一、绩效管理的总流程：
准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段
二、绩效管理的对象：全体成员。主要参与者：
1、考评者：涉及各层级管理人员（主管），人力资源部专职人员；
2、被考评者本人：涉及全体员工；
3、被考评者同事：涉及全体员工；
4、被考评者的下级：涉及全体员工；来源：www.examda.com
5、企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员。
二、设计考评方法的基本原则：
1、成果产出可有效测量的工作，采用——结果导向的考评方法；、
2、考评者有机会有时间观察下书刊号的需要考评的行为时——行为导向法
3、上述两情况都存在，采用两类或某中某类考评方法；
5、上述两情况都不存在，采用品质特征导向的考试方法。
例：一线人员——结果导向法；大公司的总经理、管理人员、专业人员——行为或品质特征导向法；低层次的一般员工——行为或特征导向法。
三、绩效考评的类型：
1、上级考评：占60%~70%；2、同级考评：占10%左右；
3、下级考评：10%左右；4、自我考试：10%左右；5、外人考试。来源：考试大
四、绩效考评的效标：（看懂）
1、特征性效标：侧重员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等；
2、行为性效标：侧重考量员工的工作方式和工作行为，对人际接触和交往频繁的工作岗位尤为重要，如服务型、支持型工作。
3、结果性效标：侧重考量员工的工作结果，与先设立的标准结果做对照。工作标准一般包括工作内容和工作质量两方面。
员工绩效的内涵：工作态度是能力向业绩转化的中介。
五、绩效实施阶段，有效的绩效管理系统通过四个环节提高员工绩效：目标第一，计划第二，监督第三，指导第四。
六、保证绩效公平性，应确立两个保障系统：
1、公司员工绩效评审系统（功能：监督部门领导有效组织考评工作；针对考评中的问题专项研究提出对策；复审复查考评结果保证公平公正；调查甄别严重争议的考评结果，防止冲突。）
2、公司员工申诉系统（功能：允许员工提出异议，发表意见和看法；给考评者约束和压力，使其慎重从事，重视信息证据；减少矛盾冲突，将不利影响降到最低。）
七、绩效管理的总结阶段：是绩效管理循环期行将结束的一个重要的阶段。人力资源部门应对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断与分析。
绩效管理的最终目标：为了促进企业与员工的共同提高和发展。来源：www.examda.com
绩效诊断：对企业绩效管理中各个环节和工作要素进行全面检测与分析的过程。主要内容：1、对企业绩效管理制度的诊断；2、对企业绩效管理体系的诊断；3、对绩效考评指标和标准体系的诊断；4、对考评者全面全过程的诊断；5、对被考评者全面全过程的诊断；6、对企业组织的诊断。
八、绩效应用阶段（是绩效管理的终点，又是新的绩效管理工作特环的始点）从四方面入手推动绩效管理的顺利开展：
1、考评者绩效管理能力开发；
2、被考评者职业技能开发：目的在于激励员工不断增长自己的才干，在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工获得同步的提高和发展。 企业绩效管理的双重功能：为企业重要的人事决策提供依据；为调动全员生产的积极性、主动性和创造性，行使开发企业员工潜能的职能。
3、绩效管理的系统开发；
4、企业组织的绩效开发。
九、保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采用“抓两头、吃中间”的策略，具体方法：
1、获得高层领导的全面支持：没有企业高层的支持，企业绩效管理的系统将寸步难行；来源：考试大的美女编辑们
2、赢得一般员工的理解和认同：提高员工参与绩效管理的积极性和主观能动性；
3、寻求中间各层管理人员的全心投入：加大绩效培训与开发的力度，端正中层主管的认识，提高管理水平，使每个中层主管都成为积极有效的考评者。
十、绩效面谈的两项准备工作：可提高和保证绩效面谈的质量和效果
1、拟定面谈计划； 2、收集各种与绩效相关的信息资料
绩效面谈按内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。十一、绩效反馈的基本要求：针对性、真实性、及时性、主动性、能动性。
十二、绩效改进： 确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。
十三、分析工作绩效差距的方法：
1、目标比较法：考评期内员工实际工作表现与计划的目标进行对比；
2、水平比较法：考评期内员工实际业绩与上一期（或去年同期）业绩进行比较；
3、横向比较法：各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行对比。
十四、绩效考试的方法：
（一）行为导向型主观考评法：
1、排列法（排序法、简单排列法）：根据员工整体表现按优劣顺序排列。
简单易行，省时间；不能用于不同部门的员工比较。
2、选择排列法（交替排列法）：选择最优最劣分列两头，依次向中间排。较为有效，可用到自我考评，同级考评，下级考评等。
3、成对比较法（配对比较法、两两比较法）：逐个针对某一要素，将所有人员逐一比较，从最优到最劣排序；最后汇总求出考试要素的平均排序值。
能发现员工某方面出色或不足，但仅适用少量人员的考评。
4、强制分布法（强迫分配法、硬性分布法）：员工的能力行为等必须呈正态分布，可避免考证者过分严厉或宽容。
（二）行为导向型客观考评法：
1、关键事件法： 强调选择具有代表最好或最差行为表现的典型关键性事例作为考试的内容和标准。优点：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容是一年内的整体表现；以事实为依据，保存了报考记录。缺点：观察记录费时费力；能作定性分析不能作定量分析；不能区分工作行业的重要性程度，不能在员工间进行比较。
2、行为锚定等级评价法（行为定位法、行为决定性等级量表法）：
有效结合了关键事件法和等级评价法。考评的精确度高，具有良好的反馈功能，良好的连贯性和可靠性。
3、行为观察法： 根据员工某一行为发生频率多少进行打分。
4、加权选择量表法：
（三）结果导向型评价方法：
1、目标管理法：步骤（战略目标设定；组织规划目标；实施控制）
员工参与的过程，故积极性高，少失误，易反馈。 难以进行员工或部门间的横向比较，不能为晋升提供依据。
2、绩效标准法：适于非管理岗位的员工，需较高的管理成本。
3、直接指标法：需建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。
4、成绩记录法：被考评者自行记录成绩，上级主管验证真实准确性，外部专业评估决定绩效的大小。
准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段
二、绩效管理的对象：全体成员。主要参与者：
1、考评者：涉及各层级管理人员（主管），人力资源部专职人员；
2、被考评者本人：涉及全体员工；
3、被考评者同事：涉及全体员工；
4、被考评者的下级：涉及全体员工；来源：www.examda.com
5、企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员。
二、设计考评方法的基本原则：
1、成果产出可有效测量的工作，采用——结果导向的考评方法；、
2、考评者有机会有时间观察下书刊号的需要考评的行为时——行为导向法
3、上述两情况都存在，采用两类或某中某类考评方法；
5、上述两情况都不存在，采用品质特征导向的考试方法。
例：一线人员——结果导向法；大公司的总经理、管理人员、专业人员——行为或品质特征导向法；低层次的一般员工——行为或特征导向法。
三、绩效考评的类型：
1、上级考评：占60%~70%；2、同级考评：占10%左右；
3、下级考评：10%左右；4、自我考试：10%左右；5、外人考试。来源：考试大
四、绩效考评的效标：（看懂）
1、特征性效标：侧重员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等；
2、行为性效标：侧重考量员工的工作方式和工作行为，对人际接触和交往频繁的工作岗位尤为重要，如服务型、支持型工作。
3、结果性效标：侧重考量员工的工作结果，与先设立的标准结果做对照。工作标准一般包括工作内容和工作质量两方面。
员工绩效的内涵：工作态度是能力向业绩转化的中介。
五、绩效实施阶段，有效的绩效管理系统通过四个环节提高员工绩效：目标第一，计划第二，监督第三，指导第四。
六、保证绩效公平性，应确立两个保障系统：
1、公司员工绩效评审系统（功能：监督部门领导有效组织考评工作；针对考评中的问题专项研究提出对策；复审复查考评结果保证公平公正；调查甄别严重争议的考评结果，防止冲突。）
2、公司员工申诉系统（功能：允许员工提出异议，发表意见和看法；给考评者约束和压力，使其慎重从事，重视信息证据；减少矛盾冲突，将不利影响降到最低。）
七、绩效管理的总结阶段：是绩效管理循环期行将结束的一个重要的阶段。人力资源部门应对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断与分析。
绩效管理的最终目标：为了促进企业与员工的共同提高和发展。来源：www.examda.com
绩效诊断：对企业绩效管理中各个环节和工作要素进行全面检测与分析的过程。主要内容：1、对企业绩效管理制度的诊断；2、对企业绩效管理体系的诊断；3、对绩效考评指标和标准体系的诊断；4、对考评者全面全过程的诊断；5、对被考评者全面全过程的诊断；6、对企业组织的诊断。
八、绩效应用阶段（是绩效管理的终点，又是新的绩效管理工作特环的始点）从四方面入手推动绩效管理的顺利开展：
1、考评者绩效管理能力开发；
2、被考评者职业技能开发：目的在于激励员工不断增长自己的才干，在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工获得同步的提高和发展。 企业绩效管理的双重功能：为企业重要的人事决策提供依据；为调动全员生产的积极性、主动性和创造性，行使开发企业员工潜能的职能。
3、绩效管理的系统开发；
4、企业组织的绩效开发。
九、保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采用“抓两头、吃中间”的策略，具体方法：
1、获得高层领导的全面支持：没有企业高层的支持，企业绩效管理的系统将寸步难行；来源：考试大的美女编辑们
2、赢得一般员工的理解和认同：提高员工参与绩效管理的积极性和主观能动性；
3、寻求中间各层管理人员的全心投入：加大绩效培训与开发的力度，端正中层主管的认识，提高管理水平，使每个中层主管都成为积极有效的考评者。
十、绩效面谈的两项准备工作：可提高和保证绩效面谈的质量和效果
1、拟定面谈计划； 2、收集各种与绩效相关的信息资料
绩效面谈按内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。十一、绩效反馈的基本要求：针对性、真实性、及时性、主动性、能动性。
十二、绩效改进： 确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。
十三、分析工作绩效差距的方法：
1、目标比较法：考评期内员工实际工作表现与计划的目标进行对比；
2、水平比较法：考评期内员工实际业绩与上一期（或去年同期）业绩进行比较；
3、横向比较法：各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行对比。
十四、绩效考试的方法：
（一）行为导向型主观考评法：
1、排列法（排序法、简单排列法）：根据员工整体表现按优劣顺序排列。
简单易行，省时间；不能用于不同部门的员工比较。
2、选择排列法（交替排列法）：选择最优最劣分列两头，依次向中间排。较为有效，可用到自我考评，同级考评，下级考评等。
3、成对比较法（配对比较法、两两比较法）：逐个针对某一要素，将所有人员逐一比较，从最优到最劣排序；最后汇总求出考试要素的平均排序值。
能发现员工某方面出色或不足，但仅适用少量人员的考评。
4、强制分布法（强迫分配法、硬性分布法）：员工的能力行为等必须呈正态分布，可避免考证者过分严厉或宽容。
（二）行为导向型客观考评法：
1、关键事件法： 强调选择具有代表最好或最差行为表现的典型关键性事例作为考试的内容和标准。优点：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容是一年内的整体表现；以事实为依据，保存了报考记录。缺点：观察记录费时费力；能作定性分析不能作定量分析；不能区分工作行业的重要性程度，不能在员工间进行比较。
2、行为锚定等级评价法（行为定位法、行为决定性等级量表法）：
有效结合了关键事件法和等级评价法。考评的精确度高，具有良好的反馈功能，良好的连贯性和可靠性。
3、行为观察法： 根据员工某一行为发生频率多少进行打分。
4、加权选择量表法：
（三）结果导向型评价方法：
1、目标管理法：步骤（战略目标设定；组织规划目标；实施控制）
员工参与的过程，故积极性高，少失误，易反馈。 难以进行员工或部门间的横向比较，不能为晋升提供依据。
2、绩效标准法：适于非管理岗位的员工，需较高的管理成本。
3、直接指标法：需建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。
4、成绩记录法：被考评者自行记录成绩，上级主管验证真实准确性，外部专业评估决定绩效的大小。
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