管理的本质
　　现在的问题是，大多数管理者还没有真正意识到互联网技术对管理可能产生的影响。哈默尔认为，这也是可以理解的。从历史上看，组织和管理创新都是滞后于技术创新。例如17世纪末步枪开始在欧洲战场上投入使用时，很长一段时间内作战编队仍旧采用冷兵器时代的方形纵深队形（队形中间弓箭手射出的箭越过前面战友的头飞向敌人），大概在100年之后，编队队形的规模和范围才有了较大的改变，以更好地发挥步枪的优势，这期间几代将军死去，方才让新的军事指挥者得以放手尝试和采用新的作战方法。
　　哈默尔认为，管理者需要认识到，目前企业的现状基本上是“21世纪基于互联网的商业流程、20世纪中期的管理流程和19世纪的管理原则”的三位一体。要利用互联网的力量实现管理体系的创新，从而为企业打造真正持久的竞争优势，管理者首先要颠覆和扬弃传统的管理原则和管理理念，他们的思维应当从“如何让员工服务于组织的目标？”，转变为“如何改造组织，以更好地激发员工的创造力、热情和主动性？”，他们需要认识到，想象力和承诺这两样东西，员工每天都有权选择是否把它们带到自己的工作里来。
　　“设计缺陷”和互联网修补方案
　　哈默尔认为，有5大内在的“设计缺陷”决定了传统的科层制组织管理模式在21世纪的管理挑战前显得已成强弩之末，而互联网能够提供相应的修补方案。
　　● ，权力分配决定话语权。层级组织中越是处于下层的员工，或者说越是持非传统观点的员工，就越没有被听取意见的机会。反之，高级管理人员往往因为位于顶层，他们的声音就具有了很高的“可信系数”。
　　互联网方案：意见民主化。互联网是一种思想统治（thoughtocracy），它彻底摧毁了精英对话语权的垄断，造成了线上的意见洪流。如果管理者希望有效地提升组织里对话和决策的质量，可以考虑大胆地鼓励员工写内部博客（如果他们希望匿名就让他们匿名），可以让高管人员对热门的博客帖子给予反馈，让一个员工委员会对月度帖子（例如具思想性的、逗的、勇敢的帖子）进行奖励。当然，这样做可能会带来人身攻击、信息外泄等负面后果，但是它同时也把不满的意见摆到了桌面，抓住了改进决策质量的机会，激活了那些感到不能就自己关心的议题自由发表意见的员工的智慧，管理者应该能够判断这里的得失孰轻孰重。
　　● 第二，创新隔离。许多企业把创新的责任视为研发或新产品部门“创造型员工”的专责，认为其他人于创新没有什么关系。这种创新隔离让“普通员工”没有机会发挥他们的想象力，也限制了公司的整体创新业绩。 考试大论坛
　　互联网方案：把创新工具分发给员工。实际上，每个公司里都有很多多才多艺的人，问题是如何进一步赋予他们必要的资源和环境，让他们变成业务创新的高手？是不是每个员工都可以得到创新所需要的工具，可以方便地接触到顾客资料和竞争对手情报，可以下载详细的财务模型来分析成本、价格、人员等变量的改变对利润率的影响，可以在内部网上查看详细的关键业务流程图从而对工作流程的改进机会进行分析，可以利用CAD软件模拟设计新产品，可以通过内部网站收集同事对自己新想法的意见？如果这些问题的答案是否定的，那这家企业就还不是互联网驱动的企业。
　　● 第三，信息不充分下的决策。狂妄自大、一意孤行、对不同意见的忽视等因素往往影响到企业高层的决策质量。一项对企业高管人员的研究显示，他们承认有1/4的决策是错误的（独立审计的结果会更高）。另外一项研究则显示，CEO们经常在由于判断失误为并购案开价过高。这里真正的问题在于，单靠少数一批高管的力量来对一项复杂的战略决策做准确的成本收益分析是一项不可能的任务。
　　互联网方案：培育一个“判断市场”。互联网是一个绝佳的对成千上万种意见进行比较的工具，而且已经催生出许多“意见市场”。可以基于同样的道理在公司内部运用各部门员工的智慧来判定一个项目预期回报的“赔率”。例如假设某高管将自己牵头负责的一个项目在特定时间段内获得特定回报率的初始赔率设为“5：1胜出”，员工们可以就这一赔率投票支持或者反对，如果反对的人数超过支持的人数，这位高管就必须调整自己对项目设定的赔率。当然，公司高管可能依然会坚持推进该项目，但是如果该项目在多数员工吃怀疑态度的情况下失败了，他就需要出来解释清楚其中的原委。这种透明的流程将可以减少投资决策受个别人过分影响的情况。
　　● 第四，新想法的买主垄断。硅谷的企业家普遍会得到多家VC的认可，但是多数财富500强企业的员工在产生了一个新想法之后，却只有一个让他寻求资金支持的地方——他的上级。这就在新想法和企业资源之间筑起了一道很大的障碍。
　　互联网方案：组成一个内部天使投资队伍。借鉴Zopa、Prospect等在线银行帮助借贷双方之间开展自助式借贷业务的做法，让公司内那些急切想把自己的想法付诸实验的员工得到更多的融资渠道。许多大公司内有成百上千的人拥有超过10万美元/年的预算控制权，如果他们可以把自己可自由支配预算的55%投向公司内任何一个他认为有潜力的创新项目，那公司内部的创业者们就会有很多机会吸引到“天使投资人”。那种虽然是很好的主意，仅仅是因为直接上司的偏见或部门内既定的优先顺序，所以由于缺乏资源支持而夭折的情况将不复存在。
　　● 第五，无法做到权力和能力的匹配。企业经常需要面对的一个麻烦是，在快速变革的环境中，许多核心领导的能力迅速折旧，从而出现高管层人岗不匹配的情况。在大企业里面，权力的再分配是非常麻烦的事情，所以往往在人岗不匹配情况出现与权力调整之间出现很大的时间差。企业为这个时间差付出的代价就是，它们无法及时根据环境的快速变化进行及时的调整和变革。
　　互联网方案：反向负责制（reverse accountability）。在理想的管理系统中，权力会自动根据管理人员的知识、能力变动情况进行重新分配。你可能会很难想象：在一个组织里权力是一种流动的东西，总是平稳地流向那些能够创造价值的人，同时离开那些在价值创造上开始显得相形见绌的人。互联网上的权力和影响力是对实际领导力的反映，而不是某种任命的结果；互联网上的层级是自下而上建立起来的，而不是自上而下建立起来的，从这个意义上说，互联网的层级是一种自然的层级。可以想见，这种反向负责制是针对组织适应力下降风险的一份合适的保险单。