26、简述制定具体人力资源管理制度的程序。
( 1)概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。
(2)对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。
(3) 明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。
(4)说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等做出简要确切的解释和说明。
(5)详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限(如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等) 。
(6)对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。
(7)对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度(如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等) 的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定。
(8)对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求做出原则规定。
(9)对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。
( 10)对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。
27、某公司现预招聘销售分区主管若干名，组建的招聘团队共5人，包括销售副总经理1人、人力资源管理员2人、销售部门经理1人、资深销售分区 主管1人。为了确定各位招聘人员的评价权重，让他们对彼此进行评价，评价结果见下表。请计算后填写表中最后一行的“评价权重”。
表中最后一行的数据是根据各位招聘人员互评得来的，其中17 %是销售副总经理、人力资源管理员A、人力资源管理员B、销售部门经理和资深销售分区主管对销售副总经理的评价结果的平均。
17 %=(20 %+20 %+ 15 %+ 10 %+20 %)÷5
13 %=( 15 %+ 10 %+ 15 %+ 15 %+ 10 %)÷5
29 %=(25 %+30 %+25 %+35 %+30 %)÷5
28%=(25 %+30 %+30 %+25 %+30 %)÷5
答：可见招聘人员互相评价后确定的评价权重分别为17 %，13 %，13 %，29 %，28%。
28、某电冰箱生产公司在2013年的年产量为10000台，基层生产员工为200人，在2014年计划增产5000台，估计生产率增长率为0.2 ，
假设该公司福利良好，基层生产员工不流失，那么，在2014年该公司应至少应招聘基层生产员工多少名?P66～67
2014年该公司需要招聘的基层生产员工数=250--200=50(名)
答：该公司需要招聘基层生产员工50名。
29、 企业组织结构的整合包括哪些基本内容?
( 1)企业结构整合的依据。
1)按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能，这只是组织设计的第一步。
2)紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合，这样才能使整个组织结构处于内部协调的状态，保证企业总体目标的实现。企业结构整合便是组织设计中的第二步工作。
3)结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向问题和实现相互间的协调。因为结构分化使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然 产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间还会出现离散现象。这就需要通过有效的综合或整合，使 企业组织上下畅通、左右协调。
(2)新建企业的结构整合。
1)在设计一个新建企业的组织时，结构整合主要按规定的标准对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确
认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，改变那些不符合组织总目标的局部要求。
2)这一工作可以通过建立结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。
(3)现有企业的结构整合。在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该首先对原有结构分解的合理性进行分析，检查其是否存在不协调的问题。通常，企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：
1)各部门间经常出现冲突。
2)存在过多的委员会。建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。
3)高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调解者。
4)组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上;如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。
(4)企业结构整合的过程。
1)拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。它是整分合中“整”的阶段。
2)规划阶段。由于组织结构分化已经出现了某些消极现象，如部门、单位间的冲突和不恰当竞争，需要通过组织规划和运用多余资源来达到整合的目 的。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后 备资源。
3)互动阶段。这是执行规划的阶段。
4)控制阶段。即当组织运行过程中出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。
30、请简述建立战略导向的KPI体系具有的意义及KPI体系与一般绩效体系的主要区别。
( 1)意义。
1)使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。
2)通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。
3)彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KP !体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。
(2) 区别。
1)从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的;而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效地控制员工个人的行为。
2)从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生的;而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。
3)从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生 结果的过程;而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱 钩。
4)从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施;而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。
31、 某地一家知名电子科技研发公司，每年都要从高等院校的MBA毕业生中选拔一批后备的管理人才，经过认真研究，公司人力资源部决定通过资格审查和笔试等方 法，按照一定比例进行人员筛选，然后采用无领导小组的方式，进行第三轮的人员精选，最终挑选出符合岗位要求的候选人。公司人力资源主任领导让招聘专员小李 提出一个具体的实施方案，并做好各项前期准备工作。
请结合本案例回答以下问题：
( 1)在组织无领导小组讨论的面试前应做好哪些准备工作?
(2)编制讨论题目的类型有哪些?
( 1)面试前的准备工作：
1)编制讨论题目，题目的质量直接影响到无领导小组讨论的有效性。
2)设计评分表，评分表包括评分标准及评分范围。
①应从岗位分析中提取特定的评价指标。
②评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内，否则测评官无法在短时间内准确给出评判。
③确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数。
3)编制计时表，计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间。
4)对考官的培训，无领导小组讨论的评分是一项复杂而艰巨的工作，虽有客观的可操作的评分标准，但终究是一种主观评价。
5)选定场地，无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。
6)确定讨论小组，讨论小组的人数一般为6～9人。
(2)题目类型。
1)开放式问题。
2)两难式问题。
3)排序选择型问题。
4)资源争夺型问题。
5)实际操作型问题。
32、 最近安岩公司的员工流失问题十分严重，离职的员工不仅有对公司发展非常重要的技术研发人员，也有中层管理者，而且一线生产操作人员的离职率也日益升高。离职面谈显示收入因素是员工离职的重要原因之一。以下是若干离职面谈的摘录：
A：我2007年进入公司，从那时起工资制度就没有变过，现在我连工龄工资都没有。
B：我现在的工资水平是2009年确定的，三年过去了，我的收入连动都没动。
C：现在五花肉都快涨到20元一斤了，我的工资增长幅度是0，现在2000多元钱根本没有办法和两年前的2000多元钱相比。
D：我表弟在东安公司和我做同样的工作，每月工资比我高300多元，一年就多4000元。
E：我是设计人员，可是我现在收入和加班加点的一线工人差不多，我觉得不公平。
F ：副总一年收入30万元，生产线组长一年10万元，我收入3万元多点，这差距也太大了。关键是，想高薪就必须升职，但职位就那么多，我看不到涨工资的希望。
假如您是安岩公司的薪酬主管，想了解员工对薪酬的具体满意度情况，请设计一份薪酬满意度调查问卷。
33、简答绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。
( 1)设计程序。
1)进行工作岗位分析。
2)进行理论验证。
3)进行指标调查，确定指标体系。
4)对指标体系进行必要的修改和调整。
(2)设计原则。
1)定量准确的原则。
2)先进合理的原则。
3)突出特点的原则。
4)简洁扼要的原则。
34、 简述与协商、调解相关的时效规定。
《劳动争议调解仲裁法》明确规定了仲裁时效以及中断和中止。协商、调解均与劳动争议仲裁时效期间紧密联系。劳动争议当事人协商解决劳动争议或者请求劳动争议调解委员会调解劳动争议。出现下列情形之一的属于仲裁时效中断，从中断时起，仲裁时效期间重新计算：
( 1)一方当事人提出协商要求后，另一方当事人不同意协商或者在5 日内不做出回应的。
(2)在约定的协商期限内，一方或者双方当事人不同意继续协商的。
(3)在约定的协商期限内未达成一致的。
(4)达成和解协议后，一方或者双方当事人在约定的期限内不履行和解协议的。
(5)一方当事人提出调解申请后，另一方当事人不同意调解的。
(6)调解委员会受理调解申请后，在受理调解申请之日起15 日内一方或者双方当事人不同意调解的。
(7)在受理调解申请之日起15 日内以及双方当事人同意延长的期限内未达成调解协议的。
(8)达成调解协议后，一方当事人在约定期限内不履行调解协议的。
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