如果仅仅把环保看作社会责任，而非经营战略，必将被淘汰！
　　你是如何理解企业绿色竞争力的？可以稍作停顿，想想你的答案是什么。
　　我们曾经为此采访过很多专家和企业，希望利用他们的智慧，总结出令人信服的答案。结果呢，多数人都迷茫了。原因很简单，他们压根就没想过这个问题，还习惯把环保看作社会责任，而非经营甚至战略层面的话题。
　　应该用战略眼光看待环保问题，这就是我们研究绿色竞争力的出发点。在分析很多企业案例之后，我们发现，“绿色”在企业内有着极强的渗透力——从经营环节的生产、采购、营销，到企业文化修炼，再到战略转型。“绿色”足以掀起一场革命，而绿色竞争力的形成，将使企业核心竞争力如虎添翼，它的地位甚至高于价格竞争力（见模型一）。
　　至于说，绿色竞争力是否该有这么高的地位，这取决于你如何理解，如何去做。著名竞争战略大师迈克尔。波特说过，企业归根结底要获得两种竞争优势：一是低成本；二是差异化。绿色竞争力当属于后者，或许你还有疑问：环保所带来的成本增加，岂不是与前者很矛盾吗？你会在接下来的论述中得到答案，我们也将逐一分析与绿色竞争力相关的种种因素，以及如何识别它，但重要的，还是要找到塑造这种竞争力的途径和对策。
　　跨国公司绿色经营的启示
　　跨国公司为什么热衷于建立产品、工艺和管理的绿色标准呢？因为他们知道，这是建立行业竞争优势的基本路径。如果一家公司的绿色标准得到社会认可，不仅会带来难以估量的商业利益，还会迫使竞争对手跟随。
　　很多宝贵经验，都是跨国公司经历惨痛教训后，所总结出来的。GE这家全球受尊重的企业，就有过很不光彩的纪录。在上世纪60年代，它曾向美国哈得逊河倾倒过大量的多氯联苯污染物，虽然当时没有限制的法规，但40多年后，GE仍被判罚5亿美元清理河道。这个事件说明，因环境问题引发的财务风险，是巨大而可怕的。联想集团大中华区总裁陈绍鹏很赞同这种观点，他认为，中国企业如果不赶快行动起来，将来是非常危险的。
　　再说到日本汽车的崛起，很多人都知道，日本汽车是借助能源危机打进坚固的美国市场，进而横扫全球的。从那以后，跨国公司才真正意识到，环保之于企业是何等重要，纷纷开始制定绿色经营战略。著名的，如索尼的“绿色合作者制度”，GE的“绿色创想”，NEC的“生态行动计划”，惠普发起的“绿色与产品生命周期计划”等等。
　　NEC是全球早实施绿色管理的企业之一，它设有专门的环境保护部门，有完整的环境宪章，有科学的执行体系“计划—执行—检查—行动”。在引导消费者绿色消费中，NEC获得过巨大的利益。再看索尼是怎样做的，除对自己有严格的环保要求外，索尼还对供应商进行审查，按不同的环境指标分为5个等级，等级的供应商，有资格与索尼优先合作。
　　通过研究这些知名企业，我们得出一个结论：它们的环保都经历从被动到主动的过程，经营思维和获利方式也随之改变，环保不再是负担，而是一种有益的投资。通用汽车、沃尔玛、BP、杜邦、拜尔和施乐等，它们无不如此。我们着重分析过GE的案例，绿色产品每年可为它创造上百亿美元的收入。还有什么商业战略，能获得如此巨大的回报呢？
　　回到前面提出的那个问题——环保成本的增加是否与获得低成本优势相悖？首先你必须清楚，当消费者环保意识加强，法规越来越严格时，环保将是必要的成本支出。从跨国公司来看，即便面临利润下降的问题，它们也不会减少环保支出，因为巨大的环境风险，让它们不敢冒险抗法。
　　相反，通过建立绿色管理体系，提高能源利用率，跨国公司也换取到新的竞争优势——因获得消费者的好感，使产品价格、市场份额得到提升。从消极、积极到主动，这基本就是跨国公司绿色经营走过的过程。不过，我们也看到企业追求利润时，表现出的贪婪。国家环保总局一下子曝光130家跨国公司，正是为此敲响警钟。
　　绿色竞争力模型
　　大家都知道，联想是北京奥运会的TOP赞助商。联想从这种合作中，除了获得品牌价值的提升外，它还能得到什么呢？联想副总裁杜建华告诉笔者，本届奥运会倡导绿色，这给联想技术研发提出很大的挑战，必须自我突破。他打个比方，联想向奥运会提供的节能电脑，假设中国都使用这种电脑的话，每年可节省200亿度电，相当于150万人口城市一年的用电量。
　　GE每年在绿色技术上的投资超过10亿美元，它希望占领绿色市场，并且保持技术领先。在应对绿色挑战时，研发能力也将获得快速提升。因此在模型二当中，绿色竞争力和技术研发是互相促进的关系，它们同时作用于企业核心能力的再提升。
　　再来看产品竞争力，绿色能让消费者容易识别品牌价值，也是产品附加值的体现。松下电器中国区营销副总经理戴俊说，松下开发了很多绿色产品，这些产品的价格稍高，可能导致部分消费者不愿接受，但随着消费者环保意识增强，能源消耗支出越来越高后，绿色产品一定是有竞争力的。这是大趋势使然。
　　在模型二的底部，我们给出企业必须进行绿色革命的内外部因素。在环保和企业经营之间，这些因素往往是互相冲突的。比如从外部来看，企业将面临被处罚和形象受损的危险，消费者需求正发生变化，能耗的成本增加；在内部呢，运营成本增加，利润暂时下降，融资困难等。国内银行已开始实行对环保不达标企业拒绝贷款，这类“紧箍咒”会越来越多。
　　可以预见到，在企业未来的经营环境中，上述的任何一条都无法回避，触雷的代价也许非常惨重，必须主动寻找解决的办法。国内很多企业已经开始尝试建立绿色管理体系，比如联想成立环保部门，负责监督设计、研发和生产等环节的环保问题。康佳则通过工艺流程改造，实现无铅化生产，拥有严格的绿色管理体系。中国企业每迈出一步，都是意识和行为的巨大转变。
　　构建绿色竞争力五步法
　　当越来越多的中国企业遭遇绿色壁垒时，我们应该醒悟到，“高质低价”已不再是竞争的惟一法宝，我们需要寻找决胜于未来的新的竞争优势——绿色竞争力！
　　那么，该如何获得这种竞争力呢？通过研究后，我们把实现绿色竞争力的途径分为五大步骤：绿色生产、绿色管理体系、绿色供应链、绿色营销、绿色财务核算。这五大步骤涵盖从生产、采购、物流，到管理体系、营销等所有的经营环节，彻底把环保理念融入到企业中。
　　但是要做到这些，还有一个为关键的前提——企业领导者和领导团队要树立和统一环保意识，只有这样，环保行动才能落地。GE的“绿色创想”之所以能在34万员工中迅速推行，关键之一就是其董事长兼CEO杰夫。伊梅尔特的强力推动。
　　首先要做到绿色研发设计和绿色生产。这是提升企业绿色竞争力基础的一步，但对于中国这样的制造大国而言，这却是急需解决的问题。是否绿色，必须从研发设计源头抓起。松下电器（中国）正在推行“绿色计划”，承诺用3年时间，使在华30多家工厂全部实现清洁生产——不污染环境，不使用有害材料，提高资源利用率。再如国内的康佳电子，它通过对生产工艺的改造，实现了无铅化生产，并对回流焊、波峰焊等关键设备进行升级。
　　目前很多受到环境处罚的企业，大多是因为生产环节没过关，如过量排放废气、废水，噪声超标等。可以预见，国家的环保法规和处罚力度都将更严格，谁都不可能侥幸逃脱。
　　其次是完善绿色管理体系——主要是指国际通行的ISO14001环境管理体系，这个体系包含产品生命周期环境评估、环境意识培养、机构和职责制定、环境指标计划等内容。目前在国内，家电和电子消费类企业推行较早。如联想已经设立专门的环境管理部门，制定绿色产品生命周期管理计划、绿色商务管理计划等，推动国内PC行业环保标准的提升。
　　环保是很多国际知名企业选择供应商的重要标准之一。如前面提到的：索尼按环境标准把供应商划分为5个等级，而等级就是看有没有通过ISO14001认证。沃尔玛也是如此，无法达到环保标准的供应商，将中止与其的所有合作。如果没有严格的绿色管理体系，也就意味着，将失去很多合作伙伴和商机。
　　第三步是构建绿色供应链，把绿色理念融入采购、设计、物流和销售等环节。富士能拥有完整的绿色采购体系，其中，对有害化学物质的限制就多达几百种。通用汽车则通过绿色供应链管理，来降低整个供应链的能耗和排放，比如帮助供应商提高环保能力、资源利用率等。还有一个典型例子是惠普，它采用大量包装方法：将多个产品放入一个大而且打开后能重新盖紧的箱子。这主要是为了降低包装的废料，同时也大大降低收取、存放及使用的处理费用。惠普还使用了产品生命周期分析工具，让工程师在开发产品时，能够减少材料和能源的使用。
　　第四步是绿色营销。这是企业获得绿色竞争力不可或缺的环节，要通过相关营销活动，树立企业绿色形象，引导消费者重新识别品牌价值，并促进绿色产品的推广和销售。这样，企业可以巩固其绿色产品市场地位，开拓绿色市场容量。譬如，诺基亚已经推出多款环保手机，由此获得了很好的销售业绩，同时，它还在全球85个国家建立回收废弃手机和配件的收集点。北大方正也提出绿色电脑概念，从设计到装备都融入环保理念。
　　后是绿色财会核算，以此衡量绿色成本和绿色收益，其中包括环境成本、环境资产、环境负债和环境收益。由此可以看出，环境是被当作重要资产来经营的。很多跨国公司在公布年报的同时，还公布绿色年报，以说明在环境方面的投入和收益。在很多发达国家，这些绿色财务指标，都是衡量企业业绩的重要数据，甚至能影响到一家上市公司的股票价值。