如何消除绩效管理的体外循环

　　如何解决体外循环
　　由于绩效管理的体外循环是一个系统的问题。因此，就不能就事论事，头痛医头了。这就需要从各方面一齐下手，从整体层面来系统地解决。
　　首先，从理念层面，要做到如下几个方面：
　　缺位的要补位：从公司层面上来说，最主要的是完善标准、明确责任，哪些工作是职能部门负责，哪些由直线主管负责，双方各负责到什么程度，对违反结果有什么奖惩措施等。有了规矩才有方圆，通过建章建制，就从源头上解决这个问题。
　　越位的要归位：职能员工最主要的是转变观念：减少职能部门是权力部门和监工的思想，还权于部门主管。通过强化服务，向各个业务部门提供辅导和支持，牵头处理业务部门遇到的共性问题，支持各个业务部门有效地开展工作；
　　错位的要正位：主管最主要做的是转变自己的角色，强化管理职责；要对部门的运行全盘负责。不仅要个人业务达标，更重要的是团队业务的达标，主管要借助下属的手来完成任务，而不是一个人闪闪发光，成为孤胆英雄。
　　其次，从措施层面，要做到如下几个方面：
　　员工培训：众所周知，建立规章制度容易，改变人们观念艰难。由于许多企业多年来一直存在着考核的体外循环，许多人对此早已习以为常，许多当事员工并没有意识到自己的错误。因此，培训对改变这种体外循环的状况至关重要，尤其是企业中高层管理员工的观念转变-这就需要设计相应的培训课程，如：管理者的角色认知、直线经理的人力资源管理、管理技能提升等，通过多种多样的培训形式，如：公开培训、报纸、网站、板报等们认识到原先错误的理念和做法，同时，还要教给他们正确的实施方法，让他们知道自己应该做什么。
　　职位分析：通过职位分析，形成人手一份的职位说明书，具体说明每个人应该做什么。作为直线管理者来说，必须对部门管理全面负责，除了确定部门目标之外，还要明确指出其对下属有指导、监督、培训、考核的责任。下属完不成任务，主管要承担失职的连带责任。从书面和制度上厘清主管的责任。
　　组织结构梳理：通过组织结构梳理设计，对职能部门和业务部门明确界定职能，形成明确的责权利关系。大体原则是：职能部门主要是协调监督和支持服务功能，对公司层级的重大事件分析检查，侧重事先防范和事后处理，检查的是人人遵守的通用制度。而员工业务的管理是业务主管的职责。业务部门主管负责对下属核心职责和目标履行情况检查督导。部门日常工作也需要直线主管负责。
　　建立考核：通过考核，可以有效地改变体外循环的两层皮状态：使员工按照企业希望的方向努力。在考核指标设计上，直线主管不仅有具体的业务指标，还要有相应的员工培养指标、与下属的连带指标等，通过考核指标让主管和员工牢牢地捆在一起。职能部门要有相应的服务指标、业务支持指标、anyidu.htm' title='manyidu,员工满意度' target=_blank>员工满意度指标等，由被服务的业务部门参与考核，这样职能部门的服务意识就会被大大强化。
　　对于共担的职责、质量、技術、员工流失率等指标，直线主管和职能部门都有管理责任，需要共同承担，根据双方在工作中承担的比例，在指标设计上要设计相应的权重。这样有了共同的目标之后，迫使直线主管和职能部门员工都能从大局、全面的角度来考虑问题。同时，完不成都受惩罚的规定，又能迫使双方告别原先的对立，坐下来共同探讨问题的解决思路，双方站在了同一条战线上。
　　在考核的流程上，要按照谁下达命令谁考核的原则来实施。具体来说，直线主管给员工下达指标，同时要考核员工的完成结果，并将考核结果反馈职能部门。而职能部门需要确定公司整体考核的原则和标准，培训员工如何考核，汇总部门的考核结果，反馈考核结果给公司决策层。这样，直线主管对下属的职责和目标就能实施有效监督，并能根据其不足进行辅导和培训，成为一个真正的管理者。而职能部门员工就避免了外行检查内行的尴尬情况，考核与管理就摆脱了两层皮的困惑。
　　激励措施：激励政策是必不可少的，如：薪酬物质激励、荣誉激励以及处罚条款等，这些措施都要与考核结果紧密挂钩，这样能更加促使员工改变自身行为，适合企业发展，进一步把体外循环的两张皮变成一张皮。