如何作一个管理型HR

　　无论是HR总监还是HR主管、技术人员，在企业的人力资源建设中重要的不是完成一项任务，而是清楚地了解需求。这就需要HR管理人员具备综合的素质，需要学习管理技能，了解业务流程，认识产品价值，洞悉市场环境。  
　　首先，我认为MBA学习并不是就企业内某一职务的需要与不需要。任何人，任何职务都需要不断的学习提高以保持个人的竞争力，而MBA的学习内容是每一个企业员工在工作中都可以用到的知识技能。  
　　HR代表着企业的管理水平，而从全球商学院的MBA课程设置来看，MBA更偏重于企业运营、组织行为、市场营销以及财务、人力资源这些管理领域。因此，我更愿意从“HR需不需要MBA学习”的话题转向从技术如何走向管理的话题。  
　　我们暂且从HR的职业路径出发。如果你问到所有企业的HR，相信会找到一个共同点，就是他们都有较高的技术能力，通常学习和工作的大部分经验集中在HR专业技术领域。企业很少会选择一个没有管理经验而技术能力强的人做经理，大多会有企业选择一个管理经验丰富却没有技术背景的人做经理。  
　　再从HR的职责来看，HR的使命是保证公司的人才投资与它自己的战略性商业目标保持一致。具体一些就是负责规划人力资源化方案、维护企业文化环境、监督企业管理措施的实施等。  
　　总而言之，HR是为企业的战略所服务的，而人力资源管理是为提升企业核心竞争力、降低企业运营成本、实现企业管理创新、简化业务与管理流程、开拓新的市场领域而服务的。脱离了企业战略、运营、业务的管理是没有价值甚至危险的。  
　　纵观近几年中国企业的信息化发展，无论是eHR还是知识管理，eLearning建设失败的例子比比皆是。  
　　导致如此现象的关键在哪里？  
　　企业管理者迷惑。  
　　人力资源管理是企业发展的根本，但却没人说得清人力资源管理怎样和企业的经营目标联系起来，企业应该怎样做出人力资源投资决策？  
　　业务部门抱怨。  
　　认为人力资源管理是形式主义，是脱裤子放屁，是不切实际。认为人力资源管理部门不愿深入理解业务问题，提出的人力资源管理方案总偏重于技术操作和流程，对业务目标的考虑不足。 
 HR部门委屈。  
　　认为决策层对HR部门的支持限于声援，关键时刻不批预算，完整的规划最后支离破碎，因而无法产生效果。  
　　这一切现象说明了一个问题：无论是HR部门还是主管人力资源管理部门的总监，需要全面综合的管理与业务理解能力。HR的任务最重要的并不是将一套方案在预算范围内实现，HR不是技术工程师，不是销售人员，HR是管理者，是站在企业发展的战略高度去看企业的经营管理、业务流程，通过管理手段整合资源达到促进企业发展的目的的人。  
　　在众多的知名企业中，经常反馈一种需求，就是如何能够使HR在关注内部的同时以客户为导向，以市场为导向。如何加强技术部门与其他部门的沟通和思维的创新。  
　　我们提出的建议是，首先让这些人员深入的理解自己的角色和定位，了解自己的工作内容是为什么而服务的？其次要增加他们与企业其他部门的沟通，让他们清楚这些部门都在做什么？他们面向哪些人群？要达到哪些目的？资源优势在哪里？然后要打破他们的思维局限，让他们从技术层面的环境中走出来，更深入对企业的运营管理、业务流程、产品与服务进行理解。再补充他们在学习和工作经验中缺少的技能知识，增强他们的管理技能、沟通技能、业务技能。最终使得他们能够在充分的理解企业的实际情况下，结合各部门的工作职责，工作对象，通过管理的手段融合，制定适合企业需要的人力资源管理体系。  
　　回归到文章讨论的话题，无论是HR总监还是HR主管、技术人员，在企业的人力资源建设中重要的不是完成一项任务，而是清楚地了解需求。这就需要HR管理人员具备综合的素质，需要学习管理技能，了解业务流程，认识产品价值，洞悉市场环境。  
　　所以HR需要MBA学习从表面上来看与自己的工作内容并不相关。但从实质上来看，除了技术层面，MBA的学习内容更是HR顺利开展工作和展现价值的基础。