第五章 薪酬福利管理 案例题
早上5：30，第一批上早班的工人来到了位于芝加哥市中心的马里奥特饭店。他们住在离大都市中心区最远的城市边缘，并且来自世界的各个角落。他们的工资是每小时7美元。马里奥特国际公司所雇用的134417名房屋清洁工、洗衣工、洗碗工以及其他小时工的工资也基本上在此水平。马里奥特公司认为这一工资水平是由劳动力市场决定的：“如果我们所支付的工资超过了雇员为我们做出的项献，那么我们将会使自己失去竞争力。”但是低工资雇员是需要是很容易忽视的。毕竟，如果一位深入研究工辞职，总会有其他的人兴高采烈地跑来接替他的工作。但马里奥特国际公司与其他一些低工资雇主正在把低工资雇员当成是一个富于调整性的、越来越重要的群体看待。他们反对用支付更高工资的做法来吸引质量更高的工人。不过，这些公司却采取了许多方式解决员工的待遇问题，其中包括雇员股票选择权、社会服务求助网、日托以及从接受福利求助到自食其力的工作培训课程，而他们设计所有这些项目的目的都在于留住员工，同时使得客户满意。
一些批评家们一直认为，马里奥特公司际上是在利用那些雇员的脆弱而占他们的便宜罢了，因为，他们在别处很难找到工作。尽管这些做法在某种方式上实际上又重新回到老式公司中所存在的那种家长制劳动力战略上去，但是它也引发了一些新的动向，即力图建立起一种更为持久的、更富有生产率的关系。
在前所未有的竞争中，马里奥特公司只有能够提供更高的生率并提供世界级的服务才能生存下去。而它的人力资源战略成功地使得雇员表现出对企业的忠诚甚至热情，许多人感到自己在公司内有发展的机会。分析家认为，马里奥特公司的雇员流动率大大低于其他大多数竞争对手。
马里奥特公司毫无疑问地已经与许多雇员建立起了密切的关系。“每天我穿上制服，觉得自己就像是一位NBA球员一样”李松这位在位于西雅图的马里奥饭店工作已经长达16年的吧台服务员这样自豪地说。李永远不会忘记当他刚刚到这家饭店的洗衣房工作才一天的时候，他的老板就在第二天下令洗衣房关上门，让所有的人都参加他母亲的葬礼。这一姿态得了李对公司一生的忠诚—尽管在那时公司为所有的雇员提供的股票期权还没有见到影子，李所掌握的所有英语知识都是从马里奥特公司学到的。现在，他利用自己从马里奥特公司得到的股票和工资已经拥有了自己的几处可供出租的房产。
在美国境内的马里奥特饭店为工人提供英语学习课程培训班—这是一种相对便宜但效率很高的手段。此外，马里奥特公司还在美国15个城市的饭店开发出一种培训班，这种培训班专门为过去政府福利救助者提供基本技能培训。在当年6月，该公司刚刚完成了建立资源阵线联合会的工作。这是一项可以使本公司雇员与地方的社会服务对接起来的全国性免费服务提供系统。在12月份时，公司将在华盛顿特区及其他两个地方开始一项新的计划，即培训员工，教他们如何成为更好的父亲和合作伙伴。第二年，马里奥特还将和其他两家饭店集团一起为亚特兰大的一个儿童之家举行开业典礼，这个儿童之家是一个带有资助性质的24小时看护服务中心。
马里奥特公司还率领28家公司—包括蓬尼公司、海特公司、麦克唐纳公司等来研究如何改善最低工资雇员的管理。在家庭与工作研究所（一家位于曼哈顿的非营利研究机构）的帮助下，一种所谓的雇主团体计划建立起来了，这一组织的主要目的在于分享最优的管理实践。
但是，无论是企业还是工会，对于低工资的工人和他们的需求相对来说了解得都还较长少，马里奥特公司只是从1993年才开始着手研究很快发现，1/4的工人存在某种语言障碍—其中最大的困难是不会说英语，马里奥特公司的工人在阅读和书写着65种不同的语言。
在这样的一种环境卫中，语言障碍几乎破坏了饭店的正常运转—有时情况会更糟。在美国境内的马里奥特国际公司中，有一半以上的饭店为工人提供英语课程培训班—这是一种相对便宜但效率很高的提高生产率的手段。然而，除了语言的问题之外，管理人员所遇到的更为紧迫的挑战却是非常大的文公差异。
马里奥特公司能够为运用从总部传下来的套人力资源管理系统创造出相同的献身精神吗？从某种意义上说，这种标准化项目的有效性是很容易得到证明的。马里奥特公司的资源阵线联合会以100多种语方雇员提供服务项这是任何一位经理人员都无法掌握的外语数量。到目明为止，已经有大约7000个电话打进来要求提供服务，并且公司为他们安排了社会工作者，这些雇员发出在自己所在的社区能够得服务。根据马里奥特公司的预测，由于自己在人员流动、缺勤以及消极怠工等方面所获得的收益，它因此而获得的成本节约可以达到其200万投资额的5倍。
不过，马里奥特公司批评者们仍然还在不停地问,为什么不能简单地支付更多的工资了事呢?
“他们的伪善做得实在是登峰造极了,”饭店工人工会的财务秘书这样评价说.而坚持使自己的工资与工会工资具有可比性的马里奥特则坚持认为,公司一直都是在努力实现对工人的公平对待:“我们雇用了以前从来没有找到工作的人,我们给了他们的机会。”这种说法在很大的程度上是对的。但是，这并非一个利他主义的完美故事。马里奥特公司对待低工资这一困境的非同寻常的做法实际上受自我利益的驱使的：帮助工人可以降低成本同时提高生产率。这对于公司无疑是有很大好处的。
问题：
1.在本案例中我们可以看到,对低技能员工的保留也是需要花钱的,而且有些计划的成本还相当高。那么，这些雇主为什么愿意以这种方式花钱，而不是像某些人建议的那样仅仅采取提高工资从而吸引高技能的劳动力的做法？
2.管理理论最强调匹配，所谓的一企一版，成功的经验从来不能成功地移植.只能作为我们管理工作的借鉴.换句话说,马里奥特的成功经验绝非适用于一节企业,那么,您所在的企业采取什么样的薪酬策略,其有效性如何?该如何改进之,使得薪酬能够产生更大的激励作用?
1992年11月，A公司在H省高新技术产业开发区注册成立。注册资金1000万元，企业性质为民营。创办之初，只有5人，其中4人人是本科学历，一位是硕士学历，全部来自机关和事业单位。
公司主营电脑应用系统（软硬件）。1993年销售收入880元，税前利润500万元。1994年因该产品利率高，市场需求量大（大约4亿元），迅速出现竞争对手，产品价格一降再降。又因内部变故影响了员工士气，且竞争对策有误，市场严重受挫。该产品1994年销售收入174万元，亏损额约为10成元。1994年5月，公司与一合资企业签订了PDA产品国内销售部代理合同，并于同年获利172万元。1996年PDA市场疲软，加之公司内部收入分配及管理等原因，收支持平，但5个创始人中3个辞职。1997年公司亏损200万元，1998年预计亏损额超过300万元。
A公司的兴衰，除了外部环境的影响，更多在在于内因，尤其是其分配制度可以说决定了A公司的成长与发展。
A公司创业之初的分配制度（1992-1993年）
公司所有职工除了总经理外全部为聘用，职工收入分为工资、奖金和福利三部分。工资依据岗位而定，其分为副总经理、部门经理、业务主办及一般职员四个层次，奖金按月视经济效益而定。无论是工资还是奖金全部实行保密，并规定公司任何员工不得打听他人的工资，也不得将自己的工资告诉别人，违规一律予以辞退。
A公司发展壮大时的分配制度（1994-1995年）
随着公司业务迅猛发展，人员不断增加，原收入分配制度已不适应公司快速发展的需要。首先，员工增加后，员工的业绩考核难度加大，保密工资制在控制方面明显存在劣势。其次，工资保密制对公司有利，公司调控幅度大，但对员工来讲完全受制于公司老板，导致唯总经理是从这样一种高度集权模式。第三，工资保密制度实则难保密。任何组织中很难保证没有非正式组织。非正式组织的存在，就必然会由于利益和兴趣的共同点而相互达成私下联盟，共同通报信息，如此一来保密工资制如同虚设。
因此，自1994年始公司实行新的分配制度。工资部分实行岗位工资，是什么岗位就拿什么工资，全部公开明朗化，增加透明度。工资标准参考同行业的市场工资率，略高一点，目的在于吸引更多的人才。奖金部分仍采用保密制，年终评选2-3名最佳员工，每人奖金8000元。
A公司成熟期的分配制度（1996-1998年）
初创时公司一无所有，当经过短短的4年发展成为资产达2000万元的企业时，如何采用有效的收入分配机制来保证企业长期稳定发展，来确保创业人员心理平衡而安心工作，如何进一步激励员工为企业的发展而奋斗，这是快速发展型企业普遍存在的问题。在绝对数字上A公司员工的收入高于同行业标准，问题的根本是要解决创业人员的收入分配问题。公司员工持股的呼声日增，而A公司仍执行原工资制，与老板的谈判失败后，创业人员先市场大环境疲软，A公司业务每况愈下，分公司纷纷倒闭，A公司开始走上了没落之路。
问题：
1、 工资保密制有什么优点和缺点？
2、 公司发展壮大时的分配制度有什么优点和缺点？
