛围，调动员工的积极性、主动性和创造性。在企业中，为了促进生产任务的完成，应当提倡员工相互比赛、相互竞争。在社会主义市场经济条件下，企业要为全体员工搭建一个体现“三公”原则的大舞台，将绝大多数员工吸引到这个“效率优先、平等竞争”的舞台上，使他们能够大显身手，施展本领，发挥自己的才能。在企业中，应创造一切条件鼓励员工在生产产量、质量、技术操作等方面相互比赛、相互竞争，使员工在竞争中得到充分开发和利用。
　　6．报考优势原理：员工培训开发、绩效考评与人事调整机制
　　报考优势原理是指在报考中用好人、管好人，充分利用和开发员工的潜能和聪明才智。
　　在工作活动中，员工与岗位的适合度是相对的，不适合、不匹配是绝对的。因此，应当注重员工的绩效考评及员工潜能和才智的开发，始终保持人才竞争的优势。社会一切事物和现象都是处于变动之中的，企业的员工也处于变动之中，“流水不腐，户枢不蠹”，从优化组织的角度看，企业员工要有上有下、有升有降、有进有出、不断调整、合理流动，才能充分发挥每个员工的潜力、优势和长处，使企业和员工个人都受益。
　　(三)现代人力资源管理的原则
　　在实践中，人力资源管理哲学与上述六个基本原理必然引申出一系列有关人事管理活动和人力资源规划的特定准则。这些准则或原则，虽然不是一成不变的永恒的管理“箴言”和法律条令，但总是有规律可循。
　　1．完整全面地看待人的因素。人是一个多面体，经济的需求，技能的施展，情感的交流，社会政治背景与文化修养、道德观念的交融，都会在企业的各种活动过程中发挥作用。
　　2．使员工认识到工作的意义及员工与企业的利益休戚相关。员工付出辛勤的劳动，仅仅是为了获取一张面值很高的工资单吗?应当使每个员工在高效率地工作之后，对个人的成就充满自豪感。
　　3．肯定个人的尊严，公正待人，对人彬彬有礼。
　　4．鼓励员工自立自强。每个员工都要自食其力，绝不能指望无劳动的报酬。天下不会有“无偿奉送”的宴席。
　　5．不断加强员工之间的沟通，随时向员工提供有关信息。
　　6．不要高估自己而低估下属的能力。
　　7．领导者与管理者的计划、决策和意图，要用简洁的语言向下属解释清楚。
　　8．因人而异，随机制宜，适时适度，有理有利有节。
　　(四)现代人力资源管理对象的特征
　　人力资源管理对象，简单地说，是以“人”为中心的人与人、人与事的关系，“事”既包括劳动者在社会生产活动过程中使用的劳动资料以及作用和影响的劳动对象，也包括人与人形成的各类组织及其相互关系。因此，“人与事”又具体表现为“人与物”和“人与组织”的关系。在上述各种关系之中，“人”即劳动者，始终处于核心和主导地位。为了对企业员工有效地进行管理，必须掌握员工作为“人”的因素所具有的各种特征。
　　1．员工的基本特征
　　(1)员工不仅有生理性的行为，而且有生理性的需要。
　　(2)员工不仅有心理性的行为，而且有心理性的需要。
　　(3)员工不仅有社会性的行为，而且有社会性的需要。
　　(4)员工不仅有道德性的行为，而且有道德性的需要。
　　在人力资源管理中，员工在生理、心理、社会和道德方面所具有的多重特性是不容忽视的，尽管这些特性在表现形式和主次位置上会有所不同。
　　2．员工的报考特征
　　注意研究人的报考性，对人力资源管理来说是至关重要的。人是由一系列复杂交错、不断变化更新的因素组成的多面体。以这个事实为基础，就可以正确并有效地解决好员工激励、员工的自我保护机制、员工的成熟和发展等人事管理问题。
　　(1)员工激励
　　员工激励具有以下几个特点：
　　1)激励员工的尝试不一定会产生直接的反应或达到满意的效果；
　　2)要使员工对激励做出相应的反应，通常需要一定的时间；
　　3)任何一种刺激方法都不是万能的，没有一种刺激方法能在各种场合和任何时间下都适用。
　　(2)员工的自我保护机制
　　员工的自我保护机制具有以下几个特点：“人”的自我保护机制是一种报考表现；个人通过各种方式拟订的计划，大多数是为了满足自身生理、心理、社会、道德等方面的个人需求，达到或提高自己意想中的目标和标准；
　　在这种压力下，会使不同员工和群体做出不同程度和类型的反应；管理者必须灵活地对个人的自我保护行为和产生的影响做出正确的决策和选择。
　　(3)员工的成熟和发展
　　人与惰性金属不同，他们总是处于发展变化和逐步成熟的过程中，应当全力避免消极因素，调动积极因素，促使员工与企业同步发展。管理的任务是促进员工逐步成熟，真正实现：增强自主自立性，取代依附依赖性；增强行为的多样性，取代行为的有限性；增强精力的集中性，取代兴趣的分散性；增强关心他人的高尚情操，取代突出自我的狭隘观念；增强工作的计划性，取代活动的盲目性；增强积极向上的奋进精神，取代情绪低落的士气；增强竞争意识，取代无所作为的涣散性；增强学习的自觉性，取代培训的被动性。
　　(五)企业人力资源管理的职能
　　现代企业人力资源管理是以组织中的人为对象的管理，在某种意义和程度上，它至少涉及以下五种基本职能：
　　1．吸收、录用。这项工作包括以下活动：明确组织中工作岗位的需求，提出人员补充计划；对有资格的求职人员提供均等的就业机会；采用科学方法确定符合岗位要求的最合格的人选。
　　2．保持。保持由以下两种活动组成：保持员工有效工作的积极性、主动性和创造性，并得以充分发挥；保持安全、健康、舒适的作业环境和良好的工作氛围。
　　3．发展。通过教育、培养、训练，促进员工知识、技巧、能力和其他方面素质的提高，不断保持和增强员工在工作中的竞争地位，使员工的综合素质得到全面提高和发展。
　　4．评价。对员工的基本素质、劳报考度和行为、技能水平、工作成果以及其他各个方面进行全面考核和评价；对组织气氛和管理状况以及员工的满意度进行深入的调查、分析与全面评价。
　　5．调整。为保持员工良好的工作状态，通过定编定岗、定员定额、绩效考评、员工激励、培训开发以及人事调整等一系列科学的方法和手段，使员工技能水平和工作效率达到并超过工作岗位的基本要求。
　　以上五种基本管理职能是围绕着计划、组织、监督、激励、协调和控制等管理环节开展的，要有效地完成这些职能，还必须健全和完善企业人力资源管理的各项基础工作，如畅通的信息沟通渠道与管理信息系统；合理的劳动分工协作与定编定岗定员定额标准；系统的工作岗位分析与评价制度；完善的劳动人事规章规则；健全的员工绩效管理体系；报考的员工教育、培养和训练体制等。
　　三、人力资源管理的三大基石和两种技术
　　现代人力资源管理是为了实现组织既定的目标，采用计划、组织、指挥、监督、激励、协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。
　　从我国企业长期的人力资源管理的实践活动来看，现代人力资源管理学，即具有中国特色的现代人力资源管理理论，应当建立在三大基石，即定编定岗定员定额、绩效管理和员工技能开发，以及工作岗位研究和人员素质测评两大技术的基础之上。
　　(一)现代人力资源管理的三大基石
　　基于全新的管理哲学和管理理念，现代人力资源管理更加强调以下三个方面的基础工作：
　　1．定编定岗定员定额
　　定编是指根据组织发展和组织战略规划的要求，对组织结构模式的正确选择，以及各种职能部门和业务机构的合理布局和设置；定岗是在生产组织合理设计以及劳动组织科学化的基础上，从空间上和时间上科学地界定各个工作岗位的分工与协作关系，并明确地规定各个岗位的职责范围、人员的素质要求、工作程序和任务总量；定员是在定编定岗的基础上，为保证组织生产经营活动的正常进行，按照一定素质要求，对配备各类岗位的人员所预先规定的限额；定额是在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗量所预先规定的限额。定编定岗定员定额工作之所以被称为人力资源管理的基石，就在于它是在组织机构以及岗位设置合理化的基础上，运用系统的量化方法，不断地进行组织诊断、组织变革和创新，使工作岗位对员工的质与量的规定性更加明确，从而为企业科学地选贤任能，实现人力资源数量和质量(素质)的合理配置，搭建了一个保障其系统有效运作的平台。
　　我国企业经过50多年的管理实践，从正反两个方面充分地证明了强化定编定岗定员定额工作(以下简称“四定”)的重要性和必要性。特别是在社会主义市场经济条件下，更加凸显了强化“四定”的重要意义。仅从劳动定员定额工作来看，它对企业科学有效地组织生产经营活动，公平合理地进行分配，具有极其重要的意义和不容忽视的作用：劳动定员定额是企业编制人力资源规划、中长期生产经营计划以及各种生产作业、劳动组织、财务成本年度计划的重要前提；劳动定员定额是企业进行人力资源经济活动分析，建立和推行人工成本核算控制制度的主要依据；劳动定员定额是企业革新挖潜，提高劳动生产率，不断增强员工综合素质的必要手段；劳动定员定额是企业建立有效约束、激励和竞争机制，贯彻“效率优先、兼顾公平、按劳付酬”的分配原则，建立“对外具有竞争力，对内公平”的薪酬制度的基本保障；劳动定员定额是贯彻劳动法律法规，进行集体谈判，订立集体合同，保障劳资双方合法权益的主要根据。根据国际上企业管理的成功经验，在总结历史经验的基础上，我国劳动保障部门从l989年开始就将劳动定员定额纳入了国家标准化的轨道，并且加强了对各个行业劳动定员定额标准化工作的管理。在我国进入WT0以后，“四定”的健全和完善，对于提高我国企业的核心竞争力，参与国际经济的大循环，必将具有更加重要的意义。
　　2．员工的绩效管理
　　绩效管理是指为实现组织发展战略和生产经营的目标，采用科学的方法，通过对员工的行为表现、劳报考度和工作业绩，以及综合素质(能力)的全面监测、分析和考核评估，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善组织与员工行为，提高员工素质和挖掘其潜力的活动过程。绩效管理的目标是不断改善组织氛围，提高组织与员工的效率。绩效管理的范围覆盖组织中所有人员的所有活动，它是企业全员、全面和全过程的立体管理。
　　因此，绩效管理既可以按公司、部门或小组的目标定位，也可以按员工的个人目标定位。从宏观上讲，绩效管理是一个将公司与部门、员工个人目标紧密地联系在一起，运用科学的考核方法，从目标、程序导向到愿景、行为、效果导向，从事前策划到过程监测，从事后考评到绩效改进的报考过程。绩效管理过程的每一次循环都将使企业、组织或员工迈上一个新的台阶，有所提高，有所创新，有所前进。绩效管理是一个完整的过程，包括以下几个基本环节：
　　(1)绩效计划。绩效计划的制订是考评者与被考评者即主管与下属，围绕计划目标，本岗位的职责、权限，工作任务量及重要程度，绩效的衡量标准，计划执行中可能遇到的困难，新技术、新技能及培训的需求，解决问题的途径和方法，上级可能提供的指导和帮助等一系列问题，共同进行探讨并达成共识的过程。绩效计划是绩效管理活动首要和关键的环节。
　　(2)绩效监测。它是运用科学的量化方法，对绩效计划执行的进度和计划目标实现的可能性，按照客观衡量标准，对上下级的行为、态度、表现和能力等进行全面监督、检查、测量和记录的过程。
　　(3)绩效沟通。它是在绩效管理活动中，主管与下属之间围绕绩效计划执行情况，相互传递信息、交换意见的过程。绩效管理是在互动中实现的，主管与下属之间通过有效的沟通，能及时地对下属的工作进行指导，帮助下属解决工作中遇到的困难和问题，这时主管的角色发生转变，由“考核者”变成下属的“同事”和“伙伴”，其结果是双方的共同进步。由此可以看出：绩效沟通不仅是主管与下属之间保持联系、交流传输相关信息的过程，同时也是主管对下属进行全程指导，并产生互动，共同贯彻执行计划，根据客观环境和条件的变化，不断完善和充实计划，对计划进行必要的调整和修订的过程。通过绩效沟通与主管的指导，从而使绩效管理建立在科学合理、切实可行的基础上。绩效沟通的实质就在于通过持续、报考的沟通，真正提高员工的绩效，促使员工提高和发展，最终实现企业或部门的计划目标。如果缺少员工的参与，缺少考核双方持续、报考的沟通，就背离了绩效管理的宗旨，难以发挥其应有的作用。从这个意义上看，绩效沟通与指导是绩效管理的灵魂。
　　(4)绩效考评。绩效考评与评价是绩效管理活动的中心环节，是考评者与被考评者双方对考评期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程。在组织进行绩效考评的过程中，应注意：使员工对衡量工作绩效的标准有清晰明确的认识，尽量减少歧义；以自我考核评价为主，主管和其他人考核评价为辅，真正实现自己教育自己，自己对自己有客观全面的正确的认识；在绩效考评活动中，凡事(无论是主管还是下属)都要用数据、事实、结果来证明，防止主观臆断、推测，但又不能在数字上过分地斤斤计较；绩效考评应在融洽和谐的气氛中进行，因为在平时的沟通中，员工已就工作进度和业绩情况与主管达成共识，因此，绩效考评只是对这些活动的进一步复核和总结。如果在以前各个阶段上都能认真严格地贯彻执行有关标准和要求，那么在进行绩效考评时，产生严重分歧的可能性就很小。
　　(5)绩效诊断。包括直接绩效诊断与间接绩效诊断，直接绩效诊断是指对绩效管理活动中的各个环节以及相关因素进行全面分析判断的过程。间接绩效诊断是在绩效诊断活动中，找出绩效管理存在问题的同时，及时发现企业组织上存在着的各种各样的问题。绩效诊断无论是对企业还是对员工个人都是十分重要的，通过诊断分析，既有利于改进企业总体系统，也有利于提高员工的素质和工作质量。
　　(6)结果的应用。绩效考评结果的应用是每一轮绩效管理活动的终点。为了促进企业和员工的共同提高和发展，每一轮绩效管理活动结束时，都要对绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断等各项活动过程进行深入全面的总结，无论是组织上、制度上、管理上存在的问题，还是员工个人存在的问题，都应当制订具体可行的工作计划，采取有效的措施逐步加以解决。
　　总之，绩效管理之所以被称为人力资源管理的一大基石，其根本原因在于对组织来说具有以下作用：绩效管理是企业人事决策的重要依据和基础；绩效管理是组织诊断、组织变革和组织发展的有力措施；绩效管理是显示和监测公司领导方式、工作方法、工时制度、劳动环境、生产条件、设备配置状况的重要手段；绩效管理是实现“效率优先、兼顾公平、按劳付酬”分配制度的基本依据；绩效管理是制订和修改公司员工技能培训开发计划的主要前提；绩效管理是监测和提高企业整体生产效率和经济效益的主要途径。对员工而言，绩效管理又具有相互沟通、规范行为、激励斗志、提升素质、展示才能、促进发展等多种功能。
　　3．员工技能开发
　　现代人力资源管理理论与传统人事管理理论的一个重要区别在于：它第一次提出了“员工发展与企业发展同等重要”的命题。因此，现代人力资源管理理论比以往任何一种管理理论都更加强调人力资源开发的重要性和必要性，并将员工的技能开发视为人力资源管理的重要基石。总之，员工技能开发的基本概念可以表述为：通过科学的系统全面的教育、培养和训练，使全员的职业品质、专业素养和操作技能不断提高，人力资源潜力得到充分发掘的过程。具体来说，它包括教育、培养和训练等三方面具体内容。
　　(1)教育。它是指通过多种有效的方式方法，对组织中的劳动者进行职业道德教育的活动，通过言传身教使员工能够顺利地接受企业文化的洗礼和熏陶，树立正确的经营理念和价值观，尽快地融入企业各种生产经营管理活动之中。对员工职业道德和品质的教育绝不是企业的权变之策，而应当是百年大计。过去，国有企业曾经提出过一句响亮的口号：“我们要培养一支又红又专的职工队伍。”几十年过去了，这句口号并没有错，其实稍加修改就可为我所用：“企业必须建立一支德才兼备的员工队伍，才能克敌制胜!”
　　(2)培养。它是指企业对各类生产、技术、经营、管理等专门人才的培养，通过专才的培养，要为企业造就出一支生产经营管理的骨干队伍。这支骨干队伍应当具有很强的向心力，具有事业心和使命感，爱岗敬业，富有团结协作和不断创新的精神。
　　(3)训练。它是指企业通过岗位练兵、现场操练，提高员工各种操作技艺、技法、技巧的过程。员工的生产技能既包括“动嘴”“动脑”的能力，也包括“动手”“动脚”的能力，训练的基本目的就在于通过学习和教练，使员工掌握并不断提高某种操作技能，如操纵机械、控制设备、照看电器等。
　　在市场经济条件下，社会资源配置是通过市场机制来实现的，企业作为资源配置的主体，需要采取一系列有效的措施和手段，在市场竞争中实现人力资源等各种生产要素的分配与再分配、整合与再整合，在资源配置与整合当中，人力资源始终占据着中心、核心和重心的地位。市场的竞争，虽然表现为产品的竞争、技术的竞争、资本的竞争，但实质上还是人才的竞争。这也就是国际上那些知名的大公司、大企业，为什么非常重视人力资本投资，始终将员工技能培训和开发放在首位的根本原因。
　　综上所述，定编定岗定员定额是企业贯彻“能位匹配”原则，科学地选贤任能的基本前提和依据，从而为人力资源管理系统的有效运行搭建了一个坚实的平台；员工绩效管理使人力资源的“能位匹配”原则得以报考的保持和实现，从而也就为企业资源配置的最优化、组织效率的最大化提供了切实的保障；而员工技能培训和开发，不仅能最大限度地提高员工综合素质和工作绩效，也为企业的发展奠定了雄厚的物质与精神基础。正是基于这些原因，可以认为：定编定岗定员定额、绩效管理与员工技能开发是构建具有中国特色的现代人力资源管理的三大基石。
　　(二)现代人力资源管理的两种测量技术
　　在人力资源管理的学科体系中，运用现代数学、心理学、生理学、卫生学、人机工程学等学科的研究成果而形成的测量应用技术，可以分成两大类：一是以工作——“岗位”为研究对象的学问，即工作岗位研究；另一类是以劳动者——“人”的自身品质为研究对象的学问，即人员素质测评。它们所阐明的基本原理和基本方法，不但极大地丰富了现代人力资源管理理论，而且已经成为实现人力资源与劳动组织科学化管理，有效地开发和利用
　　企业人力资源的重要工具和支撑点。
　　1．工作岗位研究
　　岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位评价与岗位分类分级等项活动的总称。更确切地说，它是以各类劳动者的工作岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的岗位调查、岗位信息采集以及工作岗位分析与评价，制定工作说明书、岗位规范等人事文件，为员工的招聘、录用、考评、培训、晋升、调配、薪酬、福利和奖惩提供客观依据的过程。工作岗位研究所阐明的
　　原理、方法和技术，在国外已经得到了广泛的推广和应用，并且由工商企业推广到国家行政机关，例如美国联邦政府机构目前现行的职位分类和薪酬制度，就是采用工作岗位分析与评价技术，经过近40年的不断修改、调整和补充最终确定下来的，并成为美国国家行政人事管理制度的基础。现代人力资源管理的三大基石之一的定编定岗定员定额管理，与工作岗位研究的专门技术存在着非常密切的联系，从组织结构模式的选择到组织诊断、组织分析和组织变革，从工作岗位职责和岗位要求的确定到岗位人员定员以及劳动定额标准的制定和修订，每一个管理环节和具体工作步骤的推进，都需要运用工作岗位研究所提供的原理、方法和技术。纵观目前国内外现代人力资源管理的各种专著、教材，不难发现，大家一致将工作岗位分析技术作为人力资源规划、人员招聘、员工薪酬、技能培训等日常人事管理活动的重要前提和工具，并重笔浓墨地加以阐述。
　　2．人员素质测评
　　人员素质测评是采用定性和定量相结合的科学方法，对各类人员的德、智、体等素质进行系统的测量与评定的过程。人员素质测评作为人力资源管理专业的一门应用性技术，它全面地阐述了对人员各种素质进行系统科学的测量与评定的基本原理、基本程序和基本方法。
　　人员素质测评涉及的三个基本概念：①人员，泛指有劳动能力的劳动者，专指各行各业的人员，如生产工人、技术人员、管理人员、中高层职业经理人等。②素质，劳动者个体完成一定(生理和心理的)活动与工作任务所应具备的基本条件和基本特点，素质是行为的基础与基本因素。有人认为：素质是由德、智、体三要素构成的，也有人认为它包括德(品德)、才
　　(才能)、学(教育水平)、识(知识水平)、体(身体)等五个要素。实际上，素质包括身体素质(体质、体力、体格和精力)和心理素质两大类，心理素质又包括品德素质(政治、思想、道德)、文化素质(受教育程度、自学程度)、智能素质(知识、智力、技能、才能)，以及其他个性素质即人格特征。③测评，即测量与评定。人员素质“测量”是运用多种数量分析方法和统计技术，对人员的综合素质进行系统全面的描述，通常是用具体数字表示；人员素质“评定”则是按照这些描述来确定人员素质的价值和水平，对人员素质进行客观、全面、整体的衡量。例如，对某人工作效率测量得20分，20分就是对他的工作效率的客观描述。如评定标准规定20分属于“良好”级，那么“良好”就是其素质要素一一工作效率的水平。从美国于第一次世界大战期间首次在军队中运用心理测量方法选拔军官以来，人员素质测评理论已经有了很大发展，被广泛地应用到航天、航空、交通、运输、工业、农业、商业、金融、文教、卫生、体育等各个领域，同时，它也成为现代企业人力资源管理重要的应用技术之一。人员素质测评理论和方法，与企业以下活动存在着非常密切的关系：企业人力资源管理活动必须体现“能位匹配”的基本原理和要求，才能从根本上保障企业经营管理目标的实现，这里所说的“能”是指人员的能力、才能，“位”是指工作岗位，“匹配”是指相对应、相一致，人员的能力必须同工作岗位的要求相对应、相一致，即保持完全报考的“能位匹配”才能双赢，既提高了人员与岗位的隶属度，保证了岗得其人，又实现了人得其位、人尽其才、适才适所；既‘提高了岗位工作的效率和效益，又不至于造成人力资源的浪费；人力资源管理的各个工作环节，如人员招聘、培训、考核、晋升、调配、薪酬等，都需要通过工作岗位分析，在明确岗位要求的基础上，对人员素质状况做出全面、客观、真实的测量和评价，才能从根本上保障人事决策的科学性和正确性，使这些工作环节保持连贯和畅通；企业生产经营管理活动的过程，就是领导者与被领导者之间相互影响、相互作用、相互沟通的互动过程，在这个过程中，如何做到“任人唯贤”，怎样才能保证“用人得当，扬长避短”，充分发挥每个员工的长处，这就需要企业的领导者掌握识才之术；企业在贯彻绩效管理制度的过程中，对员工“德、能、勤、绩”等方面进行的综合考评，是绩效管理的核心和关键。为了保证绩效管理的质量，需要充分吸收人员素质测评理论研究的最新成果，有效运用人员素质测评的最新方法和最新技术。由此可见，人员素质测评的方法和技术，已经成为企业人力资源管理中识才选才、用人管人的重要工具和支撑点。
　　总之，人力资源管理的三大基石与两种技术之间既相互依存，又相互影响、相互促进，在现代企业管理中发挥着极其重要的作用，可以断言：随着我国人力资源管理实践活动的不断深入，人力资源管理的三大基石和两种技术将会得到进一步充实和发展，从而也将使具有中国特色的现代人力资源管理学理论得到极大的丰富和完善。