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三、案例分析 （ 20 ＋ 25 ＝ 45 分）
（一） 怎么办？
赛特购物中心 B2 （该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金，这样就可能出现销售业绩单项突出，但后综合评价分却不一定高，奖金不一定拿得多的现象，这种现象会严重影响员工的积极性。 1998 年 9 月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的 40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，名拿一档；第二名拿二档；后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在后一名，则可以按序拿后一名的奖金，如果没有客观原因而排在后一名，则不能按序拿后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金 50元。其次，再把总奖金的 20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次，是拿出总奖金的 5%作为领班奖，奖励领班这种临时性的、不能进入业绩考核的工作类别。剩下的总奖金的 35%才按过去的办法即结合销售、卫生、陈列、帐册综合考评结果实施奖励。不难看出，新方案与过去的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。
新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，在 9 、10 月份销售额连续增长 20% ；但同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结，如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的；同时，有一些员工平时劳报考度好，只因为不善与顾客沟通而销售业绩不突出，从而被排在了末档上，感到很委屈；再次，排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。看来，新措施也有新问题，那么是废除新做法呢？还是主动分析新措施负面效应的深层次原因，从而进一步找出解决的办法呢？
问题：
1.你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？
2.为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实？
答：1.本例所描述的负面效应在一定程度上显示了新措施已产生激励作用，所以负面效应有一定的积极作用，关键是如何正确引导，使这种负面效应能充分转化为正面的激励作用；另外，任何一项改革都将对一部分人产生阵痛、产生更大的压力，相反若一项改革对任何人都产生不了任何刺激，则这项改革是失败的，本例中新措施使即使劳报考度好但不善沟通者产生较大的心理压力，从长远来看，这倒是好事，因为人的可塑性很强，环境能造就人，压力能转化为动力，当然转化的关键是合理的引导和对这些员工作针对性的辅导和培训。总之，新措施所带来的负面效应是暂时的，只要组织和员工一道有耐心、一起努力，同时组织向员工就新措施解释，听取员工的意见和吸纳合理化建议，必要时作微调，不久的将来，这种负面效应将转化为正面效应。
2.为消除这种暂时的负面效应，所需要进一步落实的工作主要有：一是向员工解释新措施的目标和合理性；二是在适当时间和地点召集员工就新措施听取员工们的意见和建议，并加以诚恳的考虑和吸纳；三是引导员工开展集体创优活动，使个人间的争斗转化为集体合作；四是采取有效措施如培训和互助式等方式提高那些态度好但难出成效的员工，在不久的将来能创造佳绩。

（二）纽约联合印刷公司的 " 择人之道 "
纽约联合印刷公司的销售经理 -- 皮尔森先生，此时正在审核瑞 · 约翰逊先生的档案材料，这位约翰逊先生申请担任地区销售代表的职务。联合印刷公司是同行业中的厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育类的出版物。该公司目前正考虑让约翰逊手下的销售成员同大学教授们打交道。约翰逊是由杰丽 · 纽菲尔德介绍给这家公司的，而纽菲尔德是眼下公司负责西部地区的销售商中工作非常成功的一位。虽然他到公司仅两年，但他的工作表现已清楚地表明其前途无量。在他到公司的短时期内，就将在自己负责区域内的销售额增加了三倍，他与约翰逊从少年时代就是好朋友，而且一起就读于伊利诺斯州立大学。 从档案上看，这位约翰逊先生似乎是一个爱瞎折腾的人。很明显的一点是在其大学毕业后的 10 年后，他没有一项固定的工作。在其工作中，持续时间长的是在芝加哥做了八个月的招待员。他在 Riviera 呆了两年，所做的一切仅够维持生活，而今他刚回来。由于没有足够的钞票，所以不管在哪儿，他都想方设法谋生，既然他以往是这种情况，在多数情况下公司就会自动取消考虑他的应聘资格。但皮尔森先生还是决定对约翰逊的申请给予进一步考虑。这主要是因为公司的一个主要销售商力荐他，尽管这个人很清楚约翰逊的既往。 皮尔森先生在亚利桑那州的菲尼克斯花了两天时间，同纽菲尔德及其一位朋友 -- 顾问，一道会见了约翰逊先生。三人一致认为问题关键在于：约翰逊先生能否安顿下来，为生活而认真工作。 约翰逊对这个问题抱诚恳的态度，并承认自己没料到会有这种答复，他清楚自己以前的工作情况，可他似乎又觉得会得到这份预想的工作。 约翰逊先生似乎有优越的素质来胜任，他的父母是东部一所具有相当规模的大学教授，他在学术氛围中成长起来，因而，充分地了解向教授们推销教材过程中所需解决的各种问题。他是一个有能力，知进取的人。在会见后，皮尔森先生和顾问都认为，如果他能安顿下来投入工作，他会成为一名杰出的销售人员。但是二人也意识到还有危险存在：那就是约翰逊先生可能会再次变得不耐烦而离开这个工作去某个更好的地方。不过，皮尔森决定暂时雇用约翰逊。公司挑选程序的环节之一要求在对人员后雇用之前对每一位应聘者进行一系列心理测试。一些测试表明：约翰逊先生充满智慧且具有相当熟练的社会技能。然而，其余几项关于个性和兴趣的测试，则呈现出了令公司难以接受的一个侧面。测试报告说：约翰逊先生有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。关于他的个性评估了许多，但是所有一切都归于一个事实：他不是公司想雇用的那类人。依据测试结果，皮尔森先生还是拿不定主意是否向总裁建议公司雇用约翰逊先生。
问题：
1.你认为是否可录用约翰逊先生？皮尔森先生将有可能向总裁建议什么？
2.假如皮尔森雇了约翰逊先生，那么你认为约翰逊先生会不会 " 这山盼着那山高 " ， 在皮尔森公司干一段时间后再又跳槽？
答：1.可录用约翰逊先生，理由是：一是内部员工介绍是外部招聘的方式之一，这种方式由于员工对应聘者较了解，因而往往是比较的；二是是否录用某应聘者，主要应看其是否具备应聘岗位所要求的能力，而不是挑其过去的毛病，从本案例描述来看，约翰逊先生出生于大学教授家庭，在学术氛围中成长，这种家庭背景为约翰逊先生上任后顺利有效地为大学教授们打交道提供了优势条件；三是经测试约翰逊先生充满智慧且具有相当熟练的社会技能，这为其出色完成工作提供了能力保障；四是从案例的“承认自己没料到会有这种答复”可知约翰逊先生对这份工作将会用心地去做。
2.这一问题的答案与皮尔森公司的用人之道，及约翰逊先生以前跳槽的原因有关。
若公司善用能人，放权让能人放手去干，同时又能及时地进行客观公正的考绩，并在考绩基础上实施有效的激励措施，使能人多出成绩——享受相应丰厚的报酬——受到充分激励——出更多成绩——受更多报酬——激发更大冲劲，这样形成了良性循环。在这种用人之道和激励措施下，相信有聪明智慧和熟练社会技能的约翰逊先生不会跳槽。
当然，若公司用人之道、报酬措施是另一极端，则约翰逊先生很有可能会跳槽。
从约翰逊先生以前跳槽的原因来看，若其跳槽纯粹是性格太浮躁、干什么事都没耐心所致，则约翰逊先生也很有可能会跳槽。若其跳槽是由于就职单位用人之道有失激励、不能充分发挥其能力和智慧，使他有屈才之感所致，则只要皮尔森公司能实施有效的用人之道，能约翰逊先生深感此处就是自己展示才华之处，则相信约翰逊先生不会跳槽；这里，需要附带说明的是，皮尔森公司应分析约翰逊以前频繁跳槽的真正原因，这很重要。不过种原因的可能性较少，因为人才市场竞争越来越激励，因此，对应聘者来说，只要找到适合自己施展才能的，同时人力资源管理又是有效科学的用人单位，则都会好好珍惜工作机会，好好工作。