一、确定的考核指标体系完善与不完善、科学与不科学、合理与不合理的矛盾。我们发现，大多企业可能出于一种“安全”的需要，设定的指标过于简单，也比较低，年薪额度也不高，使年薪制的激励和约束作用都大打折扣，反映了经营管理者缺乏自信、缺乏拼搏精神和小富即安的心理。
二、考核过程中企业提供的数据真实与不真实的矛盾。个别企业经营者为了一己和本企业员工的短期利益，在指标数据上弄虚作假，虽也能蒙混过关，但却为企业的发展设置了陷阱，并给继任者和职工未来利益埋下隐患。来源：www.examda.com
三、年薪收入与风险抵押金不对称的矛盾。我们发现，有些企业经营者的年薪收入是风险抵押金的七八倍乃至十倍以上。这种利益“一边倒”的现象是不合理的，也不利于约束经营者的行为。
四、股票期权与股票价格扭曲的矛盾。股票期权薪酬制是一种将公司高级管理人员的薪酬与公司长远利益联系起来的一种较好的薪酬制度。股票期权制已在西方发达国家取得成功经验，很多企业都已经实行了股票期权制度。在1996年《财富》杂志评出的全球企业500强中，89％的公司已在其高级管理人员中实行了这种制度。所谓股票期权制是指企业在与经理人签订合同时，授予经理人在未来以签订合同时的价格购买一定数量公司股票的选择权。实行这种薪酬制度，虽然有利于激励经理（厂长）更多地关注公司的长远发展，创造公司的良好业绩，同时，在票股升值中兑现个人所得。例如，武汉国资公司出台的奖惩办法规定，国资公司对控股、全资企业法定代表人全部实行年薪制。年薪制由基薪收入、风险收入、年功收入、特别年薪奖励四部分组成。其中，风险收入根据企业完成净利润情况核定，国资公司将其中30％以现金形式当年兑付，其余70％转化为股票期权。然而，中国的股市尚不规范，机构、大户和散户股民的炒作均带有浓厚的投机色彩，因此，股票的二级市场价格往往是扭曲的，其波动不完全有规律性，也并不一定反映公司的业绩和投资价值。在这种情况下，公司的形象势必受到影响，经理（厂长）的个人利益也会受到一定的损失。
五、实行年薪制的企业与不实行年薪制的企业的矛盾。在一个时期内，实行年薪制的企业毕竟是少数。在平均主义的分配体制尚未完全打破的情况下，实行年薪制的企业的经理（厂长）和员工的收入一般要高于未实行年薪制的企业经理（厂长）和员工的收入。这样一来，后者的情绪和积极性就会感受到压抑。不甘忍受这种心境和“待遇”的企业就会想尽一切办法跑主管部门，跑上级，争取实行年薪制。如若控制不好，不少企业就会蜂拥而上，试点未完，却形成了大面积推广之势，使年薪制走形变样。来源：考试大的美女编辑们
六、高收入者与低收入者的矛盾。一般而言，实行年薪制企业的经理（厂长）的年薪在七八万元至几十万元，个别的达到百万元之巨，这与城市数千万居民的贫困形成强烈反差。这种矛盾也很容易转化为社会矛盾。所以，在规范年薪制时，不仅要考虑企业内部员工的心理承受力，也要顾及社会居民的心理承受力。
七、企业经营者与员工的矛盾。在不少国有企业，这个矛盾是实行承包制时，经营者与员工的矛盾的延续。在承包制时期，经营者的收入就与员工的收入形成较大差距。实行年薪制后，经营者与员工之间在收入上会形成新一轮的差距，甚至差距会更大。这个差距，不少企业的员工是可以接受的，因而持欢迎态度；也有一些企业的员工表示不可理喻，因而持反对态度。说明实行年薪制还要做大量的思想工作。
八、企业家市场化与政府任命的矛盾。实行年薪制的一个必要条件是建立企业家市场。年薪固然应该和企业的经营状况，和经营管理者的业绩挂钩，但是年薪的高与低，却应该由市场即由企业家市场来确定。在企业家市场机制的作用下，通过竞聘不仅可以确定企业家应聘价格（年薪），而且可以培育和发现一批又一批企业界精英，从而逐渐形成一个职业企业家阶层。这样一来，受聘的企业家就可以实现跨部门、跨地区流动，就可以无须经由组织、人事部门任命或派遣而走上企业领导岗位。这就不可避免地与我国几十年传统的由组织考察任命干部的制度发生矛盾。
正视上述矛盾，协调和解决好上述矛盾，才能使年薪制日臻完善，才能顺利实行并更好地发挥作用。
如何实行年薪制来源：www.examda.com
第一，坚持试点，不要刮风。由于年薪制还很不完善，实行过程中的矛盾还比较多，所以各地应认真按四中全会《决定》的要求严格控制试点企业的数量，切不可刮风，不可一拥而上。要组织经济学专家、企业家及时总结试点企业的经验，并借鉴省外乃至国外的经验，分析论证，制订出符合本地、本行业、本企业实际的年薪制。
第二，政府主管部门、国资公司应协助企业制订科学、合理的考核指标体系。我认为，确定考核的指标应体现四个基本点：一是某些指标的设定应能反映企业的经营状况和经营管理者的业绩，如国有资产保值增值指标、净利润指标等；二是应设置直接与职工利益挂钩的指标，如职工人均收入指标等，以体现经营者与员工一荣俱荣、一损俱损；三是激励与约束并重，防止“一边倒”；四是主要指标的设定应是积极的、符合实际的，即这些指标经过经营者和全体员工的共同努力是可以实现的，即是说，指标既不可过高，也不可过低。
第三，要打破经理（厂长）薪酬结构单一的现状，建立将激励机制和约束机制包容在一起的复合薪酬结构。长期以来，国有企业的经理（厂长）大多实行以工资、奖金为主体的传统薪酬制度，薪酬结构单一，带有浓厚的平均主义色彩。实行年薪制将打破这种单一的薪酬结构，在确保经营者基薪收入的条件下，风险收入、效益和年功收入以及其他奖励收入的设置，将使这种薪酬结构充满活力，富有刺激性和激励性；而向经营者提供的现金收入、实物收入、凭技术、其他项目或要素配股或参股、股票期权及其他持股方式等，将使经营者无后顾之忧，并将其长期利益同企业命运紧密联系起来，从而使其摆脱短期行为的束缚。
第四，实行年薪制过程中，要防止三种现象出现。其一，薪酬结构中，现金（含实物）比重过大，持股比例过小，这不利于经营者确立长远的打算；其二，年薪过高，经营者的收入与其他劳动者，特别是本企业员工收入差距过大，这不利于调动全体员工的积极性；其三“庙”穷“方丈”富，明明企业严重亏损，老总却拿上百万元年薪，这是对年薪制的反动。
第五，尽快建立企业家市场，充分利用市场机制选聘经营者。实行年薪制后，经营者的选聘不一定局限在本企业、本地区、本部门，可以打破人才的地区分割和部门分割的状态，把视野扩大到全国乃至国外。这就需要用人才管理人才市场，用现代化手段管理人才市场。
第六，建立企业“决策失误追究制度”。十五届四中全会《决定》明确提出建立和实行“决策失误追究制度”。众所周知，企业经营者的决策正确与否，事关企业的命运。通过竞聘并享受年薪制的经营者，就有承担决策失误的责任。追究决策失误，是约束和规范决策者行为的不可或缺的制度。因此，各地在制定年薪制时，必须同时制定决策失误追究制度和相关的法律法规。
第七，年薪制应与其他改革配套实行。年薪制的实行需要有其他的配套改革，否则这个制度就很难充分发挥作用。这些配套的改革包括组织、人事制度的改革，股票市场运行制度的改革，以及民主制度的改革，惩治腐败，等等。
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