摩托罗拉和西门子相似的下滑曲线的背后，是它们遇到了“快”业务和“慢”业务的冲突。
　　“HelloMoto”的口号要变为“ByebyeMoto”了。
　　在经历过亏损冲击、高管离职等不利影响后，摩托罗拉终于再出狠招：将公司一拆为二，一家公司将专注于手机业务，另一家公司则将专注于宽带和手机解决方案业务。据说，幕后的逼宫者是股东之一的富豪投资者卡尔。伊坎（CarlIcahn）。
　　摩托罗拉从盛至衰，让人不胜唏嘘，一个关键的疑问是：摩托罗拉手机业务会成为下一个西门子吗？
　　两公司的“不幸”有太大的相似点，摩托罗拉正在大跨步地重蹈西门子的覆辙，我们不妨称之为“西门子黑洞”：
　　首先，两个公司有着类似的爆炸引线。S55系列是“西门子黑洞”的引线，曾给西门子划出了一道灿烂的烟花，曾经大受欢迎，但它也是西门子走向衰败的标志。
　　摩托罗拉的引线是V3，成也V3，败也V3.看一组数据对比：2004年第四季度，摩托罗拉售出的2900万部手机中，V3占了75万部。2005年第四季度，摩托罗拉手机发货量达到4470万台，据市场调研机构iSuppli估计，V3手机至少占了三分之一。到后来，V3几乎成为摩托罗拉手机的代名词，一个公司的未来放在一款系列型手机身上，危险的种子就开始发芽。
　　其次，他们都遇到了类似的战略性大麻烦，而导致综合实力急剧下降。先看看西门子，它的战略失误可以归结为“缺乏远见，战略不清晰”，在手机的更新换代上，西门子反应缓慢，手机上市往往比竞争对手晚半年到一年，一些大的技术趋势没能及时抓住。
　　再看看摩托罗拉，它也坠入这个“黑洞”中。摩托罗拉误判了技术的趋势，它没有把握上3G的节奏，同时在芯片供应商上不够前瞻性。像西门子一样，摩托罗拉对产业的理解不够有远见。根据GFK研究报告的数据，2004年是一个分水岭年，2005年前，是明星机型的天下，2005年后，是细分市场的天下，在这方面，摩托罗拉似乎仍然沉寂在过去“一机救主”的幻想里，不断地强化V3超薄机型的姊妹版，而缺乏系统化的竞争力。其直接后果是，摩托罗拉在中国等新兴市场的份额下降，财报显示，中国市场从2006年的11%下降到2007年的7%，亚洲市场从2006年的11%下降到9%.
　　第三，他们都遇到了内部的“软”危机。西门子公司相对死板、教条的管理机制使得它在快速变化的手机战场中非常不适应。
　　摩托罗拉的文化曾被内部人称为“磨磨蹭蹭，拖拖拉拉”。摩托罗拉这几年大搞内部变革，但是，这种变化很频繁，而且调整的时间很长，这种“内耗”使得摩托罗拉一直没有攻克几个内部难题：创新乏力、速度缺乏、部落战争。
　　这些相似的下滑曲线的背后，是它们遇到了“快”业务和“慢”业务的冲突，当手机业从过去的“慢”业务变为生死时速的“快”业务，原有组织架构、文化、系统的冲突也会快速被放大。摩托罗拉手机业务的下降幅度也是如此快速，从2006年284亿美元的销售额到2007年的190亿美元。
　　摩托罗拉能逃离快速滑向西门子覆辙的命运吗？正如一位摩托罗拉员工的批评“目前看来，摩托罗拉的其他高管同以前一样不称职”。看来并不妙。