二、案例分析题
4某公司是一家大型国有企业，2006年该公司转制为股份制上市公司。随着公司性质的改变，原有的人力资源管理制度严重制约着公司的发展：公司 业绩严重下降;员工对工资很不满意，屡屡出现迟到、早退、怠工的现象;核心技术、管理岗位人员流失严重等。因此该公司打算对人力资源管理制度，尤其是工资 制度进行改革。
该公司原有的工资制度概况如下：
工资水平处于行业水平的50%点处，但核心技术、管理岗位员工的工资只达到行业工资水平的25%点处;
工资等级按行政级别划分，共48级，工资等级间的级差为50元;
工资的调整采取“一支笔”政策，总裁同意就可以。
请根据案例回答以下问题：
(1)该公司现行工资体系存在哪些问题?
(2)如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计?
参考解析：
((1)该公司现行工资体系存在的问题有：，
①对外缺乏竞争性：核心技术、管理岗位人员的工资只达行业水平的25%点处，导致这部分人员的流失率过大。
②对员工缺乏激励性：工资等级多达48级，工资等级之间的级差仅50元，对员工的激励作用很小，且缺乏对核心员工的中长期激励。
③对内缺乏公平性：工资等级按行政级别区分，忽岗位性质的不同，对于那些工作强度高、对企业贡献大、工作环境差的岗位来说，工资水平偏低;而对于那些工作强度低、对企业贡献小、工作环境优越的岗位来说，工资水平偏高。(2分)
④没有形成以业绩、能力为导向的工资调整体系。
(2)宽带式工资体系的设计程序是：
①明确公司的要求。即明确该公司的企业文化、价值观以及经营战的具体要求，构建与宽带式工资体系相适应的绩效系统、团队文化、沟通文化和参与文化。
②工资等级的划分。即工资宽带数量的确定，可以根据岗位特点来划分，也可以根据员工的贡献大小来划分，大多数企业设计4～8个宽带，有些企业设计l0～15个宽带。
③工资宽带定价。即参照市场工资水平和工资变动区间，对同一工资宽带之中的不同职能或岗位族的工资分别进行定价。
④员工工资的定位。即将员工放人工资宽带中的特定位置。
⑤员工工资的调整。在宽带式工资结构下，员工的能力和绩效是工资变动的基本条件和标准，企业必须建立起完善的员工能力评价以及绩效管理体系，才能体现公平。
5某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。
集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中 心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产 的产品主要供给总装厂使用。
(1)该集团适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构并说明理由。
(2)发动机厂适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构并说明理由。
参考解析：
(1)该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。
集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。
集团的组织结构如图1所示。
组织结构图的评分标准是;层次分明，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分，画到分厂一级即可。
(2)发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。
发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心， 将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营 权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。
发动机厂的组织结构如图2所示。
6某计算机网络技术有限公司拟为下属分公司客户服务部招聘5名客户经理，主要负责公司网络产品的市场推广和客户服务工作。人力资源专家通过对现有客户经理绩优者的素质分析，得到了客户经理的胜任能力模型，如表1所示。
表1客户经理的胜任能力模型
该公司人力资源部准备采用面试方法对应聘者进行甄选。面试分两轮进行，第一轮初试，由一位HR招聘专员对求职者进行面试，每人面试时间不超过 20分钟，评价的内容包括仪表、言谈举止、亲和力、语言表达、性格气质、逻辑条理性等;第二轮复试，采用结构化面试方法，考官根据求职者的应答表现，对其 相关胜任素质做出相应的评价。
请结合本案例回答下列问题：
(1)在实施面试过程中面试考官应当注意掌握哪些技巧?
(2)为“应变能力”指标设计情境性面试问题和评分标准，填写在表2中。
表2“应变能力”指标的情境-眭问题和评分标准表
参考解析：
(1)面试实施技巧：
①充分准备。
②灵活提问。
③多听少说。
④善于提取要点。
⑤进行阶段性总结。
⑥排除各种干扰。
⑦不要带有个人偏见。
⑧在倾听时注意思考。
⑨注意肢体语言信息。
(2)评分标准：
①提出的问题是行为性的问题。
②所设计的问题内容应针对应变能力，与指标说明内容密切相关。
③所设计的评分标准应针对应变能力的指标内容，评分等级数量不少于3个。
④各评分等级之间有明显的区别，易于评定。
⑤每个评分等级要有相应的分值。
⑥有回答问题的时间限定。
表2“应变能力”指标的情境性问题和评分标准表
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