把人才作为一项战略重点

　　更清楚地思考人才
　　管理过去十年中在重新定义企业的人才问题方面发生了很多变化。一些企业正在成功地应对这些挑战，而其他的企业则急需着手应对这些挑战。例如，人力资源管理学会最近进行的一次调查显示，有三分之一的美国企业还没有针对劳动力老龄化问题采取任何行动。
　　人才争夺战调查仍在继续深化我们对这一问题的思考。用于招募、培养、留住员工的人才系统和流程（我们十年前就强调这一点）在任何成功的人才战略中都处于核心位置。然而，我们过去十年的经验表明，企业还必须做出更多的努力，以确保能获得充足的人才供应。人口状况、全球化和知识型工作的特点都构成了长期的挑战，它们进一步支持了我们的主张，即企业应把劳动力规划和人才管理置于业务战略的核心位置，高管们应在这些问题上投入更多时间。我们已经在我们认为人才战略可能产生更大影响的三个重要领域扩展了对于人才争夺战的思考。考试论坛
　　针对各个层次的人才
　　十年前，人才争夺战调查为强调招募和留住企业的A类员工（业绩最优的20%左右的管理人员）提供了强有力的依据。当时我们的研究显示，这些绩优者改善运营效率和提高销售与利润的可能性要比一般人高出一倍。因此，我们主张绩优者的薪酬应比一般人高出40%.
　　顶尖人才对企业业绩的影响并没有减少，但是今天更加明显的一点在于，企业无法承受因忽视其他员工的贡献而付出的代价（相当重要的原因是知识型工作的扩展）。几位作者近年来都恰当地强调了B类员工作出的宝贵贡献：这些有能力、稳定的员工构成了任何企业的员工队伍的主体。英杰华（Aviva）保险公司就是明确做出的这种努力的企业，它实施了管理“至关重要的多数人”的战略，而没有冒疏远大多数员工的风险仅仅去关注业绩最优者。对社会资本的研究也已凸显了包容性的重要性：顶尖人才要在与各类员工的充满活力的内部网络中工作才会更高效。当这样的社会网络缺失或隔绝时，业绩也会受损。我们的经验甚至显示，强有力的网络有助于留住变化无常的Y一代年轻专业人员。
　　因此，企业必须满足组织中各层次人才的需求。未受到赞扬的群体——一线员工、技术专家乃至间接员工（如：为供应商、承包商和合资伙伴工作的员工）——对企业的总体成功来说往往与A类员工一样至关重要。经验表明，仅关注绩优者可能打击组织中其他员工的士气，进而损害企业的总体业绩。
　　一个更为包容的方法，是把员工队伍视为由多个积极创造或运用知识的人才群体组成的一个集合体。我们知道的一家企业，就向其在运营中所依靠的当地合资伙伴的员工提供与自己的员工相同的培训和发展计划。通过这种方式，该企业确保了整个员工队伍的业绩达到预期水平。
　　确定多种价值主张
　　十年前，我们强调制定和传达一个强有力的员工价值主张的重要性，这个价值主张就是高级管理层解释为什么一个聪明、活力十足、雄心勃勃的人愿意为一家企业工作而不愿为另一家企业工作。尽管现在许多企业都还在运用这个价值主张，但多数企业只有一个价值主张——这是一种日渐过时的作法。考虑到人口状况和其他趋势，成功的企业正调整雇主的品牌，以针对拥有不同的价值观、理想抱负和期望的不同细分群体：例如，针对X一代、中年妇女、年长工人和来自特定文化背景的员工。有时这种群体区分还必须更加细化；如Y一代的生活目标在欧洲和北美可能相似，但在亚洲或南美可能就不同了。
　　英国零售商就属于对年轻人和老年人都有吸引力的最开明的雇主。乐购明确地将其可能招募的一线新手分为直接从学校就业者、寻找兼职的学生和毕业生几类。该公司在其职涯网站上专门为每个群体辟出专栏，分别提供在设计和语言上度身定制的招聘材料。乐购的对手阿斯达（ASDA）是该国雇用50岁以上员工最多的一家雇主，该公司认为，这一个群体能提供更好的客户服务，具备更高的团队士气，拥有更低的员工流失率。招聘团队就盯住社交群体、宾果游戏厅、养老金领取点和其他年长者聚集的地方，发传单解释诸如祖父母假和居家护理假（不分工作职位、时间或受雇时间长短而享受的最长三个月的不带薪假期）等等工作福利。
　　在中国，花旗集团、通用电气和汇丰银行这样的跨国公司必须与当地企业激烈争夺人才，它们度身定制员工价值主张，以突出参与真正决策、获得职涯发展、享受住房和教育福利及进行学习等的机会。自主性和发展道路不仅在招聘时具有说服力，而且对许多人来说也是继续留在一家公司供职的理由。
　　更有针对性的职涯道路还能在新人才的争夺中带来好处。如石油服务集团斯伦贝谢引进了一个被证明在技术界有较强激励作用的方法：向被招聘者许以提升、地位和与高级经理相当的薪酬，以及参与制定研究和产品开发工作日程的机会。对这些技术专家的业绩是由高级技术人员而不是部门经理来进行考核。此外，通过引入适应流动性和其他生活周期需要的灵活的工作方式，斯伦贝谢在石油勘探和生产行业成为了女性工程师的主要招聘公司之一。
　　强化人力资源部门
　　十年前，人力资源专业人员主要专注于制定和管理标准流程，特别是招聘、培训、薪酬和业绩管理。我们那时和现在都认为，人力资源部门应该维持其对业务战略的影响，为公司老总和各业务单元的部门经理提供可信和积极的建议和支持。只有人力资源部门能将业务战略转化为详细的人才战略：例如，企业为了执行其业务战略到底需要多少员工？在哪里需要这些员工？这些员工又应该拥有什么技能？
　　不幸的是，人力资源高管的可信度和影响力在过去十年间出现下降，该职能部门也未能建立起许多关键的能力。我们的调查显示，58%的部门经理认为，人力资源部门缺乏必要的能力去制定符合企业业务目标的人才战略，但在我们的访谈中，只有25%的人力资源专业人员认同这一观点。
　　人力资源领导人需要将其工作重心从高级管理层向外拓展，更好地满足一线的需求。“人力资源部门只是服务最高层，”一位全球人力资源总监最近抱怨说：“我在北美地区的人力资源领导只是与首席执行官一起工作——没人认识她，她也不知道企业中哪里有人才。”
　　本着同样的精神，人力资源部门需要更好地了解员工细分和内部营销，以创造和定义多种不同的员工价值主张。例如，西南航空公司的人力资源经理就利用这些技能，将其联系的一线员工视为内部客户，像公司的营销人员研究外部客户一样积极地研究那些员工的需求和偏好。
　　最后，人力资源总监应该掌握更为深厚的业务知识。例如，在宝洁公司，人们希望有抱负的人力资源经理要么到一家工厂任职，要么随某位大客户经理一起工作，以了解业务单元的实际情况，获得业务单元经理的信任。可口可乐公司让绩优的部门经理轮岗到人力资源部门任职两三年，以培养人力资源专业人员的业务技能，使人力资源部门对业务单元而言更为可信。
　　麦肯锡的人才争夺战调查过去强调在整个组织内自上而下地灌输深入支持人才管理的重要性。我们最近的研究则强调了我们对做好这个“软性”工作的重要性的认识；要不然，就像我们经常观察到的那样，管理人员很容易屈从于短期压力，而不能把人才战略纳入企业的总体战略。
　　业务单元领导人和部门经理必须对人的重要性树立根深蒂固的信念——领导人必须开发员工的能力，促进员工的职涯发展，管理个人和团队的业绩。与此同时，人力资源专业人员需要提高自己把业务需求转化为人才战略的能力。我们经常注意到，业绩顶尖的企业在公司上下灌输有效管理人才所需的观念和文化。强有力的人文化确实可以强化企业员工价值主张的一个关键部分。
　　随着人口状况、宏观经济和技术方面日益加剧的变化使得企业面临的压力加大，企业需要将人才管理视为一项业务重点，企业高管必须投入大量时间制定能吸引、激励和留住人才的战略。如果企业凭借这样一个战略能培养各个层面的人才，制定多种员工价值主张来吸引和留住不同种类的员工，并且强化人力资源部门的作用和能力，那么，这个战略就成功了。